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«Wir eifern nicht einfach der Tradition von 1831 nach»

Die Bossard Gruppe hat sich über sieben Generationen vom lokalen Eisenwarengeschäft zum nationalen Schraubenhersteller und schliesslich zum globalen Marktführer für Verbindungstechnologie entwickelt. Dieser unter­nehmerische Erfolg beruht laut VR-Präsident Thomas Schmuckli-Grob auf keinem Familien­geheimnis. Oder doch?

Was ist das Geheimnis der Langlebigkeit der Bossard Gruppe?
Thomas Schmuckli-Grob: Stolz und Freude am eigentlichen Betrieb und an der Möglichkeit, für unsere Kunden rund um die Welt et­was Sinnstiftendes gestalten zu können. Wenn Stadler Rail zum Beispiel eine neue Flirt-Zugskomposition ausliefert, freuen wir uns mit, weil auch wir dazu einen Beitrag leisten konnten. Ebenfalls sind wir beteiligt, wenn ABB den Roboter Yumi installiert. Mit dabei sind wir auch bei John Deere, bei Delaval und bei vielen anderen Firmen. Diese Freude am Betrieb hat die Eltern- wie auch die Grosselterngeneration vorgelebt und ihren Nachkommen jeweils weitergegeben.

Hat es in der über 185-jährigen Geschichte des Unternehmens auch kritische oder existenzbedrohende Situationen gegeben?
Die Geschichte der Firma beginnt sogar mit einer Krise: Der zwischen Mailand und Zug florierende Seiden- und Garnhandel der Familie Kolin geriet Ende des 18. Jahrhunderts in den Wirren der Französischen Revolution in Schwierigkeiten. Maria Paula Kolin und ihr Mann, Franz Kaspar Bossard, mussten den Seidenhandel runterfahren. Sie gründeten dann ein Eisenhandelgeschäft. In den ersten vier Generationen waren es vor allem die Frauen, die das Geschäft führten, dieweil die Ehemänner über weite Strecken entweder in der Politik oder dann im Militär waren.

In der jüngeren Geschichte verursachten zwei Schicksalsschläge einschneidende Krisen: 2001 kam der damalige VR-Präsident Peter Bossard beim Anschlag im Zuger Parlament ums Leben. Und 2004 verunglückte sein Bruder, CEO Heinrich Bossard, bei einem Flugzeugabsturz tödlich.

Wie hat die Familie diese beiden Schicksalsschläge verarbeitet?
Wir waren als Familie geschockt, traurig, betroffen und offensichtlich in einer schweren Krise. Geholfen haben uns in dieser schwierigen Situation die Kolleginnen und Kollegen im Geschäft, und zwar auf allen Führungsebenen, in allen Abteilungen an sämtlichen Standorten. Sie haben noch mehr Verantwortung übernommen und den Betrieb und uns als Familie getragen. Sodass wir von der siebten Generation neue Kraft schöpfen und uns den entscheidenden Fragen stellen konnten: Können wir in der Fir­menleitung mitarbeiten? Haben wir die dafür notwendigen Fähigkeiten? Und wollen wir diese Verantwortung auch wirklich übernehmen?

„Die Mitarbeiteraktie signalisierte die Überzeugung: Die Familie und das Geschäft sind nur so gut wie die Belegschaft von Bossard.“

Wie hat sich die Firma seither entwickelt?
Drei Elemente möchte ich hervorheben: Wir haben es geschafft, unsere Kunden auf der ganzen Welt mit der gleichen Passion und den gleichen Produkten und Dienstleistungen aus einer Hand zu bedienen. ABB erhält in China die gleiche Ingenieurberatung, die gleiche Logistikunter­stützung und das gleiche Produktsortiment wie ABB in Turgi oder ABB in Polen. Zweitens sind wir stark gewachsen, auch dank Firmenzukäufen. Wir haben dabei in Deutschland in einem für uns neuen und wichtigen Markt schnell und breit Fuss gefasst, ebenso in den USA. Und drittens finden unsere innovati­ven Dienstleistungen, in der Logistik zum Beispiel mit unserem «SmartBin» – einer sensorgesteuerten Bestandesverwaltung für Kleinteile mit automatischer Nachbestellung –, bei unseren Kunden einen sehr guten Anklang.

Wie sehr spielt die Tradition weiterhin eine Rolle?
Wir streben ein qualitatives Wachstum an und wollen nicht wachsen um jeden Preis, auch wenn wir uns dafür mehr Zeit geben müssen. Die Tradition spielt auch im Verhältnis zu unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine wichtige Rolle. Carl Bossard und Walter Bossard aus der fünften Generation, die aus einem lokalen ein nationales Geschäft gemacht haben, haben seinerzeit die Mitarbeiterak­tie eingeführt. Sie waren überzeugt, dass das Geschäft nur weitergeht, wenn tolle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter engagiert mitwirken können. Mit den Aktien setzten sie ein Zeichen und signalisierten eine Überzeugung, die heute weiterhin gilt: Die Familie und das Geschäft sind nur so gut wie die Kader, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Bossard.

Gab es auch Momente, in denen die Tradition einengend wirkte und gar zur Fessel wurde?
Seit ich dabei sein darf, und das sind rund 20 Jahre, habe ich das jedenfalls nie erlebt. Es dürfte daran liegen, dass nicht einfach der Tradition von 1831 nachgeeifert wird, sondern dass die Familie stets fortschrittlich und liberal denkt und handelt. Dass mit Kurt Reichlin in den Krisenjahren 2001–2007 ein «Externer» als VR-Präsident die Gruppe geführt und diese geprägt hat, und dass David Dean seit bald 20 Jahren als «externer» CEO den Betrieb sehr erfolgreich operativ leitet, sind die besten Beispiele dafür, dass die Familie offen, ver­antwortungsbewusst und sachorientiert agiert. Die Besten sollen führen, das Geschäft geht vor.

„Ich bin als Freund unserer Demokratieform ein Fan von Systemen, in denen Macht ausbalanciert ist. Mir machen Führungskräfte Eindruck, die gut zuhören.“

Die Kontrollmehrheit von Bossard (Unternehmen) liegt bei der Kolin Holding, in der alle Bossard-Aktien der derzeit 36 Famili­enmitglieder und der familieneigenen Unternehmensstiftung eingebracht sind, und zwar 28 Prozent des Kapitals und 56 Pro­zent aller GV-Stimmen. Was bedeutet diese Struktur für Sie als VR-Präsident?Einen Hauptaktionär zu haben, dessen Absichten bekannt sind und dessen DNA ich kenne, ist unglaublich wertvoll. Es bedeutet Stabilität, Berechenbarkeit und, in unserem Falle, auch eine langfristige Optik, also Nachhaltigkeit.

Wie weit schränkt es Ihre Macht ein?
Wenn Sie schon Macht ansprechen: Ich bin als Schweizer und Freund unserer Demokratieform ein Fan von Systemen, in denen Macht ausbalanciert ist. Im Geschäft machen mir jene Führungskräfte Eindruck, die Macht teilen, gut zuhören, und mit Ar­gumenten, Passion und Überzeugungskraft führen.

Die Familienmitglieder haben 2005 ein Leitbild erarbeitet, worin unter anderem auch festgehalten ist, wie das Un­ternehmen geführt werden soll.
Am Anfang steht der Satz: Business first. Er bedeutet, dass unser Tun auf eine prosperierende Bossard Gruppe fokussiert ist. Die Familien Bossard lassen viel Geld in der Kolin Holding stehen und verzichten auf grosszügige Dividenden. War­um? Einerseits vorbeugend sparend für einen Krisenfall, andererseits um jederzeit zukunftsfähige Investitionen mitfinanzieren zu können. Business first heisst auch, dass im Zweifelsfalle zugunsten des Geschäfts zu entscheiden ist.

 

Dr. Thomas Schmuckli-Grob
VR-Präsident Bossard Gruppe