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Inspiration

Wissen und Selbstreflexion

Führung hat sich, wie auch alle anderen Aspekte der Welt, in den letzten Dekaden entscheidend verändert. Immer wieder ist zu lesen, dass Wissen für gute Führung weniger wichtig geworden sei.

Was könnte damit gemeint sein? Gibt es nicht unter­schiedliche Arten von Wissen, die – differenziell – im Zuge moderner Führungsentwicklungen vielleicht sogar wichtiger geworden sein könnten?

Man kann sinnvollerweise unterscheiden zwischen «Knowledge», also Faktenwissen, und «Skills», also erlerntem Wissen – Letzteres meist im praktischen Kontext erworben. Faktenwissen hat in der modernen Informationsgesellschaft sicherlich an Bedeutung verloren. Skills erscheinen weiterhin wichtig, auch wenn sie häufig von einem Tätigkeitsbereich auf einen anderen übertragen werden müssen und auch können. Nicht umsonst ist die sogenannte Führungs­erfahrung ein wichtiges Kriterium bei Rekrutie­rungen für Führungspositionen, auch wenn sie in einem völlig anderen Bereich erworben worden ist.

Eine weitere Art des Wissens hat aber, gerade  in der modernen, sich rasch ändernden Welt, wohl eher an Bedeutung gewonnen: das Wissen und die Ein­sichten, die aus Überlegungen auf der Metaebene, durch Reflextion, gewonnen werden. Traditionelle Führungsstrukturen und ­aufgaben haben sich ver­ändert. Althergebrachte Handlungsanweisungen für Führungspersonen greifen nicht mehr. Bei häufigeren Wechseln, auch in den Führungsetagen, scheint das Sichhinterfragen, die Reflexion der eigenen Per­son, für die erfolgreichen Entwicklung auf dem eigenen Führungsweg wesentlich geworden zu sein.

Coaching, Beratung und persönliche Reflexions­ arbeit sind wichtiger denn je und haben sich vieler­ orts etabliert. Wenn es zu beruflich assoziierbaren Gesundheitsproblemen wie zum Beispiel Burn­out oder sonstigen Brüchen in der beruflichen Weiter­ entwicklung kommt, können Case und Care Manage­ ment das richtige Setting sein. Aber auch für die kontinuierliche berufliche Entwicklung von Füh­rungspersonen stellt Wissen durch Selbst-­ und Fremdreflextion in der modernen Welt eine Chance dar. Denn: (Reflexions­)Wissen ist Macht – in erster Linie über sich selbst und die eigene Entwicklung  als Führungskraft und – wie immer – lieber präven­tiv als therapeutisch.
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Peter Sandor | Text
Ärztlicher Direktor Neurologie und Mitglied der Unternehmens­ leitung der RehaClinic­Gruppe, Titularprofessor an der Uni Zürich.

Innere Stärke und Stabilität – das Geheimnis starker Führungskräfte

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Kletterwand statt Karriereleiter

Wo Hierarchien sich verflachen, braucht die klassische Karriere Alternativen. Gibt es diese nicht, dann blockieren die Führungskräfte den Wandel. Einen Ausweg aus dem Dilemma bietet die «Kletterwandkarriere».

In vielen Organisationen wird Karriere noch immer gleichgesetzt mit hierarchischem Aufstieg. Der Weg führt nur nach oben – Richtungsänderungen haben schnell zur Folge, dass man von der Leiter fällt. Aber je mehr die traditionellen Hierarchien abgebaut werden, umso mehr braucht es Alternativen zum vertikalen Karrieremodell. Die Kletterwand bietet sich an: Hier kann man eine eigene Route einschlagen, sich auch seitwärts bewegen oder sich zwischen­durch wieder auf festen Boden begeben und ganz  von vorne beginnen.

Die Rollenflexibilität macht es möglich: Mal ist jemand Führungskraft eines Teams, mal Leiter eines Projekts; mal wirkt er oder sie als Verantwort­ liche/r für einen Prozess, mal agiert eine Person gänzlich ohne Führungsaufgaben in einem Experten­ team. Wird dabei eine Führungsrolle abgegeben, ist dies weder mit Blamage noch mit Demontage oder mit Rückschritt verbunden, sondern es wird als Seitwärtsbewegung gesehen.

„Auf der Karriereleiter gehts nur aufwärts. In der Kletterwand kann man die Route selbst wählen.“

Fach­ und Führungskarrieren werden dabei gleich­ gesetzt. Vorgezeichnete Karrierewege, die zwangs­läufig in einer Führungsposition mit Mitarbeiter­verantwortung enden, gibt es nicht mehr. Unter  dem Strich bedeutet dies meist mehr Freiheit und weniger Druck: Werden Kletterwandkarrieren eingeführt, kann man ohne Gesichtsverlust in die Fachexpertise wechseln. Dies ist auch deshalb sinnvoll, weil Spitzenfachleute immer dringender benötigt werden – statt dem Zwangsaufstieg ermög­licht man guten Fachspezialisten besser neue Herausforderungen in der Breite der Unternehmens­landschaft, mit einer Seitwärtsbewegung oder einem Neueinstieg in einem anderen Team.

Dabei kann alles, was man bei den vorhergehenden «Klettergängen» gelernt hat, helfen, die nächste Route schneller zu packen. Ausserdem sind diejenigen, die sich in der Kletterwand bewegen, grund­sätzlich agiler und anpassungsfähiger: Immerhin müssen sie sich ihre Standflächen selbst zusammen­suchen und können nicht gleichförmige Sprossen hochsteigen. Für Führungskarrieren kommen dabei ausschliesslich Menschenexperten infrage. Denn nicht jeder gute Fachmann ist zwangsläufig auch eine gute Führungskraft. Doch paradoxerweise heisst Beförderung vielerorts nach wie vor: Gute Leistungen werden mit einer Führungsaufgabe belohnt. Demnach wird jemand besser bezahlt, damit er etwas aufgibt, was er gut kann, um etwas  zu tun, was er weniger gut kann. Kletterwand­ karrieren beugen solchen Fehlbesetzungen vor.

Für viele junge High Potentials sind dabei klassische Karriereleitern gar nicht mehr erstrebenswert. «Wir wollen viele Karrieren, nicht nur eine», sagt Alex T. Steffen, 27, Unternehmensberater und Mitautor des Buchs «Fit für die Next Economy».

«Unsere Generation wünscht sich, nach Leistung gemessen, vergütet und befördert zu werden. Statt einem vorgezeichneten Karriereweg zu folgen, steht die Kletterwand für eine Zickzackroute mit ungewissem Ausgang. Wir lassen uns gern auf solche Risiken ein, weil man an ihnen wächst.» Kletter­wandkarrieren sind also ein dringend benötigter Baustein, um die Zukunft eines Unternehmens zu sichern.
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Anne M. Schüller | Businesscoach und Autorin
Die mehrfach ausgezeichnete Bestsellerautorin wurde 2015 in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen und von LinkedIn zur Top­Voice 2017 gekürt. Ihre neusten Bücher, beide verfasst mit Co­Autor Alex T. Steffen, sind Fit für die Next Economy (Wiley Verlag 2017) und Die Orbit-Organisation (Gabal Verlag 2019), die sich mit digitalem Unternehmertum auseinandersetzen.

Neuauflage: «Flexible Workforce»

Der praxisorientierte Ratgeber für Führungskräfte in einer flexiblen, entgrenzten Arbeitswelt.

Die Forderung nach Flexibilität und die zahlreichen Veränderungen der Arbeitswelt aufgrund der Digitalisierung führen vielfach zu einer Überbean­spruchung der Organisation, weil die notwendigen Ressourcen fehlen und stabilisierende Routine­arbeiten vernachlässigt werden.

Der praxisorientierte Führer «Flexible Workforce» hilft bei der Bewältigung dieser Herausforderungen mit aktuellen Trends in der Personal­ und Manage­mentpraxis, bietet Strategien und Modelle für die Flexibilisierung des Personaleinsatzes und gibt einen Einblick in Good Practice Cases zu Flexibili­sierungsstrategien.

Das Fachbuch, zu dem die SKO das Kapitel über Füh­rung beigetragen hat, erscheint jetzt in der zweiten Auflage. Es enthält in der Neuauflage zwei neue Kapi­tel zu mobil­flexiblem Arbeiten und zur beruflichen Vorsorge. Das Buch berücksichtigt ausserdem rele­vante arbeits-­ und sozialversicherungsrechtliche Rahmenbedingungen und aktuelle Forschungsergeb­nisse zu flexiblen Beschäftigungsverhältnissen.

Im Kapitel zur Führungsarbeit werden Spannungs­felder und Ansätze zu ihrer Bewältigung behandelt. Flexible Führungsarbeit zielt darauf ab, gegen­sätzliche Verhaltensmuster zu integrieren. Ein solches gegensätzliches Verhaltensmuster ist zum Beispiel, Performance und Effizienz konsequent zu verfolgen und gleichzeitig Zusammenhalt und Moral im Team zu stärken. Ein anderes förderliches Verhaltensmuster integriert die Fähigkeit, sowohl Veränderungen umzusetzen als auch für Stabilität und Berechenbarkeit zu sorgen.
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Der Praxisführer «Flexible Workforce» von Dr. Marcel Oertig, Prof. Dr. Martina Zölch und Viktor Calabrò ist im Haupt Verlag erschienen. Er ist bei der SKO für Mitglieder zum Vorzugspreis zu beziehen.


Ausgabe 3/2019