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Pas de réussite possible sans histoire

Dénommée Trisa depuis 1948, la société est aujourd’hui presque synonyme de brosses à dents, bien qu’elle propose des appareils électroménagers ainsi que des produits de soins des cheveux et de beauté. Les brosses à dents restent toutefois son coeur de marché. Elle en produit près d’un million par jour.

Un quart des produits a moins de 3 ans
Il est surprenant que Trisa soit restée fidèle, à travers les siècles, à son produit de grande consommation et à son site en Suisse, un pays très cher. Pourquoi n’a-t-elle pas depuis longtemps délocalisé sa production en Extrême-Orient, comme tant d’autres? Le CEO Adrian Pfenninger invoque le lien entre la tradition et l’inno­vation qui, selon lui, se nourrissent l’une l’autre. A ses yeux, l’innovation n’est en aucun cas une «disruption», une rupture avec le passé. «Il s’agit plutôt de la pour­suite d’une histoire», indique-t-il. Le processus de re­nouvellement permanent, qu’il a mis en place dans l’entreprise, est le fruit du «Trisa Spirit» – la culture d’entreprise introduite par la génération précédente au début des années 1960. «Notre père et l’ensemble de la direction ont adopté le Trisa Spirit au cours d’une phase de transition critique: Trisa était trop petite pour survivre mais trop grande pour mourir», explique Adrian Pfenninger.

Les responsables de l’époque ont opté pour une stra­tégie de développement cohérente qui vise la position de leader mondial sur le plan technologique et de l’in­novation. Un nouveau site de production a vu le jour à Triengen en 1964 – le symbole de ce nouveau départ. Dans le même temps, l’entreprise a abandonné le salaire à la tâche et a mis en place et placé au coeur du Trisa Spirit la participation aux résultats pour tous les collaborateurs. Elle a consolidé sa philosophie en imposant la parité au sein du Conseil d’administration en 1971.

Cette nouvelle orientation a permis à Trisa de devenir une entreprise moderne et innovante, en témoigne la production de la première brosse à dents électrique (en 1978) et de la première brosse à dents sonique ma­nuelle (2004). Grâce à cette nouvelle stratégie, Trisa a créé plusieurs centaines d’emplois à Triengen et a multiplié par 20 son chiffre d’affaires. Aujourd’hui, elle emploie 1100 personnes. Celles-ci sont assistées par 550 robots dans le cadre du processus de produc­tion en grande partie numérisé. Andreas Pfenninger explique que l’entreprise s’est fixée pour objectif am­bitieux d’avoir un quart de ses produits créé il y a moins de trois ans. Pour ce faire, l’entreprise a besoin d’un dispositif systématique de gestion des innovations, composé de différents cercles interdisciplinaires, auxquels peuvent contribuer tous les collaborateurs intéressés.

Selon A. Pfenninger, l’ADN de Trisa ne réside pas dans le produit, la brosse à dents. «C’est le Trisa Spirit, qui existe depuis plusieurs générations, qui donne à notre entreprise sa personnalité unique», indique-t-il. Sa philosophie confère à l’entreprise une stabilité en interne ainsi que la flexibilité dont elle a besoin. Le CEO souligne que la vaste connaissance du secteur acquise à travers les générations reste cruciale pour anticiper les difficultés et les changements. «Toutefois, la tradition peut être problématique si elle est perçue, à tort, comme un refuge et empêche de se remettre en question», alerte A. Pfenninger.

Dans quelle mesure leadership et tradition sont-ils liés?
Stewi a une tout autre relation avec la tradition. Son nom est composé des initiales de Walter Steiner Senior, qui a créé l’entreprise en 1943 à Winterthour. Stewi est un mot que toutes les Suissesses connaissent, sans être au courant de son origine. C’est au plus tard dans les années 1960 que ses étendoirs solides en aluminium et en plastique développent leur noto­riété. Bientôt, les «Stewi» envahissent tous les jar­dins suisses. Le produit est si apprécié qu’il se vend presque tout seul pendant un temps. Mais l’entre­prise se repose trop vite et trop longtemps sur sa suc­cess-story. La résistance du produit et l’absence de nouveau produit innovant la plongent dans une spi­rale négative. La deuxième génération de Steiner, une communauté héréditaire dirigée par Walter Junior, ne parvient pas à inverser la tendance. Après plusieurs années dans le rouge, elle jette l’éponge en 2016.

L’entreprise doit sa renaissance à Stephan Ebnöther et Lorenz Fäh. Les deux entrepreneurs rachètent la société car ils sont convaincus que le produit, parfait en soi, a un grand potentiel. En toute logique, ils opèrent une rupture totale avec l’ancienne direction de l’entreprise. «La direction d’une entreprise relève du présent et n’a pas grand-chose à voir avec la tradi­tion», affirme Stephan Ebnöther. «Et, à l’ère de l’entre­prise moderne, lorsque préserver la tradition revient à ne plus se remettre en question, c’est dangereux», poursuit-il.

C’est malheureusement exactement ce qui s’était passé avec l’ancienne direction de Stewi. «Lorsque nous avons racheté l’entreprise, la réponse à nos questions était souvent ‹cela fait plus de 20 ans que nous faisons comme cela›», explique S. Ebnöther. Au sujet de la place de la tradition, il est très clair: «La tradition doit se rapporter à la philosophie de l’entreprise. Chez Stewi, c’est par exemple l’ambition de fabriquer les meilleurs étendoirs à linge du monde.»

Pour ce faire, les nouveaux propriétaires prennent de nouvelles mesures dans différents domaines: la fabrication, le marketing et le produit en lui-même. Le «Stewi» existe désormais en version à commande électrique, qui sera bientôt connectée à internet et utilisable dans une Smart Home. Si S. Ebnöther et L.Fäh devaient lancer une nouvelle tradition, ce serait la volonté constante de changement et le courage d’innover.

… car le coton reste du coton 
Le fabricant de tentes «Spatz», un spin-off de la société zurichoise Pfadi, s’est comme qui dirait pris les pieds dans ses propres fils. Le créateur de l’entreprise, Hans Behrmann, achète en 1935 du tissu, du fil et de la ficelle pour 200 francs à ses collègues qui font eux-mêmes leurs tentes et s’installe à son compte. Il produit bien­tôt des tentes pour les scouts, les unions chrétiennes suisses, les Jubla et d’autres organisations de jeunesse de toute la Suisse. Spatz connaît son âge d’or dans les années 1960 et emploie alors plus d’une douzaine de femmes devant des machines à coudre.

Alors que les tentes en nylon et en polyester fabriquées en Asie, moins chères, inondent le marché, les tentes Spatz fabriquées intégralement en Suisse, des piquets en alu aux toiles en coton, sont en difficulté. Hans Behr­mann décède en 1999. Les collaborateurs rachètent l’entreprise. Pendant plusieurs années, Spatz se dirige, sans stratégie claire, vers le naufrage assuré. Fin 2015, la société aurait coulé si Olivier Lüthold, ancien navigateur sportif, n’avait pas créé Spatz Zelte & Repara­turen AG. En janvier 2016, ce coach en start-up che­vronné achète aux enchères la fabrique traditionnelle de tentes de la masse en faillite de son ancien proprié­taire. Olivier Lüthold fait également intervenir la Segelklinik de Wädenswil et Transa, vendeur de pro­duits destinés aux activités de plein air.

Les repreneurs de Spatz se sont lancés dans une stra­tégie de niche très claire, dans laquelle – ironie du sort – la tradition joue un rôle important. En clair: les superbes tentes en coton doivent rester de superbes tentes en coton. «Elles ont encore de nombreux adeptes et sont d’une qualité exceptionnelle», argue O. Lüthold. C’est vrai: le tissu respirant assure une température agréable même lorsqu’il fait chaud, contrairement aux toiles en plastique, et résiste au moins aussi bien que ces dernières face au vent et au mauvais temps. Désor­mais, le produit est vendu comme une «tente vintage» ou la «Rolls de l’outdoor». Dans le même temps, O. Lüthold souhaite toutefois ranimer la flamme de l’innovation grâce à laquelle l’entreprise se démar­quait autrefois, notamment lorsqu’elle a inventé la tente à double paroi. Signe de cette volonté: après son rachat, Spatz a développé la première tente légère en coton. «Aujourd’hui, l’innovation est centrale, tant dans le design que dans le choix des matériaux et les techniques de couture», affirme O. Lüthold. Il laisse entendre que, pour ce faire, l’entreprise est contrainte de se délester de quelques éléments du passé.

De la roue en bois au snowboard

Pour les amateurs de sports d’hiver, «Nidecker» est synonyme de snowboard. Pourtant, l’entreprise fami­liale dont le siège est situé à Rolle dans le canton de Vaud est née avant ce sport relativement jeune, bien avant même. Henry Nidecker Ier a commencé en 1887 par créer une menuiserie, qui fabriquait notamment des roues en bois.

„En 2008, Nidecker était dans le rouge. Le marché était en berne et on avait sous-estimé la tendance du freestyle.“

Aujourd’hui, la société est dirigée par Henry Nidecker V.

A 33 ans, il est à la tête de l’entreprise depuis dix ans. Il la dirige actuellement avec ses frères Xavier (31 ans) et Cédric (26 ans). Nidecker s’est imposée sur plu­sieurs générations comme fabricant de skis très inno­vant. Même lors du boom du snowboard dans les an­nées 1980, elle a une longueur d’avance. Le savoir-faire technologique de l’entreprise était légendaire. Pour­tant, elle connaît par la suite des années difficiles. En 2008 par exemple, alors que la cinquième génération est sur le point de prendre la tête de l’entreprise, celle-ci est dans le rouge, et ce pour deux raisons. D’une part, le marché est en berne. D’autre part, l’entreprise sous-estime totalement la tendance du freestyle, qui s’impose face aux planches de courses et de carving. La cinquième génération n’a pas d’autre choix que de réinventer Nidecker.

Désormais, l’entreprise familiale est un acteur mon­dial, même si cela ne se voit pas à son siège vaudois dans lequel règne une ambiance de start-up. Avec ses cinq marques Yes, Jones, Now, Flow et Nidecker, l’entreprise couvre l’ensemble du marché du snowboard. Grâce à de nombreux rachats, elle talonne Burton, le leader mondial. Sur les 300 collaborateurs, 50 travaillent au siège de Rolle, principalement au développement, au design et au marketing, tandis que l’intégralité de la production a été délocalisée. Aujourd’hui, les planches sont principalement fabriquées en Extrême-Orient. Le groupe s’appuie sur un réseau de 50 fournisseurs présents dans 17 pays et de 2000 revendeurs dans 40 pays. Henry N. V ne souhaite pas divulguer le chiffre d’affaires mais avec près d’un demi-million d’articles vendus, Nidecker est en meilleure forme que jamais. La cure de jouvence entreprise par la cinquième géné­ration a visiblement revigoré le plus ancien fabricant d’articles de sport.

Thierry Kunz, directeur marketing, sait mieux que quiconque si et dans quelle mesure la tradition y a contribué. Cet ancien snowboarder professionnel était directeur marketing chez Nidecker sous la direction de la quatrième génération, avant de faire carrière à l’international. En 2015, la cinquième génération l’a rappelé. Thierry Kunz pense que «Nidecker est, et a toujours été, une machine à idées qui s’appuie sur des collaborateurs innovant au quotidien».

Contrairement à ce qui était le cas auparavant, les innovations concernent aujourd’hui non seulement les technologies, mais également le marketing et les services. T. Kunz – observateur neutre – est également convaincu que les gènes de Nidecker se transmettent de génération en génération. «Cet ADN libère, même dans les périodes difficiles, des forces insoupçonnées qui ont aidé et continueront, je l’espère, à aider l’entre­prise à l’avenir.»

Pirmin Schilliger