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Inspiration

Savoir et autoréflexion

Comme tous les autres aspects du monde, la direction a évolué de manière décisive au cours des dernières décennies. On ne cesse de lire que les connaissances sont de moins en moins importantes pour être un bon dirigeant. Qu’est-ce que cela signifie concrètement? N’existe-t-il pas différents types de connaissances qui, de manière différentielle, pourraient même avoir gagné en importance dans le sillage des évolutions de la direction moderne?

Il est judicieux de faire la distinction entre «knowledge», c’est-à-dire les connaissances factuelles, et «skills», c’est-à-dire les connaissances acquises, ces dernières s’obtenant souvent dans un contexte pratique. Il ne fait aucun doute que les connaissances factuelles ont perdu en importance dans la société moderne de l’information. Les «skills» semblent toujours importantes, même si elles doivent et peuvent souvent être transférées d’un domaine d’activité à un autre. Ce n’est pas pour rien que l’«expérience de direction», comme on a coutume de l’appeler, est devenue un critère important dans le recrutement de cadres, même lorsque celle-ci a été acquise dans un tout autre domaine.

Toutefois, un autre type de connaissances a plutôt gagné en importance, en particulier dans le monde moderne en constante évolution: les connaissances et les perspectives acquises par la réflexion, à partir de considérations au métaniveau. Les structures et tâches de direction traditionnelles ont évolué. C’en est fini des instructions séculaires pour les dirigeants. Avec des changements plus fréquents, notamment au sein des équipes de direction, le fait de se remettre en question, de réfléchir à soi-même, semble être devenu essentiel pour réussir son développement sur son propre parcours hiérarchique.

Aujourd’hui, coaching, conseil et travail personnel de réflexion sont plus importants que jamais et se sont largement établis. Face à des problèmes de santé pouvant être associés au travail, par exemple en cas de burn out ou d’autres ruptures dans l’évolution professionnelle, le Case Management et le Care Management peuvent être les bons outils. Mais les connaissances acquises par la réflexion sur soi et sur les autres dans le monde moderne constituent également une chance pour le développement professionnel continu des dirigeants. En effet, la connaissance (par la réflexion) est un pouvoir – avant tout sur soi-même et sur sa propre évolution en tant que cadre dirigeant et (comme toujours) plutôt à titre préventif que thérapeutique. »

Peter Sandor | Texte Directeur médical du service de neurologie et membre de la direction du groupe RehaClinic, professeur titulaire à l’Université de Zurich.

Force intérieure et stabilité – le secret des dirigeants forts

Dans le cadre du coaching santé de l’ASC, les dirigeants apprennent à renforcer leur propre efficacité, ainsi qu’à rester en bonne santé et à récupérer rapidement en dépit des importants volumes de travail et d’une pression permanente.

Plus d’informations et inscription sur www.cadres.ch/gesundheitscoaching

L’escalade professionnelle au lieu des échelons de carrière

Lorsque les hiérarchies sont aplanies, la carrière classique a besoin d’autres possibilités. A défaut, les dirigeants constituent des freins au changement. L’«escalade professionnelle» constitue une issue à ce dilemme.  

Dans de nombreuses organisations, on confond encore carrière et ascension hiérarchique. La voie conduit uniquement vers le haut, les changements de cap ont rapidement pour effet de faire perdre des échelons. Mais plus les hiérarchies traditionnelles sont déconstruites, plus il est nécessaire de se distancier du modèle de carrière vertical et de trouver de nouvelles formes. L’escalade professionnelle s’impose: avec elle, on peut suivre son propre itinéraire, y compris évoluer latéralement ou revenir de temps en temps sur la terre ferme pour repartir à zéro.

La flexibilité des rôles le permet: tantôt à la tête d’une équipe, tantôt en charge d’un projet; tantôt responsable d’un processus, tantôt membre d’une équipe d’experts, sans aucune tâche de direction. Si une fonction de cadre est abandonnée, cela n’est associé ni à une honte, ni à un effondrement ou à une régression, mais c’est perçu comme une évolution latérale.

„Avec les échelons de carrière, on ne peut qu’aller vers le haut. L’escalade profession- nelle, permet de choisir son propre itinéraire.“

Les carrières de spécialiste et de cadre sont alors  sur un pied d’égalité. La voie professionnelle toute tracée, qui se termine obligatoirement par un poste de dirigeant avec la responsabilité d’une équipe de collaborateurs, n’existe plus. Au bout du compte, cela signifie souvent plus de liberté et moins de pression: si l’escalade professionnelle est mise en place, il est alors possible de passer à une expertise spécialisée sans perdre la face. C’est aussi judicieux parce que l’on a toujours plus besoin de spécialistes pointus à très brève échéance. Au lieu de la promotion forcée, on permet à de bons spécialistes de mieux relever de nouveaux défis dans la globalité du paysage de l’entreprise, au moyen d’une évolution latérale ou d’une intégration dans une autre équipe.

Dans ce contexte, tout ce qui a été appris alors que l’on gravissait les échelons peut aider à emprunter plus rapidement la prochaine voie. En outre, les personnes qui évoluent dans le cadre de l’escalade profession- nelle sont en principe plus agiles et plus capables de s’adapter: après tout, elles doivent chercher seules leurs points d’attache et peuvent gravir des échelons non homogènes.

Les carrières dirigeantes sont alors exclusivement ouvertes aux individus ayant de fortes qualités humaines. En effet, un bon spécialiste n’est pas forcément un bon dirigeant. Paradoxalement, pourtant, la promotion se fait encore souvent comme par le passé: de bons résultats sont récompensés par un poste de direction. La personne est alors mieux payée pour abandonner ce qu’elle fait bien et passer à quelque chose qui lui convient moins bien. L’escalade professionnelle évite de telles erreurs d’attribution des postes.

Chez de nombreux jeunes à «fort potentiel», les échelons professionnels classiques ne sont plus recherchés. «Nous voulons plusieurs carrières, pas une seule», explique Alex T. Steffen, 27 ans, conseiller d’entreprise et coauteur du livre Fit für die Next Economy. «Notre génération veut être évaluée, rémunérée et promue en fonction de ses performances. Au lieu de suivre une voie professionnelle toute tracée, l’escalade professionnelle est  une route en zigzag dont l’arrivée est incertaine. Nous prenons volontiers de tels risques, parce qu’ils nous font grandir.» L’escalade professionnelle est donc un élément dont les entreprises ont besoin de toute urgence pour assurer leur avenir. »

Anne M. Schüller | Businesscoach et auteure   L’auteure de bestseller plusieurs fois récompensée a rejoint en 2015 le Hall of Fame de la German Speakers Association et a été élue Top-Voice 2017 par LinkedIn. Ses derniers livres, tous deux écrits en collaboration avec Alex T. Steffen, sont Fit für die Next Economy (éditions Wiley 2017) et Die Orbit-Organisation (éditions Gabal 2019), consacrés à l’entrepreneuriat numérique.

Réédition: Flexible Workforce

Le guide pratique pour les dirigeants évoluant dans un monde du travail flexible et fragmenté.

L’exigence de flexibilité et les nombreuses mutations du monde du travail imposées par le passage au numérique conduisent très souvent à un surmenage de l’organisation, car les ressources nécessaires ne sont pas disponibles et les tâches routinières stabilisantes sont négligées.

Le guide pratique Flexible Workforce aide à relever ces défis avec les tendances actuelles issues de la pratique en matière de ressources humaines et de management, propose stratégies et modèles pour flexibiliser le recours au personnel et fournit un aperçu de Good Practice Cases relevant de stratégies de flexibilisation.

L’ouvrage spécialisé, dans lequel l’ASC a contribué  au chapitre sur la direction, paraît désormais dans sa deuxième édition. Celle-ci contient deux nouveaux chapitres sur les emplois mobi-flexibles et la prévoyance professionnelle. Le guide se penche  aussi  sur les conditions cadres pertinentes au regard du droit du travail et des assurances sociales,  ainsi  que  sur les derniers résultats de la recherche sur les rapports de travail flexibles. Le chapitre sur le travail de direction aborde les champs de tension et donne des clés pour les surmonter. Le travail de direction flexible vise à intégrer des modèles comportementaux opposés. Un tel modèle comportemental consiste par exemple à suivre systématiquement la performance et l’efficacité, tout en renforçant la cohésion et la morale au sein de l’équipe. Un autre modèle comportemental favorable intègre la capacité à mettre en œuvre des changements tout en assurant une stabilité et une prévisibilité. »

Le guide pratique Flexible Workforce de Marcel Oertig, Martina Zölch et Viktor Calabrò est paru aux éditions Haupt. Les membres de l’ASC peuvent le commander à un tarif préférentiel.

Edition 2/2019