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Wie haben Sie führen gelernt? – Andreas Göldi

Andreas Göldi | Serienunternehmer und Investor
Meine erste Firma ging in der Dotcomwelle der 1990er-­Jahre durch eine Achterbahn schneller Erfolge und tiefer Krisen. Das war eine ausgesprochen schwierige Zeit, aber ich habe nie wieder so viel gelernt wie in dieser Phase.

KI-Führungskräfte müssen wie Kampfpiloten denken

Im Luftkampf muss ein Jetpilot in raschen Iterationen beobachten, analysieren, entscheiden und handeln: Dieses Führungsprinzip wird in Zeiten künstlicher Intelligenz auch für die Wirtschaft substanziell. Es ist das exakte Gegenteil traditioneller, linearer Innovationsmethoden.

Künstliche Intelligenz ist in aller Munde. KI ist wahrscheinlich der komplexeste und am wenigsten verstandene Aspekt der Digitalisierung. Das ist kein Wunder: Die Auswirkungen der modernen KI­ Technologie sind selbst für Experten äusserst schwer vorherzusagen.

Eins aber ist klar: Führungskräfte müssen sich  in der nahen Zukunft auf fundamentalen Wandel durch KI einstellen – in ihren Firmen und in ihrer täglichen Arbeit. KI wird in den nächsten Dekaden so gut wie alle Branchen betreffen und fast alle Jobs verändern. Wie aber müssen Leader sich verhalten, um in dieser Welle bestehen zu können?

KI ist eine Basistechnologie – wie Datenbanken oder das Internet. Sie ist kein alleinstehendes Produkt, sondern macht fundamental neue Produkte und Dienstleistungen möglich. Und sie wird essenziell ver­ändern, wie Unternehmen funktionieren und geführt werden.

Wie das aussieht, kann man bereits heute bei Start­-ups beobachten – oder bei den erfolgreichsten Unter­nehmen der Welt: Sieben der zehn wertvollsten Firmen der Welt – Apple, Amazon, Google, Microsoft, Face­book, Tencent, Alibaba – sind Tech­-Unternehmen mit starker KI-­Komponente. Ihre Führungsmethoden sind beispielhaft dafür, wo die Wirtschaft der Zukunft hingehen wird. Drei Prinzipien sind dabei entscheidend.

Erstens müssen Führungskräfte verstehen, dass digitale Innovation, und insbesondere die im KI­ Umfeld, extrem nicht linear verläuft. S­förmige Kurven dominieren diese Prozesse: Bei einer neuen Innovation passiert zunächst lange nichts, dann explodieren die Entwicklung und der Impact plötzlich in einer sehr starken Steigung, und nach einiger Zeit flacht die Innovationsgeschwindigkeit schnell wieder ab und muss durch die nächste Welle abgelöst werden.


„Zunächst passiert lange nichts, dann explo- dieren die Entwicklungen, und nach einiger Zeit flacht die Innovationsgeschwindigkeit wieder ab.“

Einfaches Beispiel: Googles Schach spielende KI brauchte viele Jahre der Entwicklung zur ersten Ge­neration, die stärker war als menschliche Schach­spieler. Die zweite Generation des Systems brachte sich hingegen Schach spielen selbst bei – in gerade einmal vier Stunden war die KI besser als jeder Mensch. Diese exponentiellen Entwicklungen sind für Menschen schwer nachzuvollziehen, aber sie sind in der KI­-Welt überall zu finden. Intuition hilft nicht viel, aber man kann sich für ein analytisches Verständnis trainieren.

Zweitens müssen wir uns daran gewöhnen, dass die Unterschiede im Talentlevel und ein wirtschaftlichen Impact unserer Mitarbeitenden um Faktoren grösser werden. Ein guter Fabrikarbeiter ist vielleicht 20 Pro­zent effizienter als ein durchschnittlicher. Bei Soft­wareentwicklern gibt es indes schon lange das Phäno­men des sogenannten «10× Programmers»: Solche Topentwickler schaffen den zehnfachen Output normaler Programmierer. Und im KI­-Bereich ist die Kurve noch steiler: Da gibt es Topleute, deren Gehalt längst in den Millionen liegt, weil sie den hundert­fachen Impact normaler KI­-Entwickler haben. Mit einem solchen Gefälle umzugehen, wird gerade in den egalitärer gesinnten europäischen Ländern schwierig.

„Die Unterschiede im Talentlevel und im wirtschaftlichen Impact unserer Mitarbeitenden werden um Faktoren grösser.“

Drittens ist die Welt der KI eine der extrem schnellen Iterationen. Innovationsprojekte laufen nicht linear nach einem vorhersagbaren Projektplan, sondern in schnellen Zyklen mit ungewissem Ausgang. Das ist die Natur der KI­-Entwicklung, wo Modelle in zahllosen Iterationsrunden entwickelt werden, ohne dass das genaue Ziel bekannt ist. Viele Leader in der Techno­logiebranche orientieren sich darum an hochdyna­mischen Führungsprinzipien wie etwa dem OODA­ Loop (Observe, Orient, Decide, Act), der ursprünglich für Kampfpiloten entwickelt wurde. KI-­Innovation in einer kompetitiven Branche fühlt sich oft an wie ein hoch dynamischer Luftkampf gegen ausserordentlich agile Opponenten. Wer schneller ist als die Konkur­renz und ganzheitlicher versteht, was die Situation ist, hat mit der KI ein Mittel in der Hand, das schwer zu schlagen ist. Aber diese Führungsmentalität ist das fast exakte Gegenteil traditioneller, linearer Innova­tionsmethoden.

KI ist nicht nur eine Herausforderung auf technolo­gischer Ebene. Mindestens so stark wird sie soziale und strukturelle Folgen haben, und sie wird radikal ver­ändern, wie Unternehmen geführt werden. Das Denken in nicht linearen Zusammenhängen und schnellen Iterationen wird Voraussetzung für den Erfolg.
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Andreas Göldi | Text
Partner der btov Partners Investmentgesellschaft mit Sitz in Sankt Gallen und Berlin. Serienunternehmer, Co­Gründer der Webagentur Namics

Ausgabe 3/2019