Von der digitalen Arbeitsmethode zum universalen Erfolgsrezept

Das Wort Agilität steckt derzeit in aller Munde und macht die Runde auf Seminaren und Podien. Agilität ist aber nicht einfach ein modischer Hype, sondern angesichts der rasenden Digitalisierung eine allgegenwärtige Notwendigkeit.

Die Deutsche Bank setzt auf Agilität, der Online-Händler Zalando, der Landmaschinenhersteller John Deere, der Streaming-Dienst Spotify … In der Schweiz arbeiten bei den SBB rund 1200 Personen in agilen Teams, bei der Credit Suisse 1500, bei der Swisscom ebenfalls 1500, was erst der Anfang ist. Denn in fünf bis zehn Jahren sollen beim Telekomriesen mehr als die Hälfte der 18’000 Angestellten agil unterwegs sein. Allerdings verstehen unter diesen Zahlen nicht alle Firmen exakt dasselbe. Einige verbinden mit Agilität bestimmte Arbeitsmethoden wie Scrum, Kanban oder Holacracy, die tatsächlich so etwas wie die agilen Wurzeln bilden.

Abgesehen von all den Arbeitsweisen und -methoden steht Agilität auch für die damit verbundene Firmenkultur.

Methode und Kultur

Scrum zum Beispiel, ursprünglich ein Modell des Projektmanagements in der Softwareentwicklung, wird immer häufiger auch in anderen Bereichen eingesetzt. Die Methode erlaubt es kleinen Teams, autonom und im engen Austausch mit anderen Abteilungen und externen Kunden Produkt- und Prozessinnovationen rasch und effizient voranzutreiben. Kanban, vor Jahrzehnten in der japanischen Autoindustrie ausgetüftelt, ermöglicht schlanke und effiziente Produktionsprozesse ohne grosse Lagerbestände und hohe Ausschussquoten. Holacracy definiert Regeln, um eine Organisation dezentraler und integrierter zu führen. Klassische Planung wird dabei durch eine evolutionär-rollende Planung ersetzt. Über diese Arbeitsmethoden hinaus zählen viele Unternehmen zur Agilität mehr oder weniger alles, was in der Arbeitswelt 4.0 mehr Beweglichkeit und Flexibilität verspricht, von der Teamarbeit in virtuellen Räumen bis zu dynamisch-fluiden Projektstrukturen.

Abgesehen von all diesen Arbeitsweisen und -methoden steht Agilität auch für die damit verbundene Firmenkultur. Die Rede ist dann vom agilen «Mindset», der alle Abteilungen und sämtliche Hierarchiestufen bis zur obersten Führungsetage erfasst und diese allenfalls radikal umkrempelt. Die berühmte Schlagzeile vom «Arbeiten ohne Chef» macht dann jeweils die Runde und sorgt dafür, dass Agilität zum heiss diskutierten Thema wird. Die Schweizer Unternehmenslandschaft jedoch nähert sich, wie die drei folgenden Beispiele zeigen, der Agilität ganz pragmatisch. Sie eignet sich die neuen Methoden in der Regel schrittweise an.

Laut einer Studie des IFPM der Universität St. Gallen nutzt über ein Viertel der Schweizer Unternehmen irgendeine der agilen Arbeitsformen.

Agilität auf dem Vormarsch bei der CSS

Beim Krankenversicherer CSS etwa arbeiten seit rund drei Jahren die 120 Beschäftigten der Softwareentwicklung nach Scrum. «Der Anstoss zur Umstellung kam zu einem grossen Teil von den Mitarbeitenden selber», erklärt Ressortleiter Pascal Erni. Der eigentliche Auslöser waren die fehlende Transparenz und die unerfüllten Erwartungen an die Qualität der Arbeit. Die entwickelten IT-Lösungen kamen bei den Anwendern, in diesem Fall bei vielen anderen Abteilungen, immer schlechter an. Erni meint selbstkritisch: «Die Kundenzufriedenheit, gemessen bei unseren Kolleginnen und Kollegen im Konzern, war miserabel.»

Heute hingegen erntet die Abteilung viel bessere Noten. «Das Feedback ist wieder klar positiv», sagt Erni. Hinter dem vollbrachten Wunder verbirgt sich allerdings ein längerer Weg. In der Anlaufphase experimentierten zuerst einzelne Teams mit Scrum. Dann wurde mithilfe zweier externer Coaches ein Pilotprojekt gestartet. Es lieferte so gute Resultate, dass die CSS beschloss, ihre gesamte Softwareentwicklung auf Scrum umzustellen.

Die Abteilung besteht nun aus 19 fachlich durchmischten Scrum-Teams. Darin gibt es nicht länger klassische Hierarchien, sondern Funktionen wie den Product Owner, den Scrum Master, den Line Master und das Development Team Member. Jede dieser Funktionen beinhaltet auch Führungsaufgaben, wobei letztlich jeder aufgefordert ist, auch sich selber zu führen. Der einzelne Mitarbeiter soll, ohne Vorgabe eines Vorgesetzten, selber herausfinden, was er in einem Projekt zu liefern und zu leisten hat. Erwünscht ist, dass er auch seine eigenen kreativen Ideen und Anregungen einbringt.

Das agile Team organisiert sich selbst, agiert autonom, die Führung ist kollaborativ. «Diese Arbeitsweise erfordert eine andere innere Haltung und ganz bestimmte Fähigkeiten», betont Erni. Oft sind es Fähigkeiten, die im hierarchischen System verkümmert waren und nun wieder neu erlernt werden müssen. Gefragt sind in der agilen Mannschaft nicht Einzelkämpfer, sondern echte Teamplayer, die sich über die fachlichen Kompetenzen hinaus durch ihre Kommunikations- und Konfliktfähigkeit und hohe Sozialkompetenz auszeichnen.

Weil alle Arbeitsschritte transparent bleiben, sind gegenseitiges Vertrauen, Empathie und Offenheit weitere wichtige Kriterien. Das Anforderungsprofil des idealen agilen Arbeiters ist bei der CSS ein wichtiger Punkt bei der Rekrutierung. Der Prozess wurde entsprechend angepasst. «Und», sagt Erni, «die Kandidaten laden wir nach dem Vorstellungsgespräch zu einem Probetag im Scrum-Team ein, um zu testen, ob einer wirklich ins Team passt.»

Der agile Arbeitsprozess ist nicht etwa chaotisch, sondern über Sprints strikt strukturiert. Mit einem Sprint ist eine Arbeitsetappe gemeint, in deren Verlauf das Team nicht von aussen gestört werden soll. Wichtig für die interne Zusammenarbeit sind tägliche Meetings vor dem Board oder der Pinnwand. Am Brett kleben dann nach einer Sitzung Notizen, Skizzen, Post-its und Zettel, die Arbeitsschritte und Ziele visualisieren und als Eisbrecher bei Problemen funktionieren. Es mag eine gewisse Ironie darin liegen, dass ausgerechnet in dieser digitalen IT-Arbeitswelt räumliche Nähe und die physische Pinnwand für die Kommunikation im Team und den Entwicklungserfolg entscheidend sind.

Weil sich bei der CSS die deutlichen Fortschritte der Softwareentwicklung herumgesprochen haben, interessieren sich inzwischen auch andere Abteilungen wie die Human Ressources, die Leistungsabrechnung und das Contact Center für die Agilität. Insgesamt aber ist die CSS weiterhin eine hybride Organisation, in der über 90 Prozent der rund 2800 Mitarbeitenden nach traditionellen Methoden arbeiten. Erni glaubt aber, dass agile Modelle in jeweils angepasster Form sich weiter ausbreiten werden. «Einfach weil kein Unternehmen, wenn es langfristig überleben will, daran vorbeikommt, eine grundsätzliche Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit aufzubauen.»

Im Idealfall entwickelt sich ein agiles Unternehmen zu einer ständig lernenden Organisation, bei der sämtliche Mitarbeiter in den Gestaltungs- und Entwicklungsprozess einbezogen sind.

Herausfordernde Verinnerlichung

Bei der Zürcher Kantonalbank (ZKB) arbeiten in der Entwicklung von Software und im IT-Betrieb bereits rund 300 Personen täglich mit agilen Arbeitsmethoden, Tendenz steigend. Von der Einführung erhofften sich die Verantwortlichen unter anderem eine kürzere Time-to-Market. Dieses Ziel hat man zum Beispiel mit der App Twint, die die ZKB als erste Bank der Schweiz auf den Markt bringen konnte, wunderbar erreicht. Agilität bedeute für den Konzern, grundsätzlich schneller auf Veränderungen und sich bietende Opportunitäten auf dem Markt reagieren zu können, lässt ZKB-Sprecherin Marilena Baiatu durchblicken.

Bei der Umstellung auf die agile Arbeitsweise, so die Erfahrung der ZKB, sei nicht die technische Schulung die eigentliche Hürde. «Die grosse Herausforderung liegt vielmehr darin, die neuen Werte und Prinzipien zu verinnerlichen», sagt Baiatu. Ansatzweise ist der agile Ansatz bei der ZKB auch schon in die Führungskultur eingeflossen. So haben die Vorgesetzten im vergangenen Jahr die Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche mit ihren Mitarbeitern erstmals nach der dialogorientierten Methode «Performance & Entwicklung» durchgeführt.

Digitec Galaxus, der bekannte Überflieger unter den Online-Händlern, ist als eines der ersten Unternehmen der Schweiz durch und durch agil organisiert: vom CEO bis zur Sachbearbeiterin im Accounting und dem Logistiker in der Auslieferung. Einzig die temporären Arbeitskräfte sind nicht in den agilen Prozess eingebunden. Die Firma zählt auf eine besonders flexible, selbstständig, motiviert und fokussiert arbeitende Belegschaft.

Rainer Grau, Leiter Geschäftsentwicklung, meint zur Transformation: «Es hat keine Standardlösung gegeben; der Weg führte über unternehmensspezifische Anpassungen.» Für die Führung hat Digitec Galaxus ein eigenes Programm entwickelt, das wesentlich auf Coaching- und Mentoring-Konzepten beruht. Grau macht kein Geheimnis daraus, dass die Agilität nicht bei allen vorbehaltlos auf Begeisterung gestossen ist. «Längst nicht jede Führungsperson ist geeignet, in diesem Kontext zu wirken», tönt es vielsagend. Schwer tun sich viele Chefs bekanntlich mit dem Delegieren. Mühe bereitet zudem die Tatsache, dass Karrieren im klassischen Sinn im agilen Betrieb nicht mehr funktionieren.

Zudem sind, weil sich Prozesse ständig verändern, in der agilen Kultur mehr Diskussionen notwendig. Trotz solcher Nachteile ist Grau überzeugt, dass die neuen Arbeitsmethoden viel zum Erfolg des Online-Händlers beigetragen haben. «Agilität ist ideal bei Dienstleistungen und Produkten, die wesentlich über Geistesarbeit erzeugt werden. Hingegen gibt es Projekte wie etwa der Bau des NEAT-Tunnels, bei denen Agilität ganz klar nichts bringen würde.»

Digitec Galaxus, der bekannte Überflieger unter den Online-Händlern, ist als eines der ersten Unternehmen der Schweiz durch und durch agil organisiert.

Beweglich und fit für Veränderungen

Wie weit ist die Agilität, wie sie die CSS, die ZKB und Digitec Galaxus praktizieren, bereits exemplarisch? Laut einer Studie des IFPM der Universität St. Gallen nutzt über ein Viertel der Schweizer Unternehmen irgendeine der agilen Arbeitsformen. Bezeichnenderweise ist Agilität in der sich besonders rasch wandelnden IT-Branche am weitesten fortgeschritten.

Der aktuelle Software Development Report von SwissQ stellt fest, dass agile Arbeitsmethoden wie Scrum, Kanban oder Extreme Programming (XP) in 72 Prozent der Entwicklungsabteilungen von Schweizer Software-Firmen relevant sind. Im Projektmanagement liegt die Agilitätsquote immerhin bei 30 Prozent, derweil sie im eigentlichen Management auf 7 Prozent sinkt. Nur wenige Firmen setzen agile Methoden schon so umfassend und konsequent wie Digitec Galaxus ein.

Am grössten ist die Zurückhaltung in der Industrie. Pascal Erni kann das durchaus nachvollziehen und sagt: «In der Entwicklung von neuen Komponenten für ein Elektroauto mag Agilität entscheidend sein, aber in der eingespielten Produktion etwa von Zündkerzen sind klassische Methoden effizienter.» Klar scheint: Bei blossen Routineaufgaben erbringen agile Methoden kaum besonderen Mehrwert.

Die Managementberatung Bain & Company hat Ursachenforschung betrieben und kommt in ihrer Studie «Agile Innovation» zum Schluss: «Die zunehmende Akzeptanz agiler Methoden ist eine Folge der Digitalisierung.» Die Softwareentwicklung ist heute nicht länger eine Domäne spezialisierter IT-Firmen. Fast jeder grössere Konzern hat heute seine eigene IT-Abteilung. Die CSS zum Beispiel beschäftigt dort 300 Leute, davon 120 in der Entwicklung. «Eine Krankenversicherung muss eben eine riesige Menge von Daten schnell verarbeiten können und ist in diesem Sinne auch ein Informatik-Betrieb», sagt Erni.

Über alle Unternehmen und Branchen hinweg sind die agilen Modelle besonders beliebt in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Tatsächlich halbieren sich laut Bain-Studie bei agil strukturierten Innovationsprojekten die Entwicklungszeiten und die Erfolgswahrscheinlichkeit verdreifacht sich. Auch im Marketing und in der strategischen Planung führt der Einsatz agiler Methoden laut Bain zu kundennäheren Lösungen und zu besseren Resultaten.

Im Idealfall entwickelt sich ein agiles Unternehmen zu einer ständig lernenden Organisation, bei der sämtliche Mitarbeiter in den Gestaltungs- und Entwicklungsprozess einbezogen sind – mit dem Vorteil, dass sie schnellstens auf Veränderungen reagieren können. «Es ist eine Qualität, die in der digitalen Arbeitswelt 4.0 für immer mehr Firmen zur existenziellen Notwendigkeit wird», meint Erni.

Pirmin Schilliger