Quand le pouvoir n’est plus gage d’autorité

Autrefois figures d’autorité d’une hiérarchie «divine», les chefs, enseignants, médecins, curés du village ou professeurs ont joui, des siècles durant, d’une position incontestée du fait de leur fonction. Mais le vent a tourné, notamment avec l’ouragan de la numérisation. Désormais, pour être un vrai leader, il faut avoir de sérieux atouts et se remettre en question constamment. Cela vaut aussi dans le monde de l’entreprise.

Autrefois professeure d’anglais dans un lycée du Michigan, aux Etats-Unis, Melissa Bowers a jeté l’éponge. «De toute façon, ce sont mes parents qui paient votre salaire!», lui avait lancé une élève pour conclure le différend qui les opposait. C’en était trop pour l’enseignante. Bien consciente que son élève avait raison, elle capitula devant les parents d’élèves dédaigneux qui tyrannisaient l’école. «Si une figure d’autorité n’a plus d’autorité, il est temps pour elle de se retirer», écrivit une Melissa Bowers désabusée dans le Huffington Post, tournant le dos à douze ans de carrière dans l’enseignement.

Des millions d’enseignants à travers le monde sont confrontés au même problème que Melissa Bowers. Leur ancien statut de personnes au bénéfice d’une bonne formation et solides connaissances, et en qui l’on pouvait avoir confiance, est en déclin, tout comme l’autorité naturelle qui en découlait. Dans notre «société de l’égo», les enseignants sont généralement considérés comme des prestataires de services tenus d’assurer un cadre favorable à l’épanouissement des talents et des projets de carrière d’élèves, au statut désormais supérieur.

Donner des ordres nuit à l’autorité
Cette perte notable de reconnaissance et donc d’influence de figures d’autorité autrefois incontestées a un impact particulièrement fort dans les régions rurales. L’ancien enseignant du village, qui habitait en principe dans le village et était membre du conseil municipal, a été remplacé un peu partout, au titre d’un grand changement, par des enseignants qui, souvent, sont vite à bout et quittent le navire. Les cabinets des médecins de campagne sont rachetés par des startup de l’informatique car la profession attire de moins en moins de jeunes. On a arrêté de demander conseil au curé du village, qui mène souvent une vie marginale dans les communes et dont la paroisse manque généralement de fidèles.

Cette tendance progresse à pas de géant dans l’économie. «Autrefois, les chefs avaient du pouvoir et de l’autorité du seul fait de leurs fonctions», explique Josef Bachmann. Et il est bien placé pour le savoir. Fondateur et dirigeant du cabinet de recrutement Swissconsult, il a travaillé dans les services RH de plusieurs entreprises et a dirigé des collaborateurs pendant de nombreuses années. Il se souvient que dans les années 1970 à 1990,
certains CEO et directeurs de services n’hésitaient pas à lancer à leurs collaborateurs des phrases du type «ici, c’est moi le chef et c’est moi qui décide». Il fallait filer droit, autrement on était licencié. Ceux qui acceptaient la situation gardaient certes leur emploi mais ne libéraient jamais pleinement leur potentiel.

Aujourd’hui encore, Josef Bachmann a affaire, en tant que coach, à des dirigeants dont l’exercice du pouvoir se résume à donner des ordres. Souvent, ce sont des personnes de la vieille école et plutôt conservatrices ou des jeunes qui doivent faire leurs preuves en tant que chef. «C’est avec stupéfaction que ces leaders conservateurs constatent que leur parole ne compte plus.» En Europe et dans les pays industrialisés, cela fait longtemps que donner des ordres est une pratique révolue. Aujourd’hui, on ne suit plus aveuglément les directives d’un chef au seul motif que c’est lui le chef.
«Au contraire, les ordres sont aujourd’hui associés au conflit», explique Josef Bachmann. Le principe d’«action/ réaction» fait loi. Autrefois, un dirigeant avait automatiquement de l’autorité du seul fait de sa position. Ce n’est plus le cas aujourd’hui.

«Aujourd’hui, l’autorité et le respect s’acquièrent. Seules y parviennent les personnes qui donnent aux autres envie de les suivre du fait de leur personnalité, de leur caractère, de leurs connaissances et de leur expérience.» Pour acquérir de l’autorité, un chef d’équipe doit y travailler activement. «On pourrait y voir de la complaisance, mais cela ne doit pas être perçu comme tel», précise Josef Bachmann.
Pour avoir de l’autorité, il faut par exemple présenter de manière transparente les objectifs du groupe à ses collaborateurs, proposer des méthodes, discuter de propositions, prendre en compte le point de vue de ses collaborateurs et coordonner de manière efficace le travail de chacun. «La réussite collective revient alors à tous, collaborateurs comme dirigeants. Les bons résultats renforcent l’autorité et l’image du chef.»

Hiérarchie et digitalisation ne font pas bon ménage
Même en période de prospérité, un chef, un dirigeant, un leader ne peut pas se permettre n’importe quoi. L’autorité acquise par un chef n’est pas gravée dans le marbre. Elle doit être consolidée chaque jour. Ceci est étroitement corrélé à la digitalisation de notre société. Nos connaissances et compétences actuelles seront peut-être dépassées demain et totalement archaïques après-demain. Adopter des hiérarchies rigides dans une entreprise, c’est courir le risque de rechercher des profils qui ne sont plus pertinents. Pour disposer des connaissances requises au bon endroit et au bon moment, les équipes doivent être souples et mobiliser des compétences adaptées à chaque situation.

Selon le psychologue du travail et des organisations Felix Frei, les modèles hiérarchiques traditionnels sont incontestablement devenus bien trop lents et constituent donc un handicap à l’ère numérique.
«Le problème, c’est que les grandes entreprises ne veulent pas l’admettre et maintiennent le culte de la hiérarchie.» Cette obstination à conserver des structures figées et souvent néfastes pour la compétitivité va de pair avec la peur qu’ont les personnes qui profitent de ces hiérarchies de perdre leur pouvoir.

En effet, maintenir des hiérarchies permet de conserver une certaine opacité. Ce comportement des entreprises et des organisations se retrouve, en prenant un exemple extrême, dans les Etats totalitaires.

Plus le pouvoir est centralisé et la fracture sociale forte entre dominants et dominés, plus les dominants s’accrochent fermement à la hiérarchie, profitant d’un manque de transparence – que ce soit par la censure et l’appropriation d’Internet et des médias, ou par des sanctions et des actes visant à réduire leurs opposants au silence.
Selon Felix Frei, «dans ces systèmes, les personnes au pouvoir ont souvent perdu toute autorité auprès de la population, mais elles l’acceptent et assoient leur pouvoir en usant d’une répression violente». Un Etat peut imposer si nécessaire cette subordination rigide qui ne trouve quasiment plus sa place dans les entreprises.

Dr Smartphone vs «dieux en blouse blanche»
Alors qu’en Chine, en Russie ou encore en Iran, le gouvernement coupe l’accès à Internet ou menace de le faire pour asseoir son pouvoir, sous nos latitudes, les autorités usent d’autres moyens pour préserver leurs acquis. Et cela vaut aussi dans le monde médical.
Aujourd’hui, il ne suffit plus de porter une blouse blanche et des lunettes pour être crédible et gagner
la confiance de ses patients.

«Ce n’est pas rare que des patients sortent leur téléphone pendant une consultation pour presque établir leur diagnostic avec nous, à l’aide d’une application», explique Michael Dietrich, médecin-chef de chirurgie d’orthopédie de l’Hôpital Waid à Zurich. Nombre de ses collègues en ont fait l’expérience. De manière générale, les patients posent davantage de questions et remettent plus souvent en cause les diagnostics des médecins, ce qui n’est pas forcément une mauvaise chose.
Selon Michael Dietrich, les médecins ne sont plus du tout des «dieux en blouse blanche», et heureusement. «S’en remettre au Dr Smartphone comme
source d’information et de traitement principale, voire unique, peut être pénible et, dans certains cas, présenter un risque mortelf.»

Pas d’autonomie sans responsabilité
La nouvelle transparence, née des innombrables possibilités qu’offre la digitalisation, a également fait vaciller d’anciens symboles du pouvoir. Aujourd’hui, chacun peut se faire son avis sur un sujet en s’appuyant sur des données et des informations disponibles en libre accès, et diffuser ses idées à travers le monde sur des forums et sur les réseaux sociaux. Nous sommes aujourd’hui dans une société de l’envoi et non de la réception, qui, soudain, rejette et rompt avec des structures ancrées depuis plusieurs siècles.

On est donc en droit de se demander si la digitalisation n’entraîne pas un démantèlement trop rapide des modèles hiérarchiques traditionnels, même pour ceux à qui le changement semble profiter. En effet, renoncer à son pouvoir de décision, c’est aussi s’affranchir de sa responsabilité – ce qui peut être bien agréable. Dans le nouveau monde de l’entreprise de Felix Frei, qui privilégie le fond à la forme, le fait de «se cacher derrière son supérieur» est un comportement qui a de moins en moins sa place. «On doit aspirer à ce que chaque collaborateur prenne des décisions et ait des responsabilités au sein d’un projet.»

La question de la méthode à adopter et des moyens d’améliorer les performances des équipes a même été étudiée par Google, dans un travail de recherche qui a duré deux ans. La clé: la «sécurité psychologique» qui doit donner aux collaborateurs le courage de prendre des risques et d’agir sans craindre la réaction de leurs collègues. Dans son guide, Google donne huit conseils, dont: «écoute tes collègues», «fais preuve d’empathie», «sois toi-même», «montre l’exemple» ou encore «fais preuve d’humilité».

Aussi pertinents soient-ils, ces conseils n’auraient pas pu aider Melissa Bowers. Il aurait été bien plus judicieux pour l’ancienne enseignante, devenue journaliste, d’entreprendre un travail d’éducation des parents d’élèves.»

Robert Wildi