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Im Gespräch

«Authentizität kann man sich nicht überstülpen wie ein Kleidungsstück»

Sie polarisiert mit ihrer direkten und geradlinigen Art, Ansichten zu äussern und auch danach zu handeln: Philomena Colatrella, CEO der Krankenkasse CSS Gruppe, pflegt einen authentischen Führungsstil. Wie beurteilt sie diesen selbst?

Robert Wildi | Text
Samuel Trümpy | Fotografie

Frau Colatrella, aus dem CSS-Umfeld hört man, dass Sie als Chefin nahbar und direkt sind, ehrlich wirken und selbst anpacken. Sind sie authentisch oder eine clevere Motivatorin?
Nahbar, direkt und anpackend, das sind tatsächlich typische Wesenszüge von mir. Da bin ich durch und durch authentisch. Ich glaube nicht daran, mit irgendwelchen Tricks andere Menschen motivieren zu können. Kurzfristig mag das funktionieren, aber im Endeffekt geht es darum, dass sich Mitarbeitende ernst genommen fühlen. Das ist nicht der Fall, wenn man als Führungskraft versucht, ihnen etwas vorzuspielen. Oder etwas von ihnen zu verlangen, das man selbst nicht vorlebt.

Ist also authentisch führen eine Grundbedingung, um eine erfolgreiche Betriebskultur aufzubauen?
Das kann man nicht generell so sagen. Seien wir ehrlich: Eine Führungskraft kann unmöglich in jeder Situation authentisch sein. Es kommt auf den richtigen Mix an. Man kann seinen Emotionen und Gedanken nicht jederzeit freien Lauf lassen. Führen bedeutet immer auch, auf professionelle Art und Weise eine Rolle einzunehmen. Alles andere wird den unterschiedlichen Herausforderungen im Berufsleben nicht gerecht.

„Wichtig dabei ist, dass man ein gutes Gespür für Nähe und Distanz hat. Beides ist für eine aufrechte Führung wichtig.“

Berechnend eingesetzte Authentizität?
Wer krampfhaft in jeder Lebenslage authentisch sein möchte, ist genau genommen bereits nicht mehr authentisch. Authentizität kann man sich nicht überstülpen wie ein Kleidungsstück. Für eine erfolgreiche Betriebskultur ist der Ruf nach Authentizität zu wenig differenziert. Wichtiger erscheint mir, dass Führungskräfte auch Schwächen zulassen und dass vor lauter Performance- und Zeitdruck das Zwischenmenschliche nicht zu kurz kommt.

Trotzdem nochmals: Was heisst für Sie authentische Führung?
Authentische Führung bedeutet für mich, sich in erster Linie an der Sache zu orientieren und dass die eigenen Verhaltensweisen als Vorgesetzte auch
meinem Wesen entsprechen. Ich bin zum Beispiel ein Mensch, der Konflikte, schwierige Situationen oder Dilemmata anspricht und sie auch austragen möchte. Zu einer möglichst authentischen Führung gehört für mich deshalb, Schwierigkeiten nicht aus dem Weg zu gehen. Das entspricht durchaus meiner Persönlichkeit. Zudem bin ich nicht in einem Elfenbeinturm, sondern sehr nahbar. Das war schon immer so. Ich gehe gerne auch aktiv auf Mitarbeitende zu und frage, was gut läuft und wo es gerade hapert. Wichtig dabei ist, dass man ein gutes Gespür für Nähe und Distanz hat. Beides ist für eine aufrechte Führung wichtig.

Kann man dieses Gespür für Authentizität lernen?
Im Sinne einer Persönlichkeitsentwicklung ist Authentizität bedingt schon lernbar. Führen hat sehr viel mit der eigenen Persönlichkeit zu tun. Das setzt voraus, dass man sich immer auch mit sich selbst auseinandersetzt. Wer gegenüber sich selbst nicht ehrlich ist, wird nicht authentisch führen
können. Abgesehen davon merken es die Mitarbeitenden, wenn man ihnen etwas vormacht.

Sie sind vor drei Jahren bei der CSS zur CEO ernannt worden und haben sofort zahlreiche personelle Wechsel vorgenommen. Wollten Sie da vor allem den Tarif durchgeben, oder ging es primär um eine inhaltliche Neuausrichtung?
Weder noch. Ich war ja zuvor schon Mitglied der Geschäftsleitung und hatte nicht im Geringsten das Gefühl, ich müsse den Tarif durchgeben. Mir ging und geht es in erster Linie darum, die notwendigen Kompetenzen am Tisch zu haben, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Mir war es wichtig, dass wir beweglicher werden und besser auf die Heraus-forderungen im Gesundheitswesen reagieren können.

Um auf die Herausforderung der anhaltenden Prämienexplosion zu reagieren, denken Sie über die Erhöhung der Franchise auf 10 000 Franken nach. Ist das nicht asozial?
Als Marktführerin stehen wir in der Pflicht, Denkanstösse zu platzieren. Es ist gelungen, den politischen Dialog rund um das Thema Eigenverant-wortung anzustossen. Es braucht aber Reformen auf verschiedenen
Ebenen, um das ausufernde Kostenwachstum zu dämpfen. Wir sind überzeugt: Je eigenverantwortlicher sich die Versicherten verhalten, desto mehr verbleibt für jene, die es wirklich nötig haben. Unter diesem Aspekt betrachtet, hat eine Erhöhung der Franchise sehr wohl etwas mit Solidarität zu tun. Unsolidarisch ist es hingegen, wegen jeder Kleinigkeit zum Arzt zu rennen.

„Wer gegenüber sich selbst nicht ehrlich ist, wird nicht authentisch führen können.“

Als eine der bestverdienenden Krankenkassen-CEO in der Schweiz mussten Sie für solche Ideen auch viel öffentliche Kritik einstecken. Trifft Sie das persönlich?
Die Kritik ist nicht spurlos an mir vorbeigegangen, aber ich musste lernen, damit zu leben. Die Wogen haben sich ja auch wieder geglättet, und ich konnte mehrfach darlegen, warum so eine Massnahme das Prinzip der Solidarität nicht verletzt.

Mit Ihrer direkten Art dürften Sie auch betriebsintern immer wieder anecken. Wie viel «Widerrede» oder Authentizität lassen Sie bei Mitarbeitenden zu?
Meine direkte, ehrliche Art endet beim Respekt gegenüber den Mitarbeitenden. Ich ermuntere dazu, mir auch zu widersprechen. Als CEO kann ich unmöglich alle Facetten und Entwicklungen im Überblick haben, deshalb bin ich auf Mitarbeitende angewiesen, die die Hand erheben, wenn sie etwas kritisch sehen. Grundsätzlich soll jeder er selbst sein dürfen, solange das grosse Ganze nicht aus den Augen verloren geht und die Zusammenarbeit im Team nicht negativ tangiert wird.

„Gerade in agilen und holokratischen Systemen braucht es Führung und Orchestrierung – mehr denn je.“

Was halten Sie von Holacracy und Agile?
Wir leben in einer sich schnell verändernden Welt. Das fordert vor allem unsere Mitarbeitenden heraus, sich stetig anzupassen und ihr Verhalten zu überdenken. Unsere Rolle als Unternehmer ist es, die passenden Rahmenbedingungen und Strukturen zur Verfügung zu stellen, um den stetigen Wandel so positiv wie möglich zu gestalten. Wir nehmen diese
Rolle wahr. Die Grundzüge unserer CSS-Management- Hierarchie bestehen zwar noch, jedoch sind die Teams mit immer mehr Eigenverantwortung ausgestattet. Wir haben etwa vor Jahren begonnen, unser gesamtes IT-Team agil aufzustellen. Andere Teams folgen diesem Beispiel gerade. Eines steht aber fest: Gerade in agilen und holokratischen Systemen braucht es Führung und Orchestrierung – mehr denn je. Die Mitarbeitenden wollen und fordern auch in der neuen Arbeitswelt Orientierung.

Stichwort Orientierung: Reicht heute eine ausgeprägte Authentizität, Beispiel Donald Trump, um die Massen hinter sich zu scharen? Authentizität ist nicht das ausschlaggebende Kriterium. Donald Trump mag sehr authentisch sein, aber ihm wird verschiedentlich auch Grössenwahn und Narzissmus attestiert. Diese Eigenschaften waren ihm vielleicht nützlich. Das ist aber nicht im Sinne einer Welt, in der humanistische Werte, Solidarität und Gerechtigkeit wieder mehr Gewicht erhalten. Authentizität ist schön und gut. Wenn sie sich aus einer krankhaften Ich-Bezogenheit, einem Machthunger und einem egoistischen Verhalten speist, sollte sie den Weg in eine Machtposition versperren, ob in der Politik oder in der Wirtschaft.
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Philomena Colatrella | CEO CSS Gruppe
Colatrella mit Jahrgang 1968 führt die CSS Gruppe seit Ende 2016 und hat praktisch ihre ganze Karriere im Krankenversicherungskonzern verbracht. Geboren und aufgewachsen in Luzern, studierte sie Rechtswissenschaften an der Universität Fribourg und besitzt das Luzerner Anwaltspatent. Colatrella ist mit einem Architekten verheiratet und lebt in Luzern.

Die CSS Gruppe beschäftigt heute rund 2700 Mitarbeitende, versichert 1,76 Millionen Menschen und zählt mit einem Prämienvolumen von rund 6,46 Milliarden Franken zu den führenden Schweizer Kranken-, Unfall- und Sachversicherern.