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«Nous ne nous cantonnons pas aux traditions de 1831»

En sept générations, le groupe Bossard a transformé un petit commerce local de vis en un fabricant national, puis en un leader mondial du marché des techniques d’assemblage. Selon le président de son Conseil d’admi­nistration, Thomas Schmuckli-Grob, la réussite de cette entreprise n’est pas le résultat d’une recette de fa­mille secrètement gardée. Ou peut-être que si?

Quel est le secret de la longévité du groupe Bossard?
Thomas Schmuckli-Grob: La fierté et la joie d’entreprendre et de proposer à nos clients du monde entier des produits porteurs de sens. Par exemple, quand Stadler Rail livre un nouveau composant pour le train Flirt, nous partageons son enthousiasme car nous avons pu y contribuer. Il en est de même lorsque ABB met en place le robot YuMi. Nous sommes également aux côtés de John Deere, Dela­val et bien d’autres entreprises. Cette joie d’entreprendre nous a été transmise par la génération de nos parents et nos grands-parents et nous la transmettons à notre tour à nos enfants.

Au cours de ses 185 ans d’existence, l’entreprise a-t-elle connu des périodes de crise ou menaçant son existence même?
L’entreprise est en fait née d’une crise: le commerce florissant de la soie et du tissu de la famille Kolin entre Milan et Zoug connaît des difficultés à la fin du XVIIIe siècle lorsque la Révolution française éclate. Maria Paula Kolin et son mari, Franz Kaspar Bossard, sont contraints de quitter le marché de la soie. C’est alors qu’ils créent un commerce de vis. Pendant quatre générations, ce sont surtout les femmes qui dirigent l’entreprise, tandis que les hommes sont souvent dans la politique ou l’armée.

Récemment, l’entreprise a connu deux coups durs, sources de crises: en 2001, le président du Conseil d’administration Peter Boss­ard est décédé au cours de la fusillade du Parlement de Zoug. Et en 2004, son frère, le CEO Heinrich Bossard, a été victime d’un crash aérien.

Comment la famille a-t-elle fait face à ces coups du sort?
Notre famille était choquée, triste et très touchée, et a connu une crise grave. Ce sont nos collègues, à tous les niveaux de direction, de tous les services et de tous les sites qui nous ont aidés à surmonter cette situation difficile. Ils ont assumé encore plus de responsabilités et ont réelle­ment porté l’entreprise, ainsi que notre famille. C’est grâce à eux que nous, la septième génération, avons pu reprendre des forces et nous poser une question cruciale: pouvons-nous collaborer à la tête de l’entreprise? En avons-nous les capacités? Et voulons-nous vraiment assumer cette responsabilité?

„Les actions de collaborateurs témoignent de notre conviction: c’est le personnel de Bossard qui fait la réussite de notre famille et de notre entreprise.“

Depuis, comment l’entreprise s’est-elle développée?
Je souhaiterais mettre en avant trois points: tout d’abord, nous avons réussi à répondre uniformément aux besoins de nos clients du monde entier, avec la même passion et les mêmes produits et services. Nous proposons les mêmes services de conseil en ingénierie, les mêmes solutions de logistique et les mêmes produits à ABB en Chine, à Turgi (Argovie) ou en Pologne. De plus, nous avons connu une forte croissance, notamment grâce à nos acquisitions. Nous nous sommes rapidement et largement implantés en Allemagne sur un marché nouveau et important pour nous, tout comme aux Etats-Unis. Enfin, nos services innovants, en logistique par exemple avec notre «SmartBin» – un système de gestion des petites pièces avec approvisionnement automatique grâce à des capteurs – , sont très appréciés par nos clients.

Quelle est la place de la tradition aujourd’hui?
Nous visons une croissance qualitative. Nous ne voulons pas nous développer à n’importe quel prix, même si nous devons y accorder plus de temps. La tradition est encore très importante dans nos relations avec nos collaborateurs et collaboratrices. Carl et Walter Bossard, de la cinquième génération, ont transformé un petit commerce local en une entreprise nationale et introduit les actions de collaborateurs. Ils étaient convaincus que l’entreprise ne pouvait se développer que si des collaborateurs et collaboratrices perfor­mants étaient impliqués. Avec ces actions, ils ont donné un signal clair et témoigné d’une conviction qui ne nous a pas quittés: ce sont les cadres et le personnel de Bossard qui font la réussite de notre famille et de notre entreprise.

L’entreprise a-t-elle parfois traîné la tradition comme un boulet?
Depuis que j’y travaille, soit environ 20 ans, ce n’a jamais été le cas. C’est probablement dû au fait que nous ne nous cantonnons pas à la tradition de 1831. La famille apporte constamment de nouvelles idées et méthodes et adopte une approche libérale. Nous faisons preuve d’ouverture d’esprit, de responsabilité et de pragmatisme. La preuve: Kurt Reichlin, extérieur au groupe, a pris la tête du Conseil d’administration pendant les années de crises de 2001–2007 et David Dean, CEO «externe», dirige avec succès l’entreprise sur le plan opérationnel depuis près de 20 ans. Lorsque les meilleurs talents la dirigent, l’entreprise progresse.

„En tant que partisan de notre forme de démocratie, je défends les systèmes qui permettent un équilibre des pouvoirs. J’apprécie les dirigeants qui savent écouter.“

La société majoritaire contrôlant Bossard est la holding Kolin, qui détient toutes les actions Bossard des 36 membres de la famille et de la fondation d’entreprise familiale, ainsi que 28% du capital et 56% des voies à l’Assemblée générale. Quelles sont les réper­cussions de cette structure pour vous, en tant que président du Conseil d’administration?
Il est très précieux d’avoir un actionnaire principal dont on connaît les intentions et dont je connais l’ADN. C’est gage de stabilité, de prévisi­bilité et, dans notre cas, de vision à long terme, donc de durabilité.

Dans quelle mesure cette structure limite-t-elle votre pouvoir?
Sur la question du pouvoir, en tant que Suisse et partisan de notre forme de démocratie, je défends les systèmes qui permettent un équilibre des pouvoirs. Dans les affaires, j’apprécie les cadres qui partagent le pouvoir, savent écouter et qui dirigent avec des arguments, de la passion et une grande force de persuasion.

En 2005, les membres de la famille ont établi une directive qui définit entre autres la manière dont doit être dirigée l’entreprise.
Elle commence par la phrase suivante: «Business first». Cela signifie que tout ce que nous faisons doit permettre la prospérité du groupe Bossard. Les familles Bossard laissent beaucoup d’argent dans la holding Kolin et renoncent à des dividendes élevés. Pourquoi? D’abord pour économiser en prévention d’une crise, mais également pour pouvoir cofinancer à tout moment des in­vestissements durables. «Business first», cela signifie également qu’en cas de doute, les besoins de l’entreprise sont prioritai­res.

Daniel Bossard, fils de Heinrich Bossard, prendra bientôt la tête des opérations du groupe. Cela ne vous posera-t-il pas de problème de devoir contrôler, en tant que président du Conseil d’administration, le cousin de votre femme?
Daniel et moi nous connaissons et travaillons ensemble depuis 20 ans. Ce qui va changer, c’est que nous serons respectivement président du CA et CEO. Et je m’en réjouis. Il sera à la tête de la direction du groupe et sera chargé d’en diriger les affaires cou­rantes. Au sein du Conseil d’administration, nous aurons pour mission de mener Bossard sur la voie d’un avenir prospère. A l’heure actuelle, la priorité du conseil est de préparer l’avenir dans un environnement complexe qui comporte de nombreux points d’interrogation. Pour le moment, le contrôle de la direction de l’entreprise passe au second plan. »

Dr Thomas Schmuckli-Grob
Président du Conseil d’administration
du groupe Bossard