,

Schwerpunkt

Authentisch sein – oder es erlernen?

Ein Megatrend der Gegenwart heisst «Authentizität». Sich selbst sein, echt, ungekünstelt und immun gegen Fremdbestimmung. Wer so führt, bringt es weit, sagt man. Doch kann das jeder und jede? Kann man sich Authentizität selbst beibringen, oder geht es vielmehr um ein gottgegebenes Talent? Die Meinungen von Fachleuten gehen bei dieser Frage auseinander.

Robert Wildi | Text

Ein Christoph Blocher auf dem Zenith ordnete mit seiner Rhetorik die Stärkeverhältnisse in der Schweizer Politik fast im Alleingang neu. Nach einer Twitter-Nachricht von Donald Trump bebt die globale Medien-landschaft. Und wenn der verstorbene Steve Jobs in Jeans, Turnschuhen und Rollkragenpulli ein neues iPhone präsentierte, bildeten sich rund um den Erdball mitten in der Nacht kilometerlange Warteschlangen vor den Apple-Shops.


Welche Gemeinsamkeit verbindet mächtige und einflussreiche Menschen? Waren sie einfach zur richtigen Zeit am richtigen Ort? Kommunizieren sie mit Vorliebe die mehrheitsfähigen Inhalte – oder werden Inhalte erst mehrheitsfähig, weil sie von diesen Personen kommuniziert werden?

Im Diskurs um die Ursprünge und Gründe von Macht, Einfluss und Erfolg spielt zwangsläufig der Begriff «Authentizität» eine Rolle, der zurzeit ganz hoch im Kurs steht. Doch da stellt sich schon die nächste Frage: Was heisst eigentlich Authentizität, wie muss man als Person sein, um authentisch zu sein?


Für den amerikanischen Wissenschaftler und Buchautor James K. Harter («12: The Elements of Great Managing») bedeutet Authentizität, sich gemäss
seinem wahren Selbst, das heisst den eigenen Werten, Gedanken, Emotionen, Überzeugungen und Bedürfnissen auszudrücken, dement-sprechend zu handeln und sich nicht durch äussere Einflüsse bestimmen zu lassen. Unterwandert werde die Authentizität demnach durch Manipulation und Gruppenzwang.

Charaktersache oder Willensfrage
Während einer Politikerin, einem TV-Moderator oder einer Schauspielerin, die sich ohne direkte Interaktion in der Öffentlichkeit verkaufen müssen, authentische Auftritte schnelle Wahlerfolge, gute Einschaltquoten und hochdotierte Rollen einbringen können, verhält es sich in der Führung von Menschen nochmal anders. «Authentische Führungskräfte sind nicht primär durch ihre Position in der Hierarchie legitimiert, sondern durch eine moralische Grundhaltung und ehrliche, respektvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeitenden», findet Matthias Mölleney: Der ehemalige Swissair-Personalchef gründete 2005 eine auf Personalmanagementkonzepte
spezialisierte Beratungsfirma und leitet heute das Center for Human Resources Management & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft in Zürich. «Authentische Leader legen Wert darauf, ihre Mitarbeitenden einzubeziehen, schätzen deren Meinung und sorgen für ein ethisches Fundament in der Führungsarbeit.»

Dass man Authentizität als Führungskraft lernen kann, glaubt Mölleney nur bedingt. Anwendungstechniken, etwa Methoden und Instrumente, um Mitarbeitende einzubeziehen, seien sicherlich erlernbar «Nur sehr begrenzt lernbar ist hingegen die innere Haltung, welche eine ganze wesentliche Voraussetzung für eine authentische Führung ist.»

Diese innere Haltung komme in der Regel aus dem Charakter, argumentiert Mölleney, und sei daher bis zu einem gewissen Grad «gottgegeben».

„Nur sehr begrenzt lernbar ist hingegen die innere Haltung, welche eine ganze wesentliche Voraussetzung für eine authentische Führung ist.“

Matthias Mölleney

Dezidiert nicht der gleichen Meinung ist Petra Wüst, selbstständige Self-Branding-Expertin aus Basel mit jahrelanger Erfahrung im Coaching von Führungskräften auch im internationalen Umfeld. «Das Argument ‹gottgegeben› würde ja bedeuten, dass wir uns selbst nicht verändern und menschlich wachsen können.» Sie ist überzeugt, dass jede wertvolle Erfahrung eine Persönlichkeit tagtäglich weiterbringen und ihre Authentizität steigern könne.

Dazu brauche es natürlich eine Bereitschaft. «Wenn ich authentisch führen will, muss ich mich selbst und mein Wertesystem gut kennen. Ich muss wissen, was mich antreibt, wo meine Stärken liegen und welches Verhalten meinerseits für mich stimmig ist. Und ich muss mir selbst gegenüber ehrlich sein und erkennen, wo ich mich verbessern kann und wo meine Grenzen liegen – auch dann, wenn die Wahrheit wehtut», so Wüst. Dieses «mich selbst besser kennen» sei durchaus lernbar.

Doch gerade an der Bereitschaft dazu zweifelt Matthias Mölleney. «Aus meiner Erfahrung ist es in der Regel so, dass Menschen und Führungskräfte mit einer anderen inneren Haltung eben gar kein Interesse an dieser Selbstentwicklung zu mehr Authentizität haben. Solange ihnen die vorhandenen Machtstrukturen andere Möglichkeiten bieten, werden sie eher diese Instrumente nutzen.»

Authentizität allein ist nicht wertvoll
Dass es vor allem an der Authentizität liegt, dass jemand eine gute und erfolgreiche Führungskraft abgeben kann, wird von verschiedenen Experten und Expertinnen derweil in Zweifel gezogen. Der Diskussion um «gottgegebene» Charaktereigenschaften, die jemand zur authentischen Führung legitimiert oder nicht, kann Magdalena Hoffmann nicht viel abgewinnen. Für die Leiterin des Weiterbildungsstudiengangs Philosophie+ Management an der Universität Luzern hat sie fast schon den Anstrich des «Auserwähltseins». Damit werde die Bedeutung der Authentizität in einer
Art und Weise überhöht, die Hoffmann unplausibel und schon fast gefährlich findet. Denn für sich allein betrachtet ist Authentizität aus ihrer Sicht nicht besonders wertvoll. «Der Gesamtwert ergibt sich vielmehr aus der Frage, ob eine authentische Person, ganzheitlich betrachtet, eher positive oder negative Züge trägt.»

Diese positiven oder negativen Wellen übertragen sich bei authentischer Führung rasch auf die Mitarbeitenden. Dies beschrieb der amerikanische Autor David Foster Wallace im Kapitel «Inspiration zu authentischen und echten Führungspersonen» seines Bestsellerwerks «Der Spass an der Sache – alle Essays» sehr treffend und süffig. «Eine echte und authentische
Führungsperson ist jemand, der die Menschen dank seiner besonderen Macht, seinem Charisma und seinem Vorbildcharakter inspirieren kann, und ‹inspirieren› ist hier empathisch und nicht als Klischee gemeint. Eine echte Führungspersönlichkeit kann uns irgendwie dazu bringen, gewisse Dinge zu tun, die wir tief in unserem Innern für gut halten und gern tun würden, die wir in der Regel aber allein nicht zustande bringen.» Oder: «Die wahre Autorität einer Führungsperson ist eine Macht, die man ihr freiwillig überträgt, und man überlässt sie ihr nicht resigniert oder widerwillig, sondern glücklich; es fühlt sich richtig an.» Als letzten amerikanischen Präsidenten mit echten Führungsqualitäten bezeichnet Wallace John F. Kennedy.

Gerade das Beispiel JFK ist wiederum eher Wasser auf die Mühlen jener, welche die Erlernbarkeit eines authentischen Führungsstils in Zweifel ziehen. «Es sind vielmehr naturgegebene Prägungen eines Menschen, vermutlich seine DNA, die ihn authentisch erscheinen lassen», so die Überzeugung von Filiz Scarcella, die als selbstständiger Coach zahlreiche CEO in Führungs- und Managementfragen berät. Für sie gibt es kein «authentisches Führen», sondern nur «authentische Menschen», die erfolgreich führen. Als viel wichtigere Vorstufe dazu bezeichnet sie die Identität. «Wir müssen Authentizität nicht lernen wollen, sondern vielmehr uns selbst neu entdecken und herausfinden, ob wir in eine bestimmte Rolle passen oder nicht», rät sie allen Menschen, ganz egal ob in Führungs-positionen oder nicht. Insofern betrachtet Scarcella Authentizität denn auch nicht als Fähigkeit,sondern als persönliche Entscheidung, sich selbst zu sein. «Diesen Entscheid fällen in der Regel nur starkePersönlichkeiten, denn Authentizität schafft Sichtbarkeit, und Sichtbarkeit schafft Angriffsfläche.»

„Authentizität schafft Sichtbarkeit, und Sichtbarkeit schafft Angriffsfläche.“

Filliz Scarcella

Authentizität als Ausrede
Dass genau diese Visibilität jeder und jedes einzelnen Mitarbeitenden in der heutigen Unternehmenswelt notgedrungen wächst, hängt mit dem Wandel zu immer agileren Strukturen und dem Abbau von starren Hierarchien zusammen. Kein Wunder deshalb, dass Coachings für Themen wie Selbstmarketing und «Self Branding» seit rund 15 Jahren ein lineares Nachfragewachstum erleben, wie auch Petra Wüst bestätigt. «Mitarbeitende auf allen Stufen stehen heute viel mehr in der Pflicht, ihren Beitrag sichtbar zu machen und zu zeigen, welche Leistungen sie erbringen und
welchen Mehrwert sie stiften.»

Je kleiner das Unternehmen, desto sichtbarer wird jeder Mitarbeitende. «In kleineren, familiär geführten Firmen findet man authentische Führungs-kräfte daher tendenziell häufiger als in Grossunternehmen», glaubt Matthias Mölleney. Als Beispiele, die er selbst bestens kennt, nennt er Daniel Humbel, CEO von Transa, oder die beiden Freitag-Brüder, die in ihrem Unternehmen Hierarchien konsequent abgeschafft haben. «Erfolgreiche authentische Führungskräfte sind nicht immer leicht zu erkennen, weil sie Führung meistens als Dienstleistung an den Geführten verstehen und deswegen nicht immer selbst im Mittelpunkt stehen wollen.»

Da unterscheiden sie sich kolossal von den grossen, für authentisch befundenen Figuren auf der politischen Weltbühne, die sich beim Verkauf ihres Egoproduktes gegenseitig übertreffen. David Foster Wallace drückte
es so aus: «Auch ein wahrhaftig grosser Verkäufer ist noch keine Führungs-persönlichkeit, weil das ultimative, vorrangige Motiv des Verkäufers Eigennutz ist. JFK, Martin Luther King oder Gandhi waren grosse Verkäufer. Aber sie waren mehr als das. Das konnten die Leute riechen. Dieses komische kleine bisschen Mehr. Das hatte mit ‹Charakter› zu tun.»

Dass Wallace, der 2008 verstarb, den amtierenden Präsidenten im Weissen Haus in diese Aufzählung von schillernden Führern mit Charakter mit reingenommen hätte, darf bezweifelt werden.

„Erfolgreiche authentische Führungskräfte sind nicht immer leicht zu erkennen.“

Petra Wüst

Dazu hat auch Petra Wüst eine klare Ansicht. «Oft wird fälschlicherweise auch ungehobeltes und unbelehrbares Verhalten als ‹authentisch› verklärt.» Dies beobachtet sie auch auf Unternehmensebene. Die Rechtfertigung «ich bin halt so» zeuge dann eher von Schwäche und Uneinsichtigkeit denn von Echtheit. Jedes beliebige Verhalten mit dem Deckmäntelchen «Authentizität» sozusagen reinzuwaschen, sei unreflektiert – und habe mit guter Führung nichts zu tun.
»