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Interview

«On ne peut pas se parer d’authenticité comme on enfile un vêtement»

Avec son caractère direct et franc, elle encourage à exprimer ses opinions et à agir en conséquence: Philomena Colatrella, PDG du Groupe CSS (assurance-maladie), entretient un style de direction authentique. Comment évalue-t-elle ce style?

Robert Wildi | Texte Samuel Trümpy | Photographie

Madame Colatrella, chez CSS, on dit qu’en tant que cheffe, vous êtes accessible et directe, que vous avez l’air honnête et que vous agissez par vous-même. Etes-vous authentique ou intelligemment fédératrice? Authentique, directe et active, il s’agit en effet de caractéristiques qui me sont typiques. Je suis entièrement authentique. Je ne crois pas que l’on puisse motiver les autres avec des artifices quelconques. Cela peut fonctionner à court terme, mais au final, il est important que les collaborateurs se sentent pris au sérieux. Et ce n’est pas le cas lorsque, en tant que dirigeant, on essaie de jouer un rôle face à eux. Ou que l’on attend quelque chose d’eux que l’on est incapable de produire soi-même.

Une direction authentique est-elle donc une condition essentielle pour construire une culture d’entreprise fructueuse? Je ne généraliserais pas de la sorte. Soyons honnêtes: il est impossible pour un dirigeant d’être authentique en toute situation. Il faut trouver le bon équilibre. On ne peut pas toujours laisser ses émotions et ses pensées s’exprimer librement. Diriger, c’est aussi toujours assumer un rôle de manière professionnelle. Tout le reste n’est pas adapté aux différents défis posés par un quotidien professionnel.

„Il est important de trouver instinctivement le juste équilibre entre proximité et distance. Ces deux aspects déterminent une bonne direction.“

Il faut donc être authentique de manière calculée? Si l’on s’acharne à être authentique en toute situation, c’est justement là que l’on perd son authenticité. On ne peut pas se parer d’authenticité comme on enfile un vêtement. Le besoin d’authenticité est trop peu nuancé pour une culture d’entreprise fructueuse. Pour moi, il est plus important que les dirigeants acceptent aussi leurs faiblesses et que les relations humaines ne souffrent pas de la pression des performances et des contraintes temporelles.

Mais une fois de plus: que signifie, pour vous, une direction authentique? Pour moi, diriger de manière authentique, c’est s’orienter en premier lieu vers le coeur du sujet et avoir un comportement en tant que supérieure qui correspond à ma personnalité. Par exemple, je suis une personne qui fait face aux conflits, aux situations difficiles ou aux dilemmes en cherchant à les régler. C’est pourquoi je considère que, pour diriger d’une manière aussi authentique que possible, il ne faut pas chercher à éviter les difficultés. Cela s’inscrit totalement dans ma personnalité. Par ailleurs, je ne suis pas enfermée dans ma tour d’ivoire, mais au contraire très accessible. Je l’ai toujours été. J’aime aller à la rencontre de mes collaborateurs et leur demander ce qui fonctionne bien et ce qui coince. Il est important de trouver instinctivement le juste équilibre entre proximité et distance. Ces deux aspects déterminent une bonne direction.

Peut-on apprendre à avoir cet instinct pour l’authenticité? Au sens d’un développement personnel, il est possible, en partie, d’apprendre l’authenticité. La direction mobilise énormément la personnalité propre. Il faut donc prendre en permanence du recul, également sur soi-même. Si l’on est pas honnête vis-à-vis de soi, on ne pourra pas être un leader authentique. Au-delà de ça, les collaborateurs remarquent toujours quand on joue un rôle.

Vous avez été nommée PDG du Groupe CSS il y a trois ans et vous avez immédiatement procédé à de nombreux changements de personnel. Vouliez-vous vous imposer par cette action ou plutôt redéfinir l’orientation théorique? Ni l’un ni l’autre. J’étais déjà membre de la direction auparavant, et je n’avais pas l’impression de devoir m’imposer. Il s’agissait avant tout de rassembler les compétences nécessaires pour garantir la pérennité de l’entreprise. Il était important pour moi de créer plus de mobilité et de mieux pouvoir réagir aux défis dans le domaine de la santé.

Pour faire face au défi de l’explosion permanente des primes, vous envisagez d’augmenter la franchise à 10 000 francs. N’est-ce pas incohérent sur le plan social? En tant que leader du marché, notre devoir est d’inviter à la réflexion. Nous avons réussi à provoquer un débat politique autour du sujet de la responsabilité individuelle. Il nous faut des réformes à plusieurs niveaux pour amortir la croissance omniprésente des coûts. Nous en sommes convaincus: plus les assurés se comporteront de manière responsable, plus nous disposerons de ressources pour ceux qui en ont vraiment besoin. Vu sous cet angle, l’augmenta-tion de la franchise s’inscrit tout à fait dans un mouvement de solidarité. En revanche, il ne serait pas solidaire de courir chez le médecin pour le moindre petit problème.

« Si l’on n’est pas honnête vis-à-vis de soi, on ne pourra pas être un leader authentique.“

Vous êtes l’une des PDG de caisse maladie les mieux rémunérées de Suisse et vos idées n’ont pas été épargnées par la critique publique. Cela vous touche-t-il personnellement? La critique n’a pas glissé sur moi sans laisser de traces, mais j’ai dû apprendre à faire avec. Les esprits se sont calmés et j’ai eu plusieurs fois l’occasion d’expliquer le fait qu’une telle mesure ne violait pas le principe de solidarité.

Votre caractère direct interpelle régulièrement vos collaborateurs. Dans quelle mesure laissez-vous vos collaborateurs vous «contredire» ou être authentiques? Mon caractère direct et honnête se traduit par du respect vis-à-vis de mes collaborateurs. Pour cela, je les encourage à me contredire. En tant que CEO, je ne peux pas avoir un aperçu de toutes les facettes et évolutions, et c’est pourquoi j’ai besoin de collaborateurs qui me disent quand ils ne sont pas d’accord. En principe, chacun doit avoir le droit d’être lui-même tant que nous restons concentrés sur notre vision d’ensemble et que la collaboration dans notre équipe n’en est pas altérée.

„Ce sont justement les systèmes agiles et holacratiques qui doivent être dirigés et orchestrés – plus que jamais.“

Que pensez-vous de l’holacratie et de l’agilité? Nous vivons dans un monde qui évolue rapidement. Nos collaborateurs doivent donc s’adapter et reconsidérer leurs positions en permanence. En tant qu’entrepreneurs, nous devons fournir les structures et les cadres adaptés pour que le changement constant puisse être vécu de manière aussi positive que possible. Nous avons conscience de ce rôle. Les principes fondamentaux de notre hiérarchie chez CSS sont toujours là, mais les équipes disposent de plus en plus de responsabilités individuelles. Nous avons commencé à introduire la notion d’agilité dans toute notre équipe IT. D’autres équipes commencent à suivre cet exemple. Mais une chose est sûre: ce sont justement les systèmes agiles et holacratiques qui doivent être dirigés et orchestrés – plus que jamais. Les collaborateurs veulent et réclament de l’orientation dans ce nouvel univers de travail.

En parlant d’orientation: une authenticité marquée, comme celle de Donald Trump, par exemple, suffit-elle aujourd’hui à fédérer les foules? L’authenticité n’est pas le critère décisif. Donald Trump aime être très authentique, mais il a plusieurs fois fait preuve également de mégalomanie et de narcissisme. Ces traits de caractère lui ont peut-être été utiles. Mais ils ne vont pas dans le sens d’un monde où les valeurs humanistes, la solidarité et la justice ont de plus en plus de poids. L’authenticité, soit, mais elle ne doit pas se nourrir d’un égotisme maladif, d’une soif de pouvoir et d’un comportement égoïste, sans quoi elle bloque le chemin vers une position de force, en politique comme en économie. »

Philomena Colatrella | PDG du Groupe CSS Née en 1968, Mme Colatrella est à la tête du Groupe CSS depuis fin 2016 et a travaillé quasiment toute sa carrière dans cette entreprise d’assurance-maladie. Native de Lucerne, elle a suivi des études juridiques à l’Université de Fribourg et elle est titulaire du brevet d’avocat de ce canton. Mme Colatrella est mariée à un architecte et vit à Lucerne.

Le Groupe CSS compte aujourd’hui environ 2700 collaborateurs, assure 1,76 million de personnes et, avec un volume de primes d’environ 6,46 milliards de francs, fait partie des premières caisses-maladie, accidents et non-vie de Suisse.