«Ich würde mir viel mehr gemischte Teams wünschen»

Macht, Einfluss und Autorität als Spiegelbild des Grades? Nirgends scheinen Hierarchien so unantastbar wie im militärischen Umfeld. Aber auch die Armee hat ihr Führungsverständnis markant angepasst. Kaum einer weiss das besser als Korpskommandant Daniel Baumgartner, Chef Kommando Ausbildung – und damit militärische Führungskraft auf höchster Stufe.

Herr Baumgartner, Ihre Mitarbeiterin hat bei der Organisation dieses Interviews von der «Agenda des Chefs» gesprochen. Sind die Hierarchien im VBS glasklar geregelt?
Korpskommandant Daniel Baumgartner: Ja, aber Frau Walt ist eindeutig meine Chefin, denn sie verfügt in Alleinregie über meine Termine und diktiert, wann ich wo zu sein habe (lacht). Spass beiseite. Wenn ich intern als «Chef» bezeichnet werde, hat dies überhaupt nichts mit unserem Hierarchieverständnis im Alltag zu tun. Bei uns spricht man sich mit Namen an, sehr oft mit Vornamen, und wir funktionieren nicht anders als ein normales Unternehmen. Die meisten Geschäfte werden im Team erarbeitet.

Aber letztlich entscheidet der Chef.
Selbstverständlich steht am Ende des Tages die oberste exekutive Instanz hinter einem Entscheid und muss diesen auch vertreten können. Wo ist das nicht so? Und in einer Organisation mit 2500 fest angestellten Mitarbeitenden sowie über 10 000 Rekruten und Kadern braucht es eine Organisation und Führungsstruktur. Mir ist der enge Austausch mit meinen Mitarbeitenden enorm wichtig, weshalb die Geschäftsleitung des Kommandos Ausbildung auch regelmässig zusammensitzt und auf gleicher Augenhöhe über die aktuellen Geschäfte diskutiert.

… und streitet?
Gewiss. Die Streitkultur hat sich in der Armee fest etabliert und wird in Führungsschulungen sogar explizit gefördert. Bei uns kann jeder seine Meinung äussern, wenn er das in einer konstruktiven Art tut. Ist hingegen ein Entscheid gefällt, haben sich alle hinter diesen zu stellen.

Gelten flache Hierarchien auch in der Führung von Rekruten auf dem Feld?
Es ist dort dasselbe: Die höher rangierten Offiziere und Unteroffiziere müssen für Entscheide letztlich die Verantwortung tragen, sind aber angehalten, den Teamgeist in einer Truppe zu fördern und einen Meinungsaustausch anzuregen. Führen hängt mit der Persönlichkeit zusammen, mit der Fähigkeit, seine Untergebenen wertzuschätzen und das Beste im Sinne der Gemeinschaft aus ihnen herauszuholen.

Vor 20 bis 30 Jahren tönte das noch ganz anders im Militär.
Die Gesellschaft entwickelt sich permanent. Wer sich nicht mitentwickelt, wird abgehängt. Auch das Militär hat sich dem Wandel stellen müssen und dies getan. Eigenschaften wie Transparenz, Überzeugungskraft und Teamgeist sind heute entscheidend, um eine Gruppe junger Menschen erfolgreich führen zu können. Denn diese sind viel kritischer als früher und hinterfragen mehr. Genau wie in der Privatwirtschaft. Das raue Befehlsregime, das sich bis heute hartnäckig in zahlreichen klischeehaften Vorstellungen über das Militär hält, ist definitiv passé. Es wird nicht mehr akzeptiert.

„Die jungen Menschen sind heute viel kritischer als früher und hinterfragen mehr.“

Eine Folge der Digitalisierung, die heute jedem die Möglichkeit gibt, über Foren und soziale Netzwerke als aktiver Meinungsmacher zu agieren?
Das mag teilweise zutreffen, obschon in der Armee die digitale Kommunikation in diesem Sinne eher weniger zum Tragen kommt. Bei uns wird, wenn immer möglich, von Angesicht zu Angesicht kommuniziert, was ich gerade in der heutigen Zeit sehr wertvoll finde. Aber natürlich: Das Aufwachsen mit dem Bewusstsein, via Medien immer und überall aktiv Informationen abholen und verbreiten zu können, prägt junge Menschen heute sehr.

„Qualitätsmerkmale eines militärischen Führungsstils unterscheiden sich nicht von jenen in der Wirtschaft.“

Ist diese Botschaft auch bei hartgesottenen «Militärköpfen» angekommen?
Rückfrage: Was ist ein «Militärkopf»? Schauen Sie, natürlich gibt es bei uns wie überall auch heute vereinzelt noch Leute, die sich in bestimmten Situationen im Ton vergreifen. Die Quittung erhalten sie rasch, indem sie die Bindung zu ihren Mitarbeitenden recht schnell verlieren. Dann sind sie für eine solche Position nicht geeignet. Solche Fälle sind aber selten geworden.

Vereinzelte davon wurden von den Medien breitgetreten. Ist das militärische Umfeld trotz Modernisierung anfällig geblieben für
Mobbingmissbrauch?
Nein, das glaube ich nicht. Die negativen Vorkommnisse, die es in die Medien schaffen, sind Einzelfälle. Alles, was problemlos läuft, gibt keine interessanten Schlagzeilen her.

Wann genau hat sich das Anforderungsprofil an militärische Führungskräfte vom «Chef mit Durchsetzungsvermögen» zum «Leader mit Teamspirit» gewandelt?
Am liebsten war mir schon immer die «Führungspersönlichkeit mit Teamgeist und Durchsetzungsvermögen». Qualitätsmerkmale eines militärischen Führungsstils unterscheiden sich nicht von jenen in der Wirtschaft. Wer führt, muss Probleme analysieren können, zusammen mit seinen Unterstellten zielführende Lösungen entwickeln, diese im Team effizient umsetzen und in Krisensituationen handlungsfähig sein. Systematische Führung ist überall gefragt, so auch bei uns.

Trotzdem scheint das Militär im Zuge der Reformen eine neue Generation von Führungskräften anzuziehen.
Offensichtlich, und dies nicht ohne Erfolg. Mit dem Beginn der WEA (Anm. Red.: «Weiterentwicklung der Armee») haben wir im Jahr 2018 so viele qualitativ hochwertige Führungspersonen für die Armee gewinnen können wie tatsächlich gebraucht wurden.

Das ist auch eine Verpflichtung.
Das stimmt. Einerseits müssen wir diesen jungen Menschen Anreize geben, um sich über Wochen und Monate, teils Jahre, bei uns zu verpflichten. Dazu gehört neben einer modernen Ausbildung auch eine zeitgemässe Entschädigung wie zum Beispiel die neu eingeführten Ausbildungsgutschriften. In der Pflicht stehen wir auch gegenüber den Unternehmen und Arbeitgebern. Wenn sie ihre Führungskräfte für diesen Zeitraum entbehren, müssen sie sich als Gegenwert darauf verlassen können, dass ihre Mitarbeitenden mit einem grösseren Rucksack zurückkehren. Das heisst: Wer bei uns eine Führungsausbildung absolviert, muss die darin erworbenen Fähigkeiten 1:1 in der Wirtschaft anwenden können. Da gehört zum Beispiel auch der Aufbau eines Netzwerkes dazu.

Was noch?
Zum Beispiel die Fähigkeit, im noch jugendlichen Alter von 25 als Offizier bereits Teams von 200 Leuten aus unterschiedlichen Sprachregionen und allen Bildungsschichten zu führen und zu einer Einheit zu formen. Wo in der Wirtschaft finden Sie das?

Weshalb wird die Armee trotz Modernisierung und Attraktivitätssteigerung auch für ambitionierte Berufsleute nach wie vor kaum von Frauen frequentiert?
Ein wunder Punkt, der auch uns erheblich umtreibt. Es ist richtig, dass uns heute noch viele Frauen fehlen. Aber auch hier geht es uns nicht viel anders als zahlreichen Unternehmen. Ich würde mir viel mehr gemischte Teams wünschen. Sowohl den Unternehmen als auch der Armee würde das ganz bestimmt einen Mehrwert geben. Wir arbeiten dran.

Was hat Sie damals zu einer mittlerweile über 30-jährigen Berufsmilitärkarriere bewogen?
Am Anfang stand bei mir ein anderer Berufswunsch: Als gelernter Müller war es immer mein Traum, einmal eine eigene Mühle zu besitzen. Als ich nach meiner Ausbildung irgendwann realisierte, dass dieses Ziel aufgrund des fehlenden Grundkapitals auf ewig ein Wunschtraum bleiben würde, sah ich mich nach Alternativen um. Ich fand sie bei der Armee und bin ihr treu geblieben.»

Robert Wildi