Lernphase für neue Rollenspiele

Sie werden gefeiert als Führungsmodelle der Zukunft: «Agile Leadership» und «Holacracy» machen aus hierarchisch strukturierten Organisationen teamhafte «Open-Source-Gemeinschaften», wo Rangstufen zu Rollenbildern mutieren. Nicht immer funktionieren diese Modelle jedoch auf Anhieb. Ein Kulturwandel braucht offensichtlich Zeit, wie sich zeigt.

Im Unternehmen der Zukunft sollen alle Mitarbeitenden mitreden, mitdenken, mitführen. So postuliert es der amerikanische «Holacracy»-Guru Brian Robertson. In seinem gleichnamigen Bestseller mit dem Titelzusatz «The Revolutionary Management System that Abolishes Hierarchy» begräbt er lineare Führungsstrukturen und predigt stattdessen die «Hierarchie der Kreise». Es geht in diesem Umfeld nicht mehr um Personen, sondern um deren Rollen. Das vor zwei Jahren in der deutschen Version erschienene Buch hat auch in der Schweiz regelrechte Knalleffekte erzielt.

Und heute? Eine Reihe von hiesigen Unternehmen hat die Lehre von Brian Robertson in den letzten Jahren aufgenommen und ihre Führungsphilosophie auf «Holacracy» getrimmt. Laut der privaten Webseite von Ivo Bättig, Partner beim Berner E-Business-Dienstleister Unic, haben bis dato 15 Schweizer Unternehmen und Organisationen die «Holacracy-Verfassung» ratifiziert. Neben Unic selbst finden sich neben eher kleinen Firmen auch illustre Namen wie SBB, Schweizerische Post oder Swisscom auf dieser Liste. Etwas weiter unten führt Bättig auch Unternehmen und Teams auf, die das Experiment mit der «Hierarchie der Kreise» wieder abgebrochen oder zumindest auf Eis gelegt sowie die entsprechende Verfassung de-ratifiziert haben.

Formdiskussionen überdecken Inhalte

Auf der unteren Liste figurieren auch zwei Geschäftsbereiche von Swisscom, unter anderem die als eigenständige AG geführte «Event & Media Solutions» mit rund 50 Mitarbeitenden. Man habe «Holacracy» mit dem Ziel eingeführt, den Mitarbeitenden mehr Entscheidungsfreiheit zu geben, dadurch eine höhere Identifikation zu schaffen sowie Entscheidungswege zu verkürzen, blickt der Abteilungsleiter Marc Blindenbacher zurück. Die damit gemachten Erfahrungen taxiert er grundsätzlich als lehr- und aufschlussreich. «Wir schafften es dank der neuen Herangehensweise, zahlreiche bestehende Prozesse zu hinterfragen und aus einer anderen Optik anzugehen.» So habe man etwa diverse Meetings auf das Wesentliche reduzieren und zeitraubende Diskussionen vermeiden können.

«Wir schafften es dank der neuen Herangehensweise, zahlreiche bestehende Prozesse zu hinterfragen und aus einer anderen Optik anzugehen.»

Tönt alles positiv. Dennoch räumt Blindenbacher ein: «Für uns kam die Einführung etwas zu früh.» Denn «Holacracy» erfordere ein solides Grundverständnis und mittelfristig eine Mehrheit von Mitarbeitenden, die nach dem System arbeiten wollen. Bei Swisscom «Event & Media Solutions» war dies nicht gegeben. «Wir hatten Leute im Team, die unter dem System aufblühten, andere wiederum zeigten weniger Interesse oder fanden die Zeit nicht, sich wirklich damit auseinanderzusetzen», erklärt der Chef.

Die Reissleine gezogen hat man auch im Team Personalentwicklung der Versicherungsgesellschaft Schweizerische Mobiliar, wo ein identisches Experiment vorerst ebenfalls gescheitert ist. «‹Holacracy› war uns zu radikal und zu wenig effizient», sagt Nathalie Bourquenoud, Leiterin Human Development. Während der einjährigen Pilotphase hätten sich die Mitarbeitenden des 20-köpfigen Teams allzu sehr in Diskussionen über ihre Rollen verloren und darob die Inhalte vernachlässigt. «Wir brauchen Themenverantwortliche, ganz unabhängig vom Organigramm», so Bourquenoud. Nach einem Jahr wurde das Pilotprojekt «Holacracy» bei der Schweizerischen Mobiliar beiseitegelegt.

Obschon in den beiden Fällen – Swisscom wie Mobiliar – die Beteiligten von einem «lehrreichen Scheitern» sprechen und auch künftig mit agilen Führungsformen weiterexperimentieren wollen, sind solche Beispiele Wasser auf die Mühlen von vehementen «Holacracy»-Gegnern. Zu diesen gehört der amerikanische Zukunftsforscher und Technologieprognostiker Paul Saffo, der «Holacracy» in einem Referat als «ausgemachten Blödsinn» bezeichnete. Er lehrt an der School of Engineering der Stanford University und hat unter anderem auch Samsung beraten. Saffo sagt, er kenne bislang kein einziges Unternehmen, in dem «Holacracy» wirklich funktioniere. Als abschreckendes Beispiel gilt in den USA der Fall des Online-Schuhkonzerns Zappos, der heute zu Amazon gehört. Nach der Einführung von «Holacracy» vor rund fünf Jahren hagelte es Abgänge. Insgesamt verliessen rund 20 Prozent der 1600 Mitarbeitenden das Unternehmen.

Andere Denker attestieren der aktiven Einbindung aller Mitarbeitenden in Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse indes nachweisbare Erfolge. Für den Schweizer MIT-Forscher Peter Gloor etwa sind Unternehmen wie Apple, Tesla oder Airbnb nur durch das «Schwarmbusiness», das Engagement der gesamten Belegschaft, zu ihrer heutigen Grösse herangewachsen.

Agilität richtig verstehen

Es gibt keine Zweifel, dass sich agile Führungsformen wie «Holacracy» zumindest in den Köpfen etlicher Unternehmer und Kaderleute auf einem veritablen Siegeszug befinden. «Agil sein gehört zum guten Ton, gerade auch im Management», bestätigt Ari Byland, professioneller Scrum-Trainer und Inhaber eines Masters in Digital Business der Hochschule für Wirtschaft in Zürich. Im Rahmen eines Referats, das er Ende Oktober an der Partnerkonferenz «Agile Leadership Day» in Zürich hielt, räumte Byland indes mit der teilweise noch verbreiteten Romantik auf, wonach Agilität ein Selbstläufer sei. Stattdessen warnt er: «Falsch verstandene Agilität hinterlässt in einem Unternehmen vor allem verbrannte Erde.»

Denn um agil zu sein, müsse sich ein Unternehmen zwingend die Fähigkeit aneignen, mit kontrolliertem Risiko auf Veränderungen zu reagieren sowie Innovation voranzutreiben. Ferner brauche es die Flexibilität, Kapazität und Fähigkeit, sich schnell und effizient anzupassen. «Es geht also darum, dass ein Unternehmen Strukturen etabliert, die ihm ermöglichen, Veränderungen zum eigenen Vorteil zu nutzen.» Um in einem derart kompetitiven Umfeld die Schwarmintelligenz der ganzen Belegschaft zielführend zu nutzen, seien Führungskräfte oder sogenannte «Scrum Master» gefragt, die unter ihrer Rolle mehr verstehen als nur Teamcoach, Administrator oder gar Moderator.

Ist der starke Lead in einem Modell der sich verwischenden Hierarchien nicht gegeben, drohen sich in einer vermeintlich agilen Struktur die vorhandenen Rollenspiele schnell einmal im Kreis zu drehen, weil letztlich jeder mit- und gleichwohl niemand wirklich entscheiden kann oder will. Der ursprünglich angepeilte Zeitgewinn verwandelt sich dann rasch in ein Nachsehen gegenüber der schnelleren Konkurrenz.

Initialer Zeitaufwand ist Pflicht

Um zum Zeitpunkt x als Unternehmen diese Agilität und Schnelligkeit an den Tag legen zu können, muss für den Transformationsprozess selbst hin zu Agile, Scrum oder «Holacracy» entsprechend mehr Einführungs- und Lernzeit eingerechnet werden. Dessen ist sich heute etwa Mirjam Bamberger voll bewusst, Leiterin Human Resources & Communications bei AXA Schweiz. Der Versicherungskonzern hat vor rund vier Jahren die «agile Transformation» ins Leben gerufen. Heute arbeiten bei AXA Schweiz in sämtlichen Ressorts Teams nach agilen Arbeitsmethoden, insgesamt entspricht dies fast 700 Mitarbeitenden oder 18 Prozent der Belegschaft.

Bamberger: «Mein Fazit nach vier Jahren agiler Transformation: Irren ist gesund. Manche Irrtümer sind wie eine Gunst der Stunde: So glaubten wir im Vorfeld zu wissen, wie die Organisation und Teams auf Veränderungen reagieren. Reaktionen sind jedoch unerwartet, manchmal überraschend schnell, ein andermal überraschend langsam. Zweitens: Kultureller Wandel und die damit verbundenen Veränderungen brauchen Zeit. Kaum eine Firma schenkt diesem Umstand genügend Beachtung.»

Für wesentlich hält die Kaderfrau, dass unter «Agilität» nicht nur agile Arbeitsmethoden, sondern auch eine «Agilität im Kopf» verstanden werde. Darunter versteht sie die Fähigkeit, sich schnell und flexibel auf Neues einzustellen. Grundlage hierfür sei eine gesunde Vertrauenskultur, in der das Hierarchiedenken an Wert verliere. In sämtlichen Teams der AXA sei dieser Ansatz bereits sehr gut verwurzelt und für alle Mitarbeitenden in ihrer täglichen Arbeit relevant. Für Bamberger gilt jedoch: «Agile Arbeitsmethoden sind nicht besser oder schlechter als klassische Arbeitsmethoden. Sie machen an den richtigen Stellen Sinn, sind jedoch kein Allheilmittel.»

Kluft zwischen Alt und Jung

Und was meinen die Mitarbeitenden selbst dazu? Vor Kurzem habe sie ihr Team gefragt, ob es zur alten Arbeitsweise und Organisation zurückkehren wolle. «Die Gesichter waren betroffen bis entrüstet, und ‹Nein› war die klare Antwort», schildert Bamberger. In kultureller Hinsicht habe man durch die agilen Arbeitsmethoden sicherlich schon mal viel gewonnen. «Wir sind jedoch auf einer Reise, mitten in einem Lernprozess, und haben unsere Ziele bei Weitem noch nicht erreicht.» Auch bei der Schweizerischen Mobiliar überwiegen zumindest gegen aussen die positiven Voten. «Auch wenn ‹Holacracy› bei uns nach dem Pilotversuch nicht eingeführt wurde, getraue ich mich heute, noch mehr Verantwortung zu übernehmen und selbstständiger Entscheidungen zu treffen», sagt Personalentwicklerin Claudia Wellinger.

Anonymisierte Befragungen von Mitarbeitenden aus verschiedenen, von Ivo Bättig auf seiner Webseite publizierten «Holacracy»-Unternehmen ergeben ein durchzogeneres Bild. Auffallend ist, dass die kritischen Voten in der Altersgruppe der 40- bis 65-Jährigen eher überwiegen, während die jüngeren Mitarbeitenden den agilen Ansatz relativ deutlich befürworten. Traditionelles Hierarchiedenken bringt man nicht auf Knopfdruck aus den Köpfen.

 

Robert Wildi