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Wie haben Sie führen gelernt? – Reinhard K. Sprenger

Reinhard K. Sprenger | Führungsexperte und Bestsellerautor
Ich habe es gar nicht gelernt, ich habe etwa vier Jahre zunächst Mitarbeiter  im Aussendienst und dann Personaler geführt. Das fand ich, wenn ich meinen eigenen Ansprüchen genügen wollte, derart anspruchsvoll und zeitraubend, dass meine Forschung darunter litt. Mein Lernen habe ich dann Letzterem gewidmet.

«Wir brauchen mehr raumöffnende statt raumfüllende Führungskräfte»

Lässt sich Führung überhaupt noch erlernen in einer Zeit, in der  in der Wirtschaft alles komplexer, mehrdeutiger und wandelbarer wird? Der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger warnt, wir dürfen «lernen» nicht mit «anpassen» verwechseln.

Pirmin Schilliger | Text
Jonas Weibel | Fotografie

Herr Sprenger, Kritiker sagen, die klassischen Führungsausbildungen und traditionellen Lehrmodelle seien überholt. Stimmt das? Was muss sich ändern?
Es gibt einen Kern von Füh­rungsaufgaben, die zu kennen und wenigstens an­nähernd zu beherrschen zeitübergreifend wichtig ist. Dazu gehören etwa Zusammenarbeit organisieren, Transaktionskosten reduzieren, Konflikte entscheiden und Zukunftsfähigkeit sichern. Diese Aufgaben sind keiner Mode ausgesetzt, wobei man sich methodisch nicht zu sehr einengen sollte. Wenn­-dann­-Kausali­täten, Einzigrichtigkeiten und Case Studies hingegen gehören sicher der Vergangenheit an.

Haben wir richtig verstanden? Auch Fallstudien sind Vergangenheit? Warum?
Weil sie Übertragbarkeit einflüstern. Damit wird man dem Besonderen der Situation nicht gerecht. Das ist derselbe Fehler, den die Benchmark­-und Best-­Practice-Apologeten machen. Damit bekommen wir allenfalls zweitbeste Lösungen. «One size fits all» funktioniert für Baseballkappen, aber weder für Menschen noch für Organisationen.

Was hat sich in den letzten Jahren an oder in der Führung selbst verändert?
Wir leben zweifellos in einer VUKA­Wirtschaft. Das steht für volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Führung ist vor diesem Hintergrund tendenziell weniger hierarchisch geworden, dafür dialogischer, symmetrischer. Vor allem ist es aufwendiger gewor­den, dem Kooperationsvorrang im Unternehmen Geltung zu verschaffen.

Was erwarten Sie persönlich von Leadership?
Zurückhaltung. Wir brauchen keine raumfüllenden Führungskräfte, sondern raumöffnende.

Das heisst dann zum Beispiel?
Das sind Führungskräfte, die sich nicht in den Vorder­grund drängen. Die «innen» und «aussen», «privat» und «öffentlich», «ich» und «wir» unterscheiden können. Die das Gleichgewicht finden zwischen Vertrauens-­ und Misstrauenssphären, das Wechselspiel von Nähe und Distanz. Die sich wehren gegen den Kult des Authentischen und der Transparenz, gegen Grenz­überschreitungen und Gesinnungskitsch. Das sind Führungskräfte, die wieder für Grenzen und Respekt streiten, für Individualität und Differenz. Nur eine solche Einstellung bringt jene mutigen, selbst­ bestimmten Menschen hervor, die wir brauchen.

Eine weitere These lautet: Führung im Sinne von Leadership lässt sich nur zum Teil lernen. Wie viel lässt sich lernen?
Das hängt wiederum ab von der Definition von Leadership. Wenn damit auch Management gemeint ist,  also werkzeugbasierte Verwaltungsaufgaben, dann ist das lernbar. Wenn damit vorrangig die Interaktion  mit Mitarbeitern gemeint ist, hat es deutliche Grenzen. Da ist der Mensch zwar lernfähig, aber unbelehrbar. Da lernt er nur, wenn er will, nicht, wenn er soll. Man darf «lernen» und «anpassen» nicht verwechseln.

„Wir leben zweifellos in einer VUKA-Wirtschaft. Das steht für volatil, unsicher, komplex und ambivalent.“

Was ist darüber hinaus das gewisse genetische Etwas, das eine Führungsperson bereits mitbringen sollte?
Unbedingte Freundlichkeit. Die resultiert aus dem Anerkennen des anderen in seinem Sosein, wenn Sie so wollen, aus Menschenliebe.

Lässt sich dieses gewisse Etwas, falls einen die Genetik im Stich gelassen hat, zumindest gewissermassen aneignen?
Man kann nicht lernen, die Herzen anderer Menschen zu erreichen, jedenfalls nicht dauerhaft. Und man kann nur andere Menschen mögen, wenn man sich selbst mag. Wir haben im Unternehmen aber weder einen Erziehungsauftrag noch einen Therapievertrag, sondern einen Kooperationsvertrag zwischen Er­wachsenen. Da verbietet sich jede Form invasiven Menschenumkrempelns.

Warum schaffen es so viele inkompetente Männer in Führungspositionen?
Ich weiss nicht, was Sie mit «so viele» meinen. Meine Erfahrungen sind eher positiv. Wenn aber die einzige Möglichkeit, im Unternehmen mehr Geld zu verdienen, die Führungsverantwortung ist, dann ist jeder fehl­motiviert. Dann wird man kaum verhindern können, dass Menschen an ihren Talenten vorbeileben.

„Beim klassischen Assessment haben Menschen jenseits des Mainstreams kaum eine Chance. Da ist es besser zu würfeln.“

Läuft beim klassischen Assessment, bei der Selektion, Grundsätzliches falsch? Und wenn ja, was?
Assessment-­Center haben die Tendenz zur unanstössi­gen Mitte. Menschen jenseits des Mainstreams haben da kaum eine Chance. Da ist es besser zu würfeln. Zudem sind ACs Veranstaltungen zur Verheimlichung unentrinnbarer Subjektivität. Jeder Praktiker weiss: Hier wird Theater gespielt. Niemand ist in einer solchen Situation er selbst. Dennoch will man das Echte und Wahre beim anderen herauskriegen. Wechselweise. Deshalb beobachtet jeder jeden miss­trauisch. Damit wird eine künstliche Situation ge­schaffen, die allerdings vom späteren Arbeitsalltag sozial völlig entkoppelt ist. Denn normale Arbeitsver­hältnisse im Unternehmen sind vertrauensbasiert bzw. sollten es mindestens sein. Das Sozialverhalten im AC ist also nicht nur künstlich, sondern auch von Misstrauen geleitet.

Warum setzen Headhunter, die doch eigentlich ihre Kandidaten bestens kennen müssten, doch immer wieder auf die falschen Pferde?
Headhunter befragen ihre Dateien nach Kandidaten. Wen gibt es, und wer ist verfügbar? Ihr Vorgehen ist trotz gegenteiliger Beteuerung notwendig personen­zentrisch, weil sie die konkreten Kooperations­bedingungen gar nicht kennen können. Die Praxis ist später aber zirkulär­-wechselwirksam.

Das heisst?
Unternehmen werden erfolgreich durch Kombination, nicht durch Addition. Der Kandidat muss also in erster Linie zu anderen Menschen und zum System passen. Es ist doch Unsinn, einen Verteidiger ein­zukaufen, der sich dadurch auszeichnet, dass er 95 Prozent seiner Zweikämpfe gewinnt. Entschei­dender ist, dass er in die Abwehrreihe passt und mit seinen Nebenleuten gut zusammenspielt.

Mit Blick in die Zukunft: Welche Führungskompetenzen/-fähigkeiten werden künftig noch wichtiger?

Konfliktfähigkeit. Erfolgreiche Führungskräfte werden zukünftig extrem ambiguitätstolerant sein müssen.

Und welche sind definitiv überholt und sollten nun schleunigst schubladisiert oder besser noch entsorgt werden?
Alles, was mit Führungsstil zu tun hat. Man wird sich zukünftig kaum mehr selbst zum Mass der Dinge machen können. Es wird vielmehr darum gehen, sehr unterschiedliche Menschen sehr unterschiedlich zu adressieren. Die alte Maschinenlogik der Unter­ nehmensführung hat ausgedient.

„Man wird sich zukünftig kaum mehr selbst zum Mass der Dinge machen können.“

Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Ausbildung bzw. für das Erlernen von Führung?
Maschinenlogische Unternehmensführung ist Reibungslosigkeit und Konsenszwang.  Der  Mensch ist da die grösste Fehlerquelle für Routinen. Dass er gleichzeitig die Lösungsquelle für Nichtroutinen ist, ist eine neuere Einsicht. Bildung, mehr noch als Ausbildung, kann Menschen auf genau jene Situationen vorbereiten, die Urteilskraft brauchen und nicht von Algorithmen zu entscheiden sind. Wir brauchen nicht das Trennende nach dem Plus-­Minus-­Prinzip, son­dern das Verbindende. Wir benötigen nicht Abgelager­tes, sondern Vorausdenkendes. Wir müssen uns auf das konzentrieren, was Alexa noch nicht weiss.

Auf welche Kompetenzen legen Sie in Ihrer persönlichen (Selbst-)Führung am meisten Wert?
Selbstdisziplin, Mass und Mitte! Man soll sich zwar ernst, aber nicht zu wichtig nehmen.
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Reinhard K. Sprenger | Führungsexperte und Autor
1953 in Essen geboren, promoviert Reinhard K. Sprenger 1985 zum Doktor der Philosophie und erhält den Carl­ Diem­-Preis für seine Dissertation «Nationale Identität und Modernisierung». Seit 1990 ist Sprenger, zuvor wissenschaftlicher Referent beim Kultusminister des Landes Nordrhein­Westfalen und Personalverantwort­licher bei 3M Deutschland, als selbstständiger Unternehmensberater tätig und zählt heute zu den gefragtesten Experten für Managemententwicklung. Seine Bücher «Mythos Motivation», «Das Prinzip Selbstverantwortung», «Vertrauen führt», «Radikal führen», «Das anständige Unternehmen» und – sein jüngstes Werk ­ «Radikal digital – Weil der Mensch den Unterschied macht» (im DVA­Verlag) haben das Führungsverständnis vieler Manager nachhaltig verändert. Nebenbei ist Sprenger auch Rockmusiker und hat drei eigene Alben veröffent­licht. Der vielseitig aktive Führungsexperte lebt heute in Winterthur/Schweiz und Santa Fé/USA.

Ausgabe 3/2019