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Etre authentique – ou apprendre l’authenticité?

L’une des grandes tendances actuelles s’appelle «l’authenticité». Etre soi-même, sincère, sans artifices et insensible à l’ingérence des autres. Un tel leader ira loin, dit-on. Mais pouvons-nous tous le faire? Peut-on apprendre l’authenticité par soi-même, ou s’agit-il plutôt d’un talent inné? Les avis des experts divergent sur cette question.

Robert Wildi | Texte

Par sa rhétorique, un Christoph Blocher au zénith a réorganisé, quasiment à lui seul, les rapports de force dans la politique suisse. Après une publication Twitter de Donald Trump, tout le paysage médiatique est en ébullition. Et quand feu Steve Jobs, portant un jean, des baskets et un pull à col roulé, présentait un nouvel iPhone, des files d’attente de plusieurs kilomètres de long se formaient, en pleine nuit, devant les boutiques Apple du monde entier.

Quelle caractéristique est commune aux personnes puissantes et influentes? Etaient-elles simplement au bon endroit au bon moment? Préfèrent-elles communiquer ce que pense la majorité – ou la majorité rejoint-elle ces avis parce qu’ils sont émis par ces personnes?

Dans le débat sur les origines et les raisons du pouvoir, de l’influence et du succès, le terme «authenticité» joue forcément un rôle, en plein dans l’air du temps. Mais la question suivante se pose déjà: que signifie réellement l’authenticité, et comment doit-on se comporter pour être une personne authentique?

Pour le scientifique et auteur américain James K. Harter («12: The Elements of Great Managing»), l’authenticité consiste à s’exprimer conformément à sa vraie personnalité, c’est-à-dire à ses vraies valeurs, pensées, émotions, convictions et besoins, et à agir en conséquence, sans se laisser dominer par des influences extérieures. L’authenticité serait donc altérée par la manipulation et la pression des pairs.

Une question de caractère ou de volonté Tandis qu’une politicienne, un animateur TV ou une actrice, qui doivent se vendre en public sans interaction directe, peuvent avoir une apparence authentique, remporter des élections et jouer des rôles très bien payés, les choses sont différentes lorsque l’on dirige des personnes. «Les dirigeants authentiques ne sont pas légitimés en premier lieu par leur position dans la hiérarchie, mais par leur attitude morale et leur relation honnête et respectueuse avec leurs collaborateurs», déclare Matthias Mölleney: l’ancien chef du personnel de Swissair a fondé en 2005 une entreprise de conseil basée sur des concepts de gestion du personnel et dirige aujourd’hui le Center for Human Resources Management & Leadership à l’Université d’économie de Zurich. «Les leaders authentiques accordent de la valeur aux interventions de leurs collaborateurs, ils apprécient leur avis et garantissent des fondements éthiques dans leur travail de direction.»

M. Mölleney croit assez peu au fait que l’on puisse apprendre l’authenticité en tant que dirigeant.

Les techniques d’application, c’est-à-dire les méthodes et instruments servant à faire intervenir les collaborateurs, peuvent sûrement être apprises selon lui. «En revanche, il n’est pas vraiment possible d’apprendre l’attitude intrinsèque qui est une condition essentielle à une direction authentique.» Mölleney ajoute que cette attitude intrinsèque vient du caractère propre, et qu’elle est donc «innée» dans une certaine mesure.

„En revanche, il n’est pas vraiment possible d’apprendre l’attitude intrinsèque qui est une condition essentielle pour un leadership authentique.“

Matthias Mölleney

Cet avis n’est pas partagé par Petra Wüst, experte indépendante en self-branding, basée à Bâle et forte de plusieurs années d’expérience dans le coaching de cadres, également à l’échelle internationale. «L’argument ‹inné› signifierait que nous ne pouvons pas nous changer nous-mêmes et grandir en tant qu’êtres humains.» Elle est convaincue que chacune de nos précieuses expériences font évoluer notre personnalité chaque jour et peut augmenter notre authenticité.

Il faut, naturellement, en avoir la volonté. «Si je veux être un leader authentique, je dois bien me connaître moi-même ainsi que mon système de valeurs. Je dois savoir ce qui me fait avancer, quels sont mes atouts et quel comportement je dois adopter pour être cohérent avec moi-même. Je dois être honnête avec moi-même et savoir où je peux m’améliorer et où sont mes limites – même lorsque la vérité fait mal», explique Mme Wüst. Elle considère que l’on peut parfaitement apprendre à mieux se connaître soi-même.

Mais c’est justement la volonté de le faire que Matthias Mölleney remet en question. «Mon expérience m’a montré que généralement, les personnes et les dirigeants qui n’ont pas cette attitude intrinsèque ne sont pas intéressés par cette évolution personnelle vers plus d’authenticité. Tant que les structures de pouvoir en place leur offrent d’autres possibilités, ils vont plutôt utiliser ces instruments.»

L’authenticité seule ne suffit pas En parallèle, plusieurs experts remettent en cause le fait que c’est principalement l’authenticité qui détermine la capacité à assurer une direction efficace. Magadalena Hoffmann ne tire pas grand-chose du débat autour des traits de caractère «innés» qui légitiment ou non une personne à une place de dirigeant. Pour la responsable du cursus de formation continue Philosophie + Management de l’Université de Lucerne, ce débat semble impliquer l’existence d’«élus». La signification de l’authenticité serait ainsi exagérée d’une manière que Mme Hoffmann considère improbable, et presque dangereuse. Car selon elle, l’authenticité seule n’est pas particulièrement utile. «La valeur globale vient plus de la question de savoir si une personne, considérée dans son ensemble, présente plutôt des traits positifs ou négatifs.»

Cette aura positive ou négative se répercute rapidement sur les collaborateurs lorsque la direction est authentique. L’auteur américain David Foster Wallace en parle au chapitre consacré à «l’inspiration des cadres authentiques et sincères» de son best-seller «Both Flesh and Not» de manière très pertinente et pétillante. «Un dirigeant sincère et authentique est une personne capable d’inspirer les autres grâce à son pouvoir particulier, son charisme et son caractère exemplaire. ‹Inspirer› est indiqué ici de manière empathique, et non pas comme un cliché. Une véritable personnalité de leader peut nous amener à faire certaines choses que nous considérons bonnes au fond de nous, et que nous apprécions faire, mais auxquelles nous ne parvenons généralement pas seuls.» Ou: «La véritable autorité d’un dirigeant est un pouvoir qu’on lui attribue de manière volontaire, et non pas avec résignation ou contre son gré. On est heureux de le faire, on se sent à l’aise avec ça.» Pour Wallace, John F. Kennedy était le dernier président américain à présenter de véritables qualités de leadership.

Et justement, l’exemple de JFK apporte plutôt de l’eau au moulin de ceux qui doutent de la possibilité d’apprendre un style authentique de leadership. «Il s’agit plutôt de traits de caractère naturels d’une personne, probablement son ADN, qui lui donnent l’air authentique», pense Filiz Scarcella, coach indépendante, qui conseille de nombreux PDG sur les questions de direction et de management. Pour elle, il n’existe pas de «direction authentique» mais seulement des «personnes authentiques» qui réussissent à diriger. Elle considère que l’identité est une étape beaucoup plus importante. «Nous ne devrions pas vouloir apprendre l’authenticité, mais plutôt nous redécouvrir nous-mêmes et déterminer si nous convenons ou non pour un rôle spécifique», conseille-t-elle à chacun, dirigeants ou non. Dans ce contexte, Mme Scarcella ne considère pas l’authenticité comme une capacité, mais comme une décision personnelle d’être soi-même. «Cette décision n’est généralement prise que par des personnalités fortes, car l’authenticité crée la visibilité, et la visibilité fait de nous des cibles.»

„L’authenticité crée la visibilité, et la visibilité fait de nous des cibles.“

Filliz Scarcella

L’authenticité comme prétexte L’augmentation inévitable de la visibilité de chaque collaborateur dans l’univers actuel de l’entreprise va de pair avec le passage à des structures toujours plus agiles et la déconstruction des hiérarchies rigides. Il n’est donc pas étonnant que la demande de coaching sur des sujets tels que l’automarketing et le «self branding» connaisse une croissance linéaire depuis environ 15 ans, comme le confirme Petra Wüst. «Aujourd’hui, les collaborateurs à tous les niveaux sont beaucoup plus poussés à rendre leur contribution visible et à montrer les presta-tions qu’ils apportent et la valeur ajoutée qu’ils créent.»

Plus l’entreprise est petite, plus chaque collaborateur est visible. «Généralement, on trouve plus souvent des dirigeants authentiques dans les petites entreprises familiales que dans les grandes entreprises», estime Matthias Mölleney. Parmi les exemples qu’il connaît parfaitement lui-même, il nomme Daniel Humbel, PDG de Transa, ou les deux frères Freitag qui ont radicalement aboli les hiérarchies dans leur entreprise. «Les dirigeants authentiques qui réussissent ne sont pas toujours faciles à reconnaître, car ils voient généralement la direction comme un service fourni aux personnes dirigées, et ne veulent donc pas être toujours au centre de l’attention.»

Ils se différencient donc totalement des grandes figures considérées comme authentiques sur la scène politique mondiale, qui se dépassent mutuellement dans la vente de leur ego. David Foster Wallace l’a exprimé ainsi: «Même un très grand vendeur n’est pas encore un dirigeant, car la motivation principale et ultime d’un vendeur, c’est le bénéfice personnel. JFK, Martin Luther King ou Gandhi étaient de grands vendeurs. Mais ils étaient plus que ça. Les gens pouvaient le sentir. Cet étrange petit plus. C’était une question de ‹caractère›.»

Décédé en 2008, Wallace aurait-il inclus l’occupant actuel de la Maison Blanche dans cette liste de fascinants leaders ayant du caractère? Il est permis d’en douter.

„Les dirigeants authentiques qui réussissent ne sont pas toujours faciles à reconnaître.“

Petra Wüst

Petra Wüst a un avis clair sur le sujet. «On a souvent tendance à confondre un comportement grossier et inflexible avec de l’authenticité.» Ce phénomène s’observe également au niveau des entreprises. La justification «je suis comme ça» dénote plutôt une faiblesse et une mauvaise foi plutôt qu’un caractère sincère. Il est peu judicieux de cacher n’importe quel comportement derrière le prétexte de l’authenticité» – et cela va complètement à l’encontre d’une bonne direction. »