Topsharing – ein Erfolgsmodell

Eine Führungsfunktion teilen? Nicht ganz einfach. Angie Eckenstein-Haffer und Diana Pasquariello Schmid von der CAP Rechtsschutzversicherung haben es gewagt und führen ihr Team seit viereinhalb Jahren gemeinsam – mit Erfolg. Ein Erfahrungsbericht.

Als wir uns vor rund viereinhalb Jahren für die Leitung des Spezialgeschäfts der CAP Rechtsschutzversicherung, Tochter der Allianz Suisse Versicherung, bewarben, stolperten wir erstmals über den Begriff «Topsharing». Zu diesem Zeitpunkt waren wir beide seit rund zehn Jahren im Unternehmen, zum Teil in diversen Funktionen. Wir arbeiteten Teilzeit und hatten beide eine Familie mit zwei kleinen Kindern.

«Flexible Arbeitsmodelle werden einem meist nicht angeboten, man muss danach fragen!»

Wenn Sie nun meinen, dieses Modell sei aktiv an uns herangetragen worden, so ist das bei Weitem nicht der Fall. Sie sprechen damit aber das erste wesentliche Erfordernis in der Entstehungsgeschichte eines Topsharings an: Flexible Arbeitsmodelle werden einem meist nicht angeboten, man muss danach fragen!

Mit der simplen Feststellung einer Freundin, man könne sich die Stelle ja auch teilen, war die Idee einer möglichen Co-Leitung geboren. Innerhalb weniger Stunden konnten wir uns für den Gedanken begeistern. Dabei half uns, dass wir uns vorher schon gut kannten und ähnliche Vorstellungen hinsichtlich Arbeitsqualität, Motivation und Führungsverhalten hatten.

Der Umstand, dass die Unternehmensleitung einer Co-Leitung grundsätzlich offen gegenüberstand, war wegweisend. Mit einem fundierten Konzept – das den Grundbaustein für unsere Zusammenarbeit legte – konnten wir die grössten Zweifel aus dem Weg räumen. Zwar verfügte man weder im Unternehmen noch im Konzern über entsprechende Erfahrungen, war jedoch gewillt, das «Risiko» einzugehen.

«Bei den Mitarbeitenden wie auch bei internen und externen Kunden stiess unser Modell auf Skepsis.»

Die ersten 100 Tage – die Herausforderungen

Am Anfang war es nicht nur einfach. Bei den Mitarbeitenden wie auch bei internen und externen Kunden stiess unser Modell auf Skepsis. Auf diese antworteten wir mit Transparenz und Kommunikation: Wir besprachen unsere Ideen, Prioritäten und Ziele entweder einzeln oder in Gruppen mit allen Beteiligten.

Uns war immer klar, dass die Frage nach der Zuständigkeit weniger als Misstrauen gegenüber unserer Co-Leitung zu deuten war, sondern vielmehr als Ausdruck einer generellen Unsicherheit von Kunden und Mitarbeitenden. Wie würde es mit den bestehenden Abläufen und Beziehungen weitergehen? Wir schafften es aber, eine gewisse Kontinuität zu gewährleisten, und so verschwand mit der Zeit auch die Skepsis gegenüber unserem Arbeitsmodell.

«Die Co-Leitung erwies sich gleichzeitig als Bereicherung und Herausforderung.»

Auch technisch gab es einige Hürden zu meistern: Wer von uns beiden sollte denn nun das «Chefhütchen» im internen Telefonverzeichnis tragen, wer Kostenstellenverantwortung übernehmen und wer die MbO-Zuständigkeit? Waren solche Fragen zu Beginn noch ziemlich nervenaufreibend, so nahmen wir sie bald mit Humor. Erhielt eine von uns eine wichtige Information nicht, leitete die andere ihr die betreffende E-Mail oder die Anfrage inklusive Smiley weiter. Eine gewisse Nonchalance eignet man sich als Co-Leiterin an.

In persönlicher Hinsicht erwies sich die Co-Leitung gleichzeitig als Bereicherung und Herausforderung. Nach aussen führte die gemeinsame Verantwortung zu sachlicheren und ausgewogeneren Entscheiden. Zwischen uns beiden kam es anfangs jedoch oft zu Missverständnissen und Diskussionen.

Heute – positive Bilanz

Nach viereinhalb Jahren ziehen wir eine positive Bilanz. Wir haben den Beweis erbracht, dass unser Topsharing funktioniert. Und dies, obwohl unsere Abteilung mit ihren differenzierten Abläufen nicht per se dafür prädestiniert war – oder vielleicht gerade deshalb.

«Unser Umfeld hat sich mit uns entwickelt und betrachtet unser Modell, die damit einhergehende breite Kompetenz und die persönliche Diversität als Pluspunkt.»

Anfangs hatten wir den Anspruch, uns jederzeit vollständig vertreten zu können. Jede von uns sollte alles können und überall sattelfest sein. Mit der Zeit hat sich jedoch gezeigt, dass gerade der Einsatz unserer individuellen Stärken eine grössere Wirkung erzielt. Obwohl jede Co-Leiterin den Lead in gewissen Bereichen hat, tragen wir die Gesamtverantwortung jedoch gemeinsam. Dies setzt einen regelmässigen, beinahe täglichen Informationsaustausch voraus. Auch wenn wir an unterschiedlichen Fragen und Problemstellungen arbeiten, muss doch jede die Möglichkeit haben, sich innerhalb von kurzer Zeit einen Überblick über die Tätigkeiten der Kollegin zu verschaffen.

Unser Umfeld hat sich mit uns entwickelt und betrachtet unser Modell, die damit einhergehende breite Kompetenz und die persönliche Diversität als Pluspunkt. Wir freuen uns jedes Mal über die positiven Ergebnisse unserer internen Mitarbeiterumfrage und die Rückmeldungen unserer Kunden.

«Vertrauen, ähnliche Wertvorstellungen, Flexibilität und Kompromissbereitschaft bilden die Grundlagen für den Erfolg unseres Modells.»

Ziehen wir Bilanz, so bildeten Vertrauen, ähnliche Wertvorstellungen, Flexibilität und Kompromissbereitschaft die Grundlagen für den Erfolg unseres Modells. Was eigentlich von Beginn an vorhanden war, musste sich jedoch in der Realität bewähren. Wir sind gewachsen, haben unsere Form der Zusammenarbeit immer wieder hinterfragt und versucht, uns zu verbessern. Manchmal haben wir gezweifelt – aber immer haben wir uns im Gespräch gegenseitig wieder aufgerichtet und sind gestärkt in die nächste Runde gezogen.

Heute sind wir mehr denn je davon überzeugt, dass es möglich ist und sogar ein Vorteil sein kann, eine Führungsfunktion zwischen zwei Personen aufzuteilen. Gleichzeitig ist uns bewusst, dass das alles ohne die Unterstützung unserer Familien, unseres näheren Arbeitsumfelds sowie unserer Unternehmensleitung nicht möglich gewesen wäre.

 

Angie Eckenstein-Haffer
Diana Pasquariello Schmid