«Je souhaite une plus grande mixité dans les équipes»

Le degré de pouvoir, d’influence et d’autorité reflète-t-il le grade d’un militaire? L’armée semble être le domaine dans lequel les hiérarchies sont les plus intangibles. Pourtant, sa vision de la subordination a changé elle aussi. Daniel Baumgartner, commandant de corps et chef du commandement de l’Instruction de l’armée – des fonctions qui lui confèrent de hautes compétences de direction – le sait bien.

Robert Wildi | Texte

Daniel Baumgartner, votre collaboratrice a parlé de l’«agenda du chef» lors de l’organisation de cette interview. Au sein du DDPS, les hiérarchies sont-elles encadrées par des règles claires?
Commandant de corps Daniel Baumgartner: Oui, bien que ce soit plutôt Madame Walt ma cheffe car elle seule décide de mon planning et me dit où je dois me rendre, et quand (rires). Blague à part, lorsque l’on m’appelle «chef» en interne, cela n’a rien à voir avec notre système hiérarchique quotidien. Nous nous appelons par nos noms, très souvent par nos prénoms, et notre fonctionnement est similaire à celui de n’importe quelle entreprise. Généralement, le travail s’effectue en équipe.

Mais la décision finale revient au chef.
Bien entendu, les décisions finales sont prises par les plus hautes instances exécutives et celles-ci doivent les assumer. Comme partout ailleurs, non?
Une entité qui compte 2500 collaborateurs fixes et plus de 10 000 recrues et cadres a besoin d’organisation et d’une structure d’encadrement. Il est très important pour moi d’échanger avec mes collaborateurs. C’est pourquoi la direction du commandement de l’Instruction se réunit régulièrement pour discuter, d’égal à égal, des problématiques actuelles.

Y a-t-il débat?
Bien sûr. La culture du débat s’est fermement établie au sein de l’armée et est même explicitement encouragée lors des formations à l’encadrement. Chez nous, chacun peut exprimer son point de vue, à condition qu’il le fasse de manière constructive. Mais une fois qu’une décision est prise, personne ne doit la contredire.

Cette hiérarchie horizontale s’applique-t-elle également
à l’encadrement des recrues sur le terrain?
C’est la même chose: les officiers et sous-officiers plus haut gradés prennent les décisions finales, mais ils sont tenus de favoriser l’esprit d’équipe des troupes et le débat. La capacité d’une personne à diriger une équipe dépend de sa personnalité et de sa capacité à valoriser ses subordonnés et à en tirer le meilleur dans l’intérêt de tous.

Il y a 20 ou 30 ans, l’armée ne tenait pas du tout ce discours.
La société est en constante évolution. Si l’on n’évolue pas avec elle, on est vite dépassé. Même l’armée a dû s’adapter et changer. Transparence, force de persuasion et esprit d’équipe sont désormais essentiels pour pouvoir encadrer un groupe de jeunes collaborateurs. En effet, la jeune génération est bien plus critique et remet davantage de choses en question, exactement comme dans le secteur privé. Le régime de subordination rigide, qui nourrissait jusqu’à présent les clichés sur l’armée, appartient définitivement au passé. Il n’est plus accepté.

„Aujourd’hui, la jeune génération est bien plus critique et remet davantage de choses en question.“

Est-ce une conséquence de la digitalisation qui permet aujourd’hui à chacun d’être un leader d’opinion sur les forums et les réseaux sociaux?
En partie peut-être, bien que l’armée utilise encore peu ce type de communication numérique. Nous communiquons en face à face lorsque c’est possible. Selon moi, ce type d’échange est précieux à l’heure actuelle. Mais bien entendu, le fait d’avoir grandi en pouvant obtenir et diffuser des informations à tout moment et partout se ressent dans la jeune génération.

„Les qualités demandées à un chef militaire sont similaires à celles demandées à un cadre du secteur privé.“

Ce message est-il parvenu aux oreilles des «militaires réactionnaires»?
Qu’entendez-vous exactement par «militaires réactionnaires»? Dans l’armée comme partout ailleurs, il y a encore des personnes qui haussent le ton dans certaines situations. L’effet se fait immédiatement sentir: elles perdent rapidement le lien qu’elles avaient avec leurs collaborateurs. Ces personnes ne sont pas faites pour exercer cette fonction. Mais les cas sont rares.

Les médias ont parlé de certains de ces cas. Malgré sa modernisation, l’armée est-elle toujours le théâtre d’actes de harcèlement?
Non, je ne crois pas. Les incidents mentionnés par les médias sont des cas isolés. Les médias ne parlent pas de ce qui fonctionne bien, cela n’est pas assez intéressant.

L’armée ne recherche plus des «chefs capables de s’imposer» mais des «leaders ayant l’esprit d’équipe». Qu’est-ce qui a changé concrètement dans le profil demandé?
Personnellement, j’ai toujours préféré les «leaders capables de s’imposer et ayant l’esprit d’équipe». Les qualités demandées à un chef de l’armée sont similaires à celles demandées à un cadre du secteur privé. Les chefs doivent savoir analyser les problèmes, mettre au point des solutions avec leurs subordonnés, les déployer efficacement au sein de leur équipe et gérer les situations de crise. Une approche systémique est requise partout, y compris dans l’armée.

L’armée semble toutefois attirer une nouvelle génération de dirigeants suite aux réformes.
De toute évidence, et non sans succès. En mettant en oeuvre le DEVA (n.d.l.r.: «Développement de l’armée») début 2018, l’armée a attiré plus de dirigeants hautement qualifiés que ce dont elle avait besoin.

C’est aussi un engagement.
Tout à fait. Nous devons tout d’abord motiver ces jeunes à s’engager dans l’armée pendant des semaines, des mois, voire des années. En plus d’une instruction moderne, nous devons également proposer des indemnités adaptées, à l’instar des indemnités de formation récemment mises en place. Nous avons également une obligation vis-à-vis des entreprises et des employeurs. S’ils acceptent de se passer de leurs dirigeants pendant cette période, ils doivent pouvoir en contrepartie être certains que leurs collaborateurs réintégreront l’entreprise avec un bagage solide. Pour être clair, la formation à l’encadrement dans l’armée doit permettre d’acquérir de nouvelles compétences utiles dans le secteur privé. La constitution d’un réseau en fait partie.

Et quoi d’autre?
La possibilité par exemple pour un officier de diriger, à 25 ans à peine, une équipe de 200 personnes issues des différentes régions linguistiques et de tous les niveaux de formation, et d’en faire un groupe uni. Quel autre secteur offre cette possibilité?

Pourquoi l’armée, malgré sa modernisation et sa plus grande attractivité, notamment pour les profils ambitieux, attire toujours aussi peu de femmes?
Vous touchez là un point sensible, qui nous préoccupe beaucoup. Il est vrai que nous manquons encore beaucoup de femmes aujourd’hui, comme bon nombre d’entreprises. J’aimerais une plus grande mixité dans les équipes. Cela apporterait très certainement de la valeur ajoutée à la fois aux entreprises et à l’armée. C’est une problématique sur laquelle nous travaillons.

Et vous, qu’est-ce qui vous a amené à faire carrière dans l’armée il y a plus de 30 ans?
Au début, je voulais faire un tout autre métier. Au cours de ma formation de meunier, je rêvais d’avoir mon propre moulin. Mais j’ai réalisé que cela resterait un rêve inachevé, par manque de moyens. J’ai donc cherché une alternative. Je l’ai trouvée dans l’armée et je lui suis resté fidèle.»

Daniel Baumgartner
Commandant de corps de l’armée suisse