,

Gegenüberstellung


  1. Wie identifizieren Sie intern potenzielle Führungspersonen?
  2. Wie vermeiden Sie, Charisma mit Führungskompetenz zu verwechseln?
  3. Wie werden die Kandidat/innen von der Organisation gefördert?

Hans Bracher | Konzernleitung Skyguide
Rechtsanwalt, seit 2012 HR­-Leiter bei skyguide, seit 2015 Konzernleitungsmitglied. Zuvor Mitglied der Konzernleitung bei der RUAG Holding AG, davor Head Corporate Human Resources der Ascom.

Tulu Budesa | Talentmanagement Swisscom
Steht seit 2019 im Co­Lead für das Swisscom Talentmanagement. Budesa hat zuvor die Arbeitgeberpositionierung der Swisscom gestaltet.

01. Hans Bracher
Mit Beobachtung im Alltag sowie durch das Feed­back von Mitarbeitern und die Auftritte an internen Anlässen und Schulungen. Unter anderem führen wir regelmässig sogenannte Development Boards durch, in denen sich die Geschäftsleitung quer  durch die gesamte Unternehmung hindurch über Führungstalente austauscht und entsprechende unterstützende Massnahmen festlegt.


01. Tulu Budesa
Relevante Kriterien sind das Potenzial, die Ambition und die Leistung. Zentral ist  das  Zusammenspiel von Massnahmen, die aus dem HR­-Bereich sowie aus den Geschäftsbereichen vorangetrieben werden. Dadurch wird eine transversale wie auch bereichs­spezifische Sicht auf potenzielle Führungspersonen sichergestellt. Der Identifikationsprozess wird aller­dings nicht nur von der HR­-Abteilung oder vom Vorgesetzten gesteuert: Wir legen grossen Wert auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden.

02. Hans Bracher
Wir haben uns Kriterien gegeben (leadership prin­ciples)  und soziale Kompetenzen definiert, die wir bei der Rekrutierung, bei Beförderungsrunden und in Jahresendgesprächen zur Anwendung brin­gen. Nebst einer zeitgemässen Führungsausbildung setzen wir auch 360-­Grad­Feedbacks sowie Team­ und individuelle Coachings ein, um sicherzustellen, dass unsere Philosophie des «collective leadership» gelebt wird.

02. Tulu Budesa
Unser Leadership-­Verständnis umfasst vier wesentliche Schlüsselfähigkeiten: «Unternehmer­sein», «Trainersein», «Netzwerkersein» und «Sich­-selbst-­Führen». Durch eine enge Begleitung lernen wir die Stärken und Entwicklungsfelder entlang dieser Fähigkeiten kennen und können Führungskompetenzen richtig einordnen.

03. Hans Bracher
Wir unterstützen insbesondere weibliche Füh­rungskräfte mit Weiterbildungsprogrammen. Zudem haben wir seit einigen Jahren ein Mentoren­programm aufgesetzt, das sich grosser Beliebt­heit erfreut. Zeitgemässe Arbeitszeitmodelle auch für Kader sind selbstverständlich.

03. Tulu Budesa
Im agilen Kontext haben wir das Ziel, Hierarchien abzubauen, und bringen unsere Mitarbeitenden nicht nur vertikal, sondern auch horizontal voran. Wir fördern sie u. a. durch erhöhte Visibilität, inter­ne sowie externe Weiterbildungen und spezifische Coachings, damit sie sich beruflich sowie persönlich weiterentwickeln.

Ausgabe 3/2019