Warum Konsens und Brainstorming Ideen bremsen

Kreativitätsförderung im Unternehmen

In den westeuropäischen, «verschulten» Kulturen sind wir Spezialisten für Analyse und kritische Reflexionsfähigkeit. Wir sehen schnell, was nicht geht, was stört, wo etwas problematisch werden könnte.

Dieses «ordentliche», strukturierte Vorgehen stösst aber zusehends an Grenzen, wenn wir radikal neue Lösungen brauchen. Dieselskandale, US-Präsidenten, Gletscherschmelzen und Genmais, Bitcoin, Blockchain und Minuszinsen – die Welt fordert uns heraus. Mehr denn je.

Das Kommende ist nicht mehr vorhersehbar, das Konsumentenverhalten widersprüchlich und die Marktforschung oft keine Hilfe. Genau dann ist Kreativität der Chef im Krisenstab. Je unberechenbarer die Zukunft wird, desto wichtiger sind Originalität, Inspiration und Einfallsreichtum.

Die Abweichung erobert die Routine

Es fällt uns Europäern schwer, radikal neue Möglichkeiten zu erkennen und grundlegende Alternativen zu entwickeln. Innovationsmanagement kann man bei uns studieren, Ideenermöglichung als notwendige Vorstufe nicht. Wir denken am Anfang immer noch zu tief, zu lange und zu allein – statt weit, schnell und in einer heterogenen Gruppe.

Aber die gute Nachricht ist: Das ändert sich gerade. Immer mehr Unternehmen schulen ihre Mitarbeiter in Kreativitätsmethoden, Design Thinking, Free Thinking, Agilität und so weiter. Immer mehr Unternehmen schaffen zeitliche und finanzielle Freiräume für die Entwicklung von Prototypen, Szenarien, Gedankenspielen, Versuchsanordnungen und Konventionsbrüchen. Die Meetingräume ändern sich, Mobiliar fängt an zu rollen, der Boden und die Wände erfahren ungewohnte Aufmerksamkeit, kreative Hilfsmittel werden angeschafft (von Lego bis Prototyping-Bastelbedarf), Arbeitsprozesse werden flexibler und Vorgehensweisen schneller, kundenorientierter und mutiger.

Wo gestern noch gemächliche Varianten des Bewährten diskutiert wurden, wird heute in den Kreativabteilungen der Unternehmen das Undenkbare gefordert und das Unmögliche abgeklopft. Irrtümer und Irrwege verlieren ihren Schrecken.

Das Management versteht immer öfter, dass gute Ideen zwingend auf bis zu 85 Prozent Schrott basieren. Ohne diesen Ausschuss, ohne verrückte, alberne, politisch unkorrekte, gewagte, selbstzerstörerische oder unbezahlbare Ideen gibt es keine starken Innovationen, keine Blue Oceans und Rulebreaker, die den Markt machen, statt ihm hinterherzulaufen.

Auch wenn viele Führungskräfte plötzlich eine Creative Company sein wollen, um eine Innovationskultur zu implementieren, schrecken sie davor zurück, dies auf Kosten der Effektivität zu tun. Das funktioniert aber nicht. Wenn man Kreativität fördern will und als Unternehmenswert stärkt, schwächt man zugleich die Effektivität. Kreativität ist per se ergebnisoffen und sie mag weder Zeitdruck noch zu viele Vorgaben.

Trotzdem gilt: Auch wenn Kreativität selbst nicht effektiv ist, muss sie effektiv vorbereitet und moderiert werden. In der Regel von einem Kreativcoach, der nicht aus dem Unternehmen selbst kommt (neutrale Rolle) und neben einem fremden Blick auch Kreativitätsmethoden, einen detaillierten Fahrplan und atmosphärische Hilfen mitbringt. Vom interaktiven Warm-up zu Beginn eines Kreativworkshops bis zu grossformatigen Fotos und merkwürdigen Alltagsgegenständen, die wie Inspiratoren das Meeting begleiten.

Konsens ist ein rasierter Kaktus

Die Forderung ist nicht neu: Kreativität im Unternehmen braucht Querdenker, Fehlerkultur und Dissens. Der Anspruch, jedes Meeting mit einem Konsens zu beenden, ist eine schwer auszurottende Teambuilding-Seuche. Kreative Prozesse müssen aber Querdenker und Dissens aushalten: Denn je mehr Mitarbeiter sich auf eine Idee einigen, desto schwächer wird die Idee. Konsens ist ein rasierter Kaktus. Dann doch lieber gleich das Original: die Gurke. Wenn sich ein Team nicht auf eine Idee einigen kann, so what? Dann bitte zwei scharfe, stachelige Ideen vorstellen statt einer rasierten.

Warum Brainstorming antiinnovativ ist

Brainstorming, die meistgenutzte und bekannteste Kreativitätsmethode der letzten Jahrzehnte, fusst auf Assoziationen. Dabei werden vom suchenden Verstand genau die Inhalte im Gehirn herausgefischt, die in der Vergangenheit am prominentesten abgelegt wurden. Das ist logisch – und leider nicht zielführend.

Denn wenn die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter eines Brainstormings 30- bis 55-jährige hellhäutige, gebürtige Schweizer, Österreicher oder Deutsche sind, studiert haben, über ein ähnliches Haushaltsnettoeinkommen verfügen und ähnliches TV- und Konsumverhalten aufweisen, wenn also der mentale Input in deren Leben sehr ähnlich ist, dann ähnelt sich auch der Output beim Brainstorming. Zulasten der erwünschten Originalität und Ideenspreizung.

Hammer. Rot. Geige.

Das antworten 90 Prozent der Befragten, wenn man nach Werkzeug, Farbe und Musikinstrument fragt. Wie einfallslos. Wie gleichgeschaltet. Das Gehirn ist unser trägstes Organ und hasst Probleme und Innovationen, denn die fressen Energie.

Also muss man das Gehirn zu seinem Glück zwingen. Wenn man Neues sucht und Kreativität fördern will, betritt man lieber nicht die überfüllten, mentalen Datenautobahnen – die öde Welt der Brainstormings –, sondern man sucht die weissen Flecken im Kopf. Das Besondere, das andere, das Erstaunliche. Deswegen sollten Unternehmen, wenn sie die Kreativität ihrer Mitarbeiter steigern wollen, das Gehirn mit Provokationstechniken überlisten und eine offene, angstfreie Arbeitsumgebung schaffen. Brainstorming und Vorschlagswesen waren gestern, heute ist Transformation, Motivation und Simulation.

Peter Pakulat ist Innovationscoach, Kreativitätsexperte und Bestsellerautor. Er lebt in Hamburg. www.freigeisterei.de