Wer will denn heute noch führen?

Eine neue Generation an Führungskräften etabliert ihr eigenes Selbstverständnis von Leadership. Denn die muss den grösseren Möglichkeiten der neuen Arbeitswelt entsprechen.

«Leadership ist kein Status, sondern eine Aktivität, die jeder wahrnehmen kann.» Mit diesem Satz lässt sich wohl zusammenfassen, was das strategische Leadership Development seit geraumer Zeit beschäftigt. Und was so abstrakt und doch einleuchtend tönt, hat handfeste Konsequenzen für die Führungsmannschaft von morgen.

Was ist genau das Problem? Wir beobachten, dass junge Mitarbeitende Führungsaufgaben nicht mehr attraktiv finden. Während die Leitung möglichst grosser Teams und der Titel auf der Visitenkarte bis anhin als erstrebenswert galten, scheint sich bei den Jungen etwas zu verändern. Hätten sie die Wahl zwischen einer Führungsaufgabe und mehr Freiraum am Arbeitsplatz (in Form eines Sabbaticals oder Teilzeit), dann fiele die Wahl klar auf Letzteres. Warum aber sind Führungspositionen vermeintlich gar nicht mehr en vogue in der jungen Generation?

Ansgar Thiessen

Arbeit statt Menschen organisieren

Ein Grund liegt im fundamentalen Wandel der Art und Weise, wie wir in Zukunft (zusammen)arbeiten, der sogenannten «New Work». Der Ursprung der Idee ist gar nicht so neu. Er kommt aus der Sozialphilosophie, die sich seit Jahrzehnten mit der Beziehung zwischen Mensch und Arbeit beschäftigt: Unternehmen organisieren heute sichtbar nicht mehr Menschen, sondern vor allem die Arbeit, die gemacht werden muss – indem sie die bestmöglichen Bedingungen dafür schaffen. Und ebendiese Bedingungen untergraben das, was wir bislang gewohnt sind: fixe Arbeitsverträge, -plätze und -zeiten, die Bindung an einen einzigen Arbeitgeber, Weisungsbefugnis eines Vorgesetzten.

Unternehmen organisieren nicht mehr die Menschen, sondern die Arbeit.

Was in den kommenden Jahren auf uns zukommt, ist eine Breite und Fülle an Möglichkeiten, Mensch und Arbeit zusammenzubringen: Teilzeitarbeit (um die eigene kleine Firma nebenher aufbauen zu können), Freelance-Verträge (um seine Arbeitskraft möglichst vielen anbieten zu können), unbezahlte Ferien (um sich eine Auszeit zu nehmen zur Weiterbildung oder einfach um sich selber zu finden), «Workation», also das Arbeiten in Co-Working Spaces auf Bali oder in Timbuktu, fernab der Firmenzentrale in Zürich Oerlikon. Hinzu kommen technologische und Veränderungen der Arbeitsumgebung. Agil organisierte Units zeigen bereits heute, wie man Geschäftsverantwortung von der Führungsriege in die Teams hineingeben kann – mit allen Herausforderungen für laufende Prozesse, Führung von Mitarbeitern oder der Identifikation mit der Unternehmensstrategie.

Die Führungskraft soll «Enabler» sein

Was hat dies mit Führung zu tun? Die junge Generation leitet ihr Führungsverständnis längst von ebendieser Arbeitswelt ab. Leadership hat für sie nichts mit einer Rolle oder einem Status oder einer Funktion zu tun – Leadership ist unabhängig davon. Sogar im Gegenteil: Leadership ist eine Haltung, eine Aktivität, die jeder in einem Unternehmen einnehmen kann (siehe hierzu auch Barbara Kellermann oder Simon Sinek ). Die junge Generation sieht Führungskräfte als Menschen, die einem den Rücken freihalten und nicht im Weg stehen, die administrativen Aufgaben der Grossfirmen abnehmen und einem nicht Weisungen geben. Entscheide der eigenen Arbeit trifft man schliesslich eigenbestimmt für sich selbst oder gemeinsam im Team. Auch das höchste Salär hat für sie nicht der Chef, sondern derjenige, der messbar am stärksten zur Team- oder Unternehmensstrategie beigetragen hat. Und wenn dies ihr Führungsverständnis ist, dann sehen sie in den heutigen Führungskräften ziemlich genau das Gegenteil dessen, was sie unter guter Führung verstehen. Und das ist alles andere als erstrebenswert.

Die Antwort auf die Frage «Wer will denn heute noch führen?» lässt sich damit recht klar beantworten: Es sind durchaus die Jungen, die im Umfeld der «New Work» aufwachsen und sie mitprägen: mit dem fundamentalen Unterschied, dass ihr Führungsverständnis sich nicht über Führungsspanne und Salär definiert, sondern über Enablement und Sinnhaftigkeit. Zeichnen wir hier eine Utopie? Keinesfalls – die grossen Konzerne wie Swisscom & Co. führen längst ebendiese fast philosophische Debatte über die Zukunft von Mensch und Arbeit. Denn wenn die Führungsetagen nicht beginnen, Führung neu zu denken: Die Jungen haben längst damit begonnen.

Ansgar Thiessen 
Strategieberater bei PvL Partners, Leiter der Praxisgruppe «Agile Organisations». Thiessen ist unter anderem Teil der«Future of Leadership Initiative» .