Topsharing – un modèle de réussite

Eine Führungsfunktion teilen? Nicht ganz einfach. Angie Eckenstein-Haffer und Diana Pasquariello Schmid von der CAP Rechtsschutzversicherung haben es gewagt und führen ihr Team seit viereinhalb Jahren gemeinsam – mit Erfolg. Ein Erfahrungsbericht.

Partager une fonction dirigeante? Ce n’est pas si simple. Angie Eckenstein-Haffer et Diana Pasquariello Schmid de CAP Protection Juridique ont osé franchir le pas. Elles dirigent ainsi leur équipe ensemble avec succès, depuis quatre ans et demi. Le récit d’une expérience.

C’est lorsque nous avons postulé, il y a environ quatre ans et demi, pour diriger les Affaires spéciales de CAP Protection Juridique, une filiale d’Allianz Suisse Assurances, que nous sommes tombées pour la première fois sur la notion de «top-sharing». À l’époque, nous étions toutes deux dans l’entreprise depuis une dizaine d’années et avions occupé différentes fonctions. Nous travaillions à temps partiel et avions toutes deux une famille avec deux petits enfants.

On ne nous propose généralement pas de modèles de travail flexibles, il faut les demander!

Si vous pensez que ce modèle nous a été activement proposé, c’est loin d’être le cas. Mais vous évoquez là la première exigence fondamentale dans la genèse d’un top-sharing: on ne nous propose généralement pas de modèles de travail flexibles, il faut les demander!

L’idée d’une codirection éventuelle est née de la simple constatation d’une amie, qui pensait que ce poste pourrait aussi être partagé. Il a suffit de quelques heures pour que nous nous passionnions pour cette idée. Le fait que nous nous connaissions déjà auparavant et que nous ayons des conceptions similaires concernant la qualité du travail, la motivation et le style de conduite nous a bien sûr aidées.

L’attitude de la direction de l’entreprise qui était en principe ouverte à l’idée d’une codirection a été déterminante. Grâce à un projet solide qui a jeté les bases de notre collaboration, nous avons pu balayer les doutes les plus tenaces. Personne au sein de l’entreprise ou du groupe ne possédait certes une expérience correspondante, mais la volonté de courir le «risque» était réelle.

Notre modèle a été accueilli avec scepticisme par les collaborateurs, mais aussi par les clients internes et externes.

Les 100 premiers jours – les enjeux

Cela n’a pas été simple au début. Notre modèle a été accueilli avec scepticisme par les collaborateurs, mais aussi par les clients internes et externes. Nous y avons répondu par la transparence et la communication: nous avons discuté de nos idées, de nos priorités et de nos objectifs avec toutes les personnes impliquées, que ce soit individuellement ou en groupes.

Nous étions conscientes que la question de la compétence exprimait moins une méfiance à l’égard de notre codirection qu’une incertitude généralisée des clients et collaborateurs. Qu’adviendrait-il des procédures et relations existantes? Nous avons cependant réussi à garantir une certaine continuité et le scepticisme à l’égard de notre modèle de travail a ainsi disparu au fil du temps.

La codirection fut à la fois un enrichissement et un défi.

Certains obstacles techniques ont également dû être surmontés: qui de nous deux devait porter la «casquette de chef» dans l’annuaire téléphonique interne, qui devait avoir la responsabilité du centre de coûts et qui devait être compétente en matière de MbO? Alors que de telles questions étaient encore relativement énervantes au début, nous les avons rapidement prises avec humour. Quand l’une de nous deux ne recevait pas une information importante, l’autre lui transmettait l’e-mail correspondant ou la demande avec un smiley. On acquiert une certaine nonchalance en tant que coresponsable.

D’un point de vue personnel, la codirection fut à la fois un enrichissement et un défi. Vis-à-vis de l’extérieur, la responsabilité commune débouche sur des décisions plus objectives et plus équilibrées. Au début, les malentendus et les discussions ont toutefois été nombreux entre nous.

Aujourd’hui – un bilan positif
Après quatre ans et demi, nous dressons un bilan positif. Nous avons apporté la preuve que notre top-sharing fonctionne. Et ce bien que notre service, avec ses procédures différenciées, n’était pas à proprement parler prédestiné pour cela. À moins que ce ne soit justement le contraire.

Notre environnement a évolué avec nous et considère notre modèle, les compétences étendues et la diversité personnelle qui en résultent comme un atout.

Au début, nous avions la prétention de pouvoir nous remplacer à tout moment et à tout point de vue. Chacune d’entre nous devait tout savoir et tout connaître. Avec le temps, il s’est cependant avéré que le recours à nos points forts individuels avait plus d’effet. Bien que chaque coresponsable pilote certains domaines, nous assumons toutefois la responsabilité globale ensemble. Cela suppose un échange d’informations régulier, quasi-quotidien. Même si nous travaillons sur des questions et problématiques différentes, chacune doit avoir la possibilité de se faire très rapidement une idée des activités de l’autre.

Notre environnement a évolué avec nous et considère notre modèle, les compétences étendues et la diversité personnelle qui en résultent comme un atout. Nous nous réjouissons à chaque fois des résultats positifs de notre enquête interne auprès des collaborateurs et des feed-backs de nos clients.

Le succès de notre modèle repose sur la confiance, des valeurs similaires, la flexibilité et le sens du compromis.

À l’heure du bilan, on peut dire que le succès de notre modèle reposait sur la confiance, des valeurs similaires, la flexibilité et le sens du compromis. Tout était déjà là dès le départ, mais il fallu se confronter à la réalité. Nous avons grandi, avons sans cesse passé au crible la forme de notre collaboration et avons essayé de nous améliorer. Parfois, nous avons douté, mais nos échanges ont toujours permis de nous redynamiser et d’être encore plus fortes pour aborder l’échéance suivante.

Aujourd’hui plus que jamais, nous sommes persuadées qu’il est possible et parfois même avantageux de répartir une fonction dirigeante entre deux personnes. En même temps, nous avons conscience que cela aurait été impossible sans le soutien de nos familles, de nos plus proches collaborateurs et de la direction de notre entreprise.

Angie Eckenstein-Haffer
Diana Pasquariello Schmid