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Wir brauchen mehr mittleres Management!

Kennen Sie diesen Middle Manager? Er heisst Teamleader, Gruppenleiter oder Head of «something». Er kommt morgens etwas später. Er bleibt abends meistens länger. Bei den Sprint-Meetings ist er nicht dabei oder er steht unbeteiligt im Hintergrund: Denn fachlich/technisch ist er nicht stark. Er will Produktivität messen und die Kosten jährlich um 10% senken. Und es wird gemacht, was er sagt, denn er ist der Chef.

Das mittlere Management leidet heutzutage unter diesem Image von «old school Command & Control» hat. Szenenwechsel: Das Top Management kommt gerade aus dem Silicon Valley zurück. Alle sind elektrisiert. Man hat Netflix & Co. besucht, man hat Innovation gesucht und man hat verstanden: Wir müssen agil werden!

Eine DevOps-Initiative startet. Oder es wird SAFe usw. eingeführt. Es entstehen Tribes, Squads, Chapters und Guilden. Und dann gibt es plötzlich zu viele Middle Manager! Das Resultat sind Änderungskündigungen. Auch dieses Bild ist ein unfaires Klischee des Top-Managements.

Jedenfalls glaubt man offenbar weitherum, dass agile Teams autonom sind – und sich selbst managen. Meiner Ansicht nach aber braucht es auch in agilen Organisationen Führung – vielleicht sogar mehr denn je!

Nehmen wir hier einmal an, dass der Middle Manager eigentlich ein People Manager ist (wäre?), und nicht ein Silo-Herrscher – dazu wurde er in der bisherigen Operation gemacht. Und nehmen wir an, wir reden von einem grossen Unternehmen mit In-House-IT und Hunderten von Mitarbeitern.

Ausgehend von solch einer grossen und komplexen Unternehmung propagieren die «Agilisten» gerne Conways Law: Wer eine komplexe Aufbau- und Ablauforganisation hat, der wird entsprechend komplexe Lösungen und Applikationen bauen. Jede Abteilung macht «ihr Ding». Innerhalb der Abteilung wird (Kosten-)optimiert, aber niemand optimiert über die Silogrenzen hinweg. Also wird das Resultat unheimlich komplex – und langsam. Und die Manager braucht es, um sicherzustellen, dass aus der Summe der «Dinge» eine funktionierende Lösung wird. Das wollen wir natürlich nicht und deshalb haben agile Unternehmen möglichst autonome Teams, die alles selber entscheiden können.

Aber: Wie «einfach» können Aufbau- und Ablauforganisationen von grossen Unternehmen sein? Wie sieht die Organisationsstruktur einer 100% agilen Organisation mit – sagen wir – 5000 Mitarbeitenden denn aus?

Wahrscheinlich nicht unähnlich der heutigen Struktur. Den Unterschied machen die Middle Manager! Sie sind der «Kleber» zwischen den crossfunktionalen, weitestgehend autonomen Teams und den anderen Kernfunktionen und -Prozessen der Unternehmung. Aber nicht mehr in einer Command&Control-Rolle, sondern in einer Führungsrolle als «Mission Commander».

Welche Aufgaben hat das neue Middle Management?

-Ziele formulieren
-Rahmenbedingungen schaffen
-Die richtigen Skills ins Team bringen
-Transparente Kommunikation vorleben
-Coach und Enabler für jedes Teammitglied sein
-Prozesse kontinuierlich verbessern
-Resultate als geschäftlichen Nutzen artikulieren
-Governance, Compliance und Risk Management sicherstellen

Mission Command braucht mehr Führung. Und zwar nicht durch das Team. Teams führen sich nicht selbst. Teams haben Leader. Und Leader kann nur sein, wer Follower hat. Diese Rolle bekommt man nicht durch den Titel. Welche Titel die neuen Middle Manager haben, ist egal. Hauptsache, sie führen! Mitarbeiter wollen nicht in Holocracy-Kreisen sitzen und bis zum St. Nimmerleinstag diskutieren, um Entscheidungen zu treffen. Stattdessen brauchen Sie inspirierende und motivierende Leader, bei denen es sich lohnt, ein Follower zu sein. Es wird keine «ideale agile Organisationsform» geben, die für alle Unternehmen passt. Umso mehr müsste man in all die Leitfäden und Instruktionen zum Umbau auf agile hineinschreiben: «Unterschätzt nicht die Middle Manager – sondern macht sie zu echten Leadern.»


Peter Graef
Managing Partner beim Zuger IT-Consultingunternehmen ipt Innovation Process Technology AG .