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Führung lernen 4.0

Während Maschinen sich längst selbst komplexe Aufgaben beibringen, sucht die Wirtschaft nach dem richtigen Ausbildungskonzept für ihre Leader. Die Frage drängt sich auf, ob und wie Leadership überhaupt noch gelehrt und gelernt werden kann.

Pirmin Schilliger | Text

Was passiert, wenn Roboter oder künstliche Intelligenz in der Chefetage mitentscheiden? Der Chef also ein CEO­-Roboter ist, und der Finanzchef ein CFO -Roboter? Noch stossen wir mit solchen Szenarien in den Bereich der Fiktion vor, doch ist durchaus davon auszugehen, dass sie nicht ewig Spekulation bleiben und zumindest teilweise Realität werden: Im Anlagebereich sind Robo­advisor bereits etablierte Helfer der Finanzbranche, am Steuer des Autos übernimmt der Tesla­-Algorithmus, und in vielen Geschäftsbereichen haben Daten und Algorithmen das Kommando übernommen.

Ganze Industrien und Dienstleistungsbereiche sind zur Wissensgesellschaft mutiert, die nach ganz neuen, sich laufend der Datenbasis anpassenden Spielregeln funktioniert.

Angesichts dieser Unsicherheiten sind immer weniger Menschen willens oder fähig, eine Belegschaft aus Fleisch und Blut zu führen. Es stellt sich die Frage, wer die nötigen Voraussetzungen mitbringt: eine Frau oder ein Mann, der oder dem alle notwendigen Fähig­ keiten bereits im Blut, im Hirn und in den Muskeln liegen? Oder, wenn sich kein solches Wesen findet: Lässt sich das Metier, allenfalls auf der Reise ins Unbe­ kannte, noch erlernen?

Schlechte Noten für Hochschulen und Führungskräfte
Die Beantwortung der Frage, wie sich Führung – oder im weitesten Sinne Leadership – erlernen lässt, bereitet zunehmend Kopfzerbrechen. Der oft zitierten VUKA­Wirtschaft (= volatil, unsicher, komplex und ambivalent) ist mit der klassischen Führungs­lehre kaum mehr beizukommen. Die fortschreitende Globalisierung, Digitalisierung, Entgrenzung und Beschleunigung der Wirtschaft ruft nach zusätzlichen Kompetenzen und besonderen Fähigkeiten, wie sie heute noch nicht wirklich explizit in den Lehrplänen stehen.

Die traditionellen Lehrstätten, also Hochschulen, Fachhochschulen und höhere Fachschulen, die Füh­rungsausbildung entweder im Wirtschaftsgrund­studium oder im Rahmen von MBA­, CAS­ oder MAS­ Weiter-­ und ­Zusatzausbildungen anbieten, müssen sich der Kritik stellen, dass sie dem rasanten Wandel viel zu wenig Rechnung tragen: «Die klassische Aus­bildung ist immer noch stark auf das Training von Führungsinstrumenten und -­methoden ausgerichtet», bemängelt etwa Marcel Oertig. Der VR­Präsident des im Human Resources Management führenden Beratungsunternehmens Avenir Group vermisst im Angebot vieler Ausbildungsanbieter sowohl agil aus­ gestaltete Lernmethoden als auch eine konsequente Reflexion des Lernprozesses. «Und die Frage, wie Sinn vermittelt und Inspiration bei den Mitarbeitenden erzeugt wird, steht noch kaum irgendwo im Zentrum», so Oertig.

Bei solchen Defiziten überrascht es nicht weiter, dass viele Unternehmensführungen denkbar  schlecht auf die aktuellen und künftigen Herausforderungen vorbereitet sind. Zu diesem Befund kommt eine kürz­lich veröffentlichte Studie von Korn Ferry, die welt­weit 150’000 Führungskräfte unter die Lupe nahm. Resultat: Lediglich 15 Prozent verfügten über das notwendige Rüstzeug, ihre Firma erfolgreich in die Zukunft zu führen.

In mehr als zwei Dritteln der Fälle, so die Analyse, hängt das Schicksal des Unter­nehmens davon ab, ob innerhalb der nächsten drei Jahre ein gründlicher Transformationsprozess auf der Führungsebene durchgeführt wird. Die Autoren der Studie vermissen bei der Mehrzahl der Führungskräfte zukunftsentscheidende Fähigkeiten wie Antizipieren, Vorantreiben, Beschleunigen, Kooperieren und Ver­trauenschaffen. Die Studie hat weiter aufgezeigt, dass viele Führungskräfte schnell überfordert sind, wenn es gilt, zügig zu entscheiden und Menschen zu moti­vieren. Es sind Eigenschaften und Kompetenzen, die heute schon im Führungsprozess unentbehrlich sind und in Zukunft noch stärker über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden dürften.

Ob der erforderliche Transformationsprozess gelingen werde, sei allerdings fraglich, denn das Führungs­ modell der Zukunft müsse, so Korn Ferry, erst noch erfunden werden. Klar scheint, wie die Experten ein­ stimmig betonen, dass es auf bestehenden Konzepten agiler, digitaler und integrativer Führung aufbauen muss. Darüber hinaus müsse aber jedes Unternehmen die neue Führungskultur spezifisch den eigenen Be­dürfnissen anpassen. Der Erfolg des Transformations­prozesses hänge weiter von der Bereitschaft der Leader ab, radikal umzudenken.

Führungskräfte müssen teilen wollen
Was das unter anderem bedeutet, skizziert Oertig: «Das bisherige, streng hierarchisch geregelte Kom­mandieren und Kontrollieren muss einer verteilten Führung – Stichwort: Shared Leadership – weichen. Dabei teilen die Führungskräfte Macht, Wissen, Kontrolle und folglich auch die Führung mit ihren Mitarbeitenden.» Dieses Sharing, argumentiert er weiter, dränge sich unvermeidlich auf, denn es sei heute schlicht nicht mehr möglich, dass wenige Menschen an der Spitze alles überblicken und übersehen könnten. Die Führung tut also gut daran, das Potenzial aller  am Wertschöpfungsprozess Beteiligten auch für die Führungsaufgaben optimal zu nutzen.

„Das bisherige, streng hierarchisch geregelte Kommandieren und Kontrollieren muss einer verteilten Führung – Stichwort: Shared Leadership – weichen.“

Executive Searcher Bruno Peterer von Oprandi & Partner erwartet von einer Führungspersönlichkeit Ausstrahlung, Begeisterungs-­ und Motivations­fähigkeit, Ausgeglichenheit und Krisenresistenz sowie Gespür für den richtigen Umgang mit verschiedenen Generationen. Der Headhunter sucht Persönlichkeiten mit hoher Sozialkompetenz, die auch gute Teamplayer sind. Der Chef sollte überdies integrativ, aber keines­falls übereifrig oder gar hektisch wirken. «Und natür­lich sollte er mit verschiedenen Führungsstellen umgehen können, ohne seinen eigenen Führungsstil zu verlieren oder gar ins autoritäre Muster zurück­zufallen.» Eigenschaften werden da angesprochen, die wenig mit führungstechnischer Ausbildung gemein haben.

„Führung mittels Macht wird zunehmend an Wirkung verlieren.“

«Unboss» bei Novartis, «Servant Leadership» bei Swisscom
Fairerweise ist hier einzuräumen, dass vereinzelt durchaus heute schon Bildungsangebote mit Fokus auf ein modernes Verständnis von Leadership und agilen Führungsprinzipien existieren. Dazu gehören etwa der MAS Digital Leadership und Transformation der Universität St. Gallen und ähnliche Module an verschiedenen Fachhochschulen. Zahlreiche Unter­nehmen arbeiten zudem bei der Transformation ihrer Führungskultur an eigenen Lösungen.

Bei Novartis etwa heisst eine entsprechende Initiative «Unboss», was wohl, wenn man es salopp mit «Ab­schaffung des Chefs» übersetzt, doch ziemlich fantas­tisch klingt. Tendenziell bereits fortgeschrittener sind IT­ und wissensbasierte Unternehmen wie Zühlke, Haufe­umantis, Ergon, Zurich oder die Swisscom. Der Telekomriese zum Beispiel schickt seine Führungs­kräfte in die eigene Basisführungsausbildung. Ausser­dem bietet er mehr als 30 Module zu Themen wie Transformation, Agilität und Operational Excellence an. Weiter können sich die Kader, teils mitsamt ihren Teams, zeitgemässes Führungsverhalten mittels entsprechender Trainings-­ und Lerntools aneignen.

„In Zukunft dürften veranlagte Eigenschaften wie Empathie, ganzheit- liches Denken und Intelligenz sogar noch wichtiger werden.“

«Die hierarchische Führung mit Entscheidungen top down wird bei uns weniger; der Trend geht in Rich­tung Teams, die priorisieren und in definierten Berei­chen weitgehend selbstständig entscheiden», erklärt Hans C. Werner, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Group Human Resources. Er ist überzeugt, dass Führung mittels Macht zunehmend an Wirkung ver­liert und Unzufriedenheit auslöst. Stattdessen spricht Werner lieber von der «Servant Leadership», also vom dienenden statt befehlenden Chef. Wird da der Chef gar zum Schuhputzer? «Führungskräfte müssen jedenfalls ihre Mitarbeitenden besser fördern und engagierter unterstützen, als es heute allgemein üblich ist.» Zumindest sei die dienende Führung über den befehlenden Chef hinaus eine von mehreren Rollen, die künftige Führungskräfte beherrschen müssten, schiebt Werner nach.

Die Zurich Schweiz hat einen intensiven Transfor­mationsprozess bereits weitgehend hinter sich. «Wich­tiger geworden ist dabei die Führung über einen ge­meinsamen Sinn, der alle Mitarbeitenden begeistert, und wichtiger sind auch  Rahmenbedingungen,  die nun allen Mitarbeitenden mehr Freiraum  bieten», sagt Jolanda Grob, Head of Human Resources Zurich Schweiz. Der Versicherungskonzern nutzt dazu die neuen technischen Möglichkeiten zur schnelleren und transparenteren Kommunikation und zur orts-­ und zeitunabhängigen Zusammenarbeit. Ein Ergebnis der Transformation ist weiter der Abschied von der Vorstellung, «dass die Führungskraft am meisten Erfahrung oder Wissen ein Thema betreffend hat und alles selbst entscheidet», so Jolanda Grob. Um die neue Unternehmenskultur im Konzern zu verankern, bietet Zurich intern diverse Führungsausbildungen für verschiedene Hierarchiestufen an. Ergänzend dazu gibt es vielfältige Angebote rund ums Coaching und Mentoring, zur Standortbestimmung und zu Sponsorship. Im Rahmen des kontinuierlichen Lern­prozesses begleitet die Zurich ihre Führungskräfte individuell, über Online­Tools und in Experimentier­ Sessions, um so den Transfer des Gelernten in die Praxis sicherzustellen.

Die Gene helfen
Ob sich Führung und Leadership tatsächlich lernen lassen, ist, wie bereits mehrmals angetönt, ziemlich umstritten. Die Forschung könne zwar, gibt Oertig zu bedenken, einen Zusammenhang zwischen angebore­nen Eigenschaften wie Extraversion, Charisma oder Durchsetzungsstärke und dem tatsächlichen Erfolg einer Führungskraft nur zu einem geringen Grad nachweisen. Trotzdem wird – so die heutige Praxis – eine ganze Reihe von angeborenen Eigenschaften bei der Auswahl von Führungskräften stark gewichtet. «In Zukunft dürften veranlagte Eigenschaften wie Empathie, ganzheitliches Denken und Intelligenz so­gar noch wichtiger werden», glaubt Oertig.

Swisscom­Mann Werner warnt allerdings: «Eine Differenzierung und Kategorisierung nach genetischen und lernbaren Führungskompetenzen erachte ich als problematisch.» Sein eigenes Führungsverständnis sei zwar stark durch Persönlichkeit und Charakter geprägt, lässt er durchblicken, aber auch durch spezi­fische Ausbildungen. Ausserdem habe er sich kontinu­ierlich weitergebildet, durch das Lesen von Büchern, über Learning by Doing, mittels Beobachten und Reflektieren sowie durch den Austausch mit anderen Führungspersönlichkeiten. «Ich habe dabei gelernt, was ich als inspirierend und wertschätzend und was ich als abstossend empfinde, sodass ich es nie und nimmer selbst anwenden werde.»

Jolanda Grob, akademisch ausgebildete Psychologin mit diversen Führungsweiterbildungen, meint, dass sich gute Führung zumindest theoretisch lernen lässt. «In der Praxis gerät man jedoch immer wieder in Situationen, die nicht der Theorie folgen und die man nur lösen kann, wenn man sein Handlungsrepertoire durch Reflexion, Selbstwahrnehmung. Lernbereit­ schaft und Flexibilität erweitert.»

Jungunternehmer lernen ohne Perfektionsanspruch
Notfalls ist Führung, in Verbindung mit dem entspre­chenden Naturtalent, auch sehr schnell lernbar, wie sich in der Praxis immer wieder zeigt. Dies beweisen die vielen Jungunternehmerinnen und ­-unternehmer, die einfach ins kalte Wasser springen, ohne dass sie das Führungshandwerk vorher gelernt haben. Das in der Ausbildung Verpasste holen sie dann «on the job» nach. Unterstützung erhalten sie dabei von spezia­lisierten Coaches oder von Swisspreneur. Die Firma haben erfolgreiche Jungunternehmer gegründet, um ihre Erfahrungen anderen Start­ups weiterzu­geben und ihnen beim Firmenaufbau zu helfen.

«Das Führungsdefizit, das viele Gründerinnen und Gründer beim Start haben, lässt sich in der Regel rasch kompensieren, denn die notwendigen Fähig­ keiten können erlernt und trainiert werden», erklärt Silvan Krähenbühl, CEO von Swisspreneur. Dabei beschreiten die Jungmanager auch ganz neue Wege, etwa indem sie sich über spezifische Plattformen im Internet austauschen. Die Art und Weise, wie sich die Start­up­Leader – häufig erst im Nachhinein – ihr Führungswissen aneignen müssten, sei zwar nicht immer der beste Weg, meint Krähenbühl weiter. «Doch die jungen Leader legen meistens weniger Wert auf Perfektion, probieren die Dinge einfach mal aus und setzen sie schnell um. Diese rasche Anwendung und die Reflexion darüber sorgen für eine steile Lernkurve und bringen so die jungen Unternehmer erfolgreich vorwärts.»
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Ausgabe 3/2019