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Erfolg braucht eine Geschichte

Hat Tradition, wie sie besonders in Familienunternehmen gepflegt und geschätzt wird, in einer Zeit des rasanten digitalen Wandels ausgedient? Oder braucht jede erfolgreiche Firma weiterhin eine Geschichte, auf die sie sich zur Vergewisserung ihrer eigenen Werte berufen kann? So paradox es klingen mag: Tra­dition und Geschichte bleiben wichtig, aber nur, wenn sie lebendig gehalten und täglich hinterfragt werden.

Die Geschichte der Trisa AG begann vor 132 Jahren im ausgehenden 19. Jahrhundert mit sechs jungen Männern, die gemeinsam die Bürstenfabrik oder «Bürsti» gründeten. Das typische Familienunternehmen in Triengen LU verweist heute stolz auf diese Erfolgsgeschichte. Die kaufmännische Leitung übernahm Xaver Pfenninger: Er ist der Urgrossvater der Brüder Adrian und Philipp, die heute das Unternehmen in vierter Generation führen. Die schon bald florierende Firma produzierte zuerst alle möglichen Bürsten für die Landwirtschaft, den Haushalt und die Körperpflege. Wegweisend für die weitere Entwicklung aber wurde 1903 die erste Zahnbürste-ein Naturprodukt aus Dachs und Holz.

Heute ist die Trisa, die seit 1948 unter diesem Namen firmiert, fast schon ein Synonym für Zahnbürsten, obwohl inzwischen auch Haushalt- und Elektrogeräte, Haarpflege- und neuerdings Schönheits- und Kosmetikprodukte produziert werden. Doch die Zahnbürsten, von denen mittlerweile täglich rund eine Million entstehen, sind das wichtigste Standbein.

Ein Viertel der Produkte ist jünger als drei Jahre
Eigentlich ist es erstaunlich, dass die Trisa über die Jahrzehnte ihrem Massenprodukt und zugleich dem teuren Schweizer Standort die Treue hält. Warum hat das Unternehmen, wie so viele andere, die Produktion nicht längst schon in den Fernen Osten ausgelagert? CEO Adrian Pfenninger verweist bei dieser Frage auf die Verknüpfung von Tradition und Innovation, die er vor allem als sich gegenseitig be­fruchtende Spannungsfelder erlebe. Innovation sieht er dabei keineswegs als Disruption, als Bruch mit der Vergangenheit. «Vielmehr handelt es sich fast immer um eine Weiterentwicklung einer Vorgeschichte», erklärt er. Der stete Erneuerungsprozess, dem er den Betrieb unterworfen hat, entspringt in diesem Fall dem sogenannten «Trisa-Spirit». Gemeint ist damit jene spezielle Unternehmenskultur, welche die Vorgängergeneration in den frühen Sechzigerjahren einge­führt hat. «Unser Vater und mit ihm die gesamte Geschäftsleitung taten dies in einer kritischen Umbruchphase – die Trisa war damals zu klein zum Überleben, aber zu gross zum Sterben», so Pfenninger.

Die damaligen Verantwortlichen entschlossen sich zu einer konsequenten Vorwärtsstrategie mit dem ehrgeizigen Anspruch der Innovations- und Technologieführerschaft auf dem Welt­markt. Ein neues Produktionsgebäude in Triengen war 1964 das Symbol für den Aufbruch. Gleichzeitig schaffte die Firma den Akkord­lohn ab und führte als zentralen Faktor des Trisa-Spirits die Erfolgsbeteiligung für die Mitarbeiter ein. Zu deren Einbindung in die Firma gehört weiter, dass sich seit 1971 der Verwaltungsrat paritätisch zusammensetzt.

Der neue Kurs ermöglichte der Trisa den Wandel zu einem modernen und innovativen Betrieb. Das beweisen die erste elektrischen Zahnbürste (aus dem Jahre 1978) oder die erste Handschallzahnbürste (2004). Im Sog dieser Entwicklungen schuf die Trisa in Triengen Hunderte von neuen Arbeitsplätzen und steigerte den Umsatz um das Zwanzigfache. Heute zählt die Firma rund 1100 Mitarbeitende. Diese werden in der weitgehend digitalisierten Produktion von nochmals halb so vielen Industrierobotern unterstützt. Ein ambitiöses Ziel lautet, dass stets «ein Viertel unserer Produkte jünger als drei Jahre ist», betont Pfenninger. Diese Vorgabe bedingt ein systemati­sches Innovationsmanagement mit verschiedenen interdisziplinären Zirkeln, an denen alle interessierten Mitarbeiter mitwirken können.
Die DNA der Trisa ortet Pfenninger also nicht etwa im Produkt, der Zahnbürste. «Der über Generationen gewachsene Trisa-Spirit ist es, der die eigentliche Persönlichkeit unseres Unternehmens ausmacht», macht er deutlich. Dieser Trisa-Spi­rit verleihe der Firma sowohl innere Stabilität als auch die notwendige Wandlungsfähigkeit. Der Chef räumt ein, dass das über Generationen gesammelte um­fassendes Branchenwissen weiterhin wichtig sei, etwa wenn es gelte, Herausforderungen früh zu erahnen und Veränderungen zu antizi­pieren. «Andererseits wird es problematisch, wenn Tradition als Ruhekissen missverstanden und darob verpasst wird, Bestehendes konse­quent zu hinterfragen», warnt Pfenninger.

Wie viel hat Führung mit Tradition zu tun?
Eine ganz andere Beziehung zur Tradition hat die Firma Stewi. Das Kürzel steht eigentlich für Walter Steiner Senior, der die Firma 1947 in Winterthur gründete: ein Begriff, das jede Schweizerin kennt, ohne um seinen Ursprung zu wissen. Spätestens in den Sechzigerjahren wurden die unverwüstlichen Wäschehängen aus Aluminium und Kunststoff zur bekannten Marke. Bald stand auf jedem Rasen in der Schweiz ein «Stewi». Das Produkt war so gut, dass es sich eine Weile wie von selbst verkaufte. Aber das Unternehmen verliess sich auf die Erfolgsgeschichte – zu früh und zu lange. Die Haltbarkeit des Produkts und der Mangel an innovativen Nachfolgern führten in eine rasante Abwärtsspirale. Die zweite Generation der Steiners, eine Erbengemeinschaft unter Führung von Walter Junior, vermochte das Steuer nicht herumzu­reissen. Nach verlustreichen Jahren warf sie 2016 das Handtuch.

Dass die Stewi weiterlebt, ist Stephan Ebnöther und Lorenz Fäh zu verdanken. Die beiden Unternehmer kauften die Firma, weil sie überzeugt waren, dass das an sich perfekte Produkt weiterhin grosses Potenzial hatte. Es ist mehr als verständlich, dass sie in Bezug auf die Führung des Betriebes mit der Vergangenheit komplett gebrochen haben. «Führung ist ein Istzustand in einem Unternehmen und hat wenig bis nichts mit Tradition zu tun», sagt Ebnöther. «Und», fügt er bei, «wenn Traditionspflege bedeutet, dass man die Sachen nicht länger hinterfragt, wird es im modernen Geschäftsbetrieb gefährlich.»

Genau das war bei Stewi unter den Vorgängern leider passiert. «Als wir das Unternehmen übernommen haben, wurden unsere Fragen oft mit ‹Das-machen-wir-schon-seit-mindestens-20-Jahren-so› beantwortet», so Ebnöther. Zur Frage nach dem richtigen Platz der Tradition stellt er klar: «Die Tradition sollte sich auf die Philosophie eines Unternehmens beziehen, bei Stewi ist es zum Beispiel der Anspruch, weltweit die besten Wäschehängen herzustellen.»

Die neuen Besitzer haben zu diesem Zweck die Hebel in verschiedenen Bereichen angesetzt, beim Fertigungsprozess, im Marketing und beim Produkt selbst. Die «Stewi» gibt es mittlerweile als elektronisch gesteuerte Modelle, die sich bald schon via Internet vernetzen und im Smart Home fernsteuern lassen. Wenn Ebnöther und Fäh eine neue Tradition begründen möchten, dann wären dies der ständige Veränderungswille und der Mut zu Innovationen.

… denn Baumwolle bleibt Baumwolle
Gleichsam über die eigenen Schnüre gestolpert ist der Zürcher Zeltbauer «Spatz», eigentlich ein Spin-off der Zürcher Pfadi. Firmengründer Hans Behrmann kaufte 1935 seinen Zelte bastelnden Kollegen Stoffbahnen, Faden und Schnüre für 200 Franken ab und machte sich selbstständig. Bald schon produzierte er für die ganze Schweiz Gruppenzelte für Pfadi-, Cevi-, Jubla- und andere Jugendgruppen. Spatz erlebte goldene Zeiten in den Sechzigerjahren, als mehr als ein Dutzend Frauen an den Nähmaschinen sassen.

Als die in Asien billiger produzierten Nylon- und Polyesterzelte den Markt zusehends überschwemmten, hatten die von der Alustange bis zum Baumwolltuch in der Schweiz gefertigten Spatz-Zelte einen schweren Stand. 1999 starb Behrmann, und die Mitarbeitenden übernahmen. Über viele Jahre dümpelte Spatz dann ohne erkennbare Strategie dem sicheren Untergang entgegen. Ende 2015 wäre definitiv Schluss gewesen, wenn in dieser Situation nicht Olivier Lüthold, ein ehemaliger Wettkampfsegler, die Spatz Zelte & Reparaturen AG ge­gründet hätte. Der erfahrene Startup-Coach ersteigerte mit seiner neuen Firma im Januar 2016 aus der Konkursmasse des bishe­rigen Herstellers die traditionsreiche Zeltmanufaktur. Mit an Bord holte Lüthold die Segelklinik Wädenswil und den Outdoor-Händler Transa.

Die Retter der Spatz-Zelte haben sich eine klare Nischenstrategie verpasst, bei der – Ironie der Geschichte – die Tradition weiterhin eine grosse Rolle spielt. Im Klartext: Die wunderschönen Baumwollzelte sollen wunderschöne Baumwollzelte bleiben. «Sie haben immer noch viele Liebhaber und eine unerreichbare Qualität», argumentiert Lüthold. Tatsächlich bietet der atmungsaktive Zeltstoff auch in der Hitze noch ein angenehmes Raumklima, ganz im Gegensatz zu Plastikzelten, und er trotzt mindestens so gut jedem Wind und Wetter. Das unverwüstliche Produkt wird nun gezielt als «Vintage-Zelt» und «Outdoor-Rolls-Royce» vermarktet. Gleich­zeitig möchte Lüthold aber bei Spatz jene Innovationslust wiederbeleben, die das Unternehmen früher, unter anderem als Erfinder des Doppelwandzeltes, schon einmal auszeichnete. Ein erster Beweis ist nun das von der neuen Spatz entwickelte erste Leichtgewichtszelt aus Baumwolle. «Innovation ist heute zentral, sowohl beim Design, bei der Materialauswahl und bei der Nähtechnik», so Lüthold. Daneben werde man nicht darum herumkommen, weiteren Ballast aus der Vergangenheit abzu­werfen, lässt er durchblicken.

Vom Holzrad zum Snowboard
Bei «Nidecker» denkt wohl jeder Wintersportler an Snowboards. Doch das Familienunternehmen mit Hauptsitz in Rolle VD ist älter als diese verhältnismässig junge Sportart, viel älter sogar. Henry Nidecker I. startete 1887 mit einer Schreinerei, die unter anderem Räder aus Holz produzierte.

„2008 schrieb Nidecker rote Zahlen: Der Markt war rückläufig – und man hatte den Trend zu Freestyleboards völlig unterschätzt.“

Heute ist Henry Nidecker V. Konzernchef. Der 33-Jährige leitet seit zehn Jahren das Unternehmen, aktuell zusammen mit seinen beiden Brüdern Xavier (31) und Cédric (26). Nidecker behauptete sich über mehrere Generationen als überaus in­novativer Skihersteller. Auch beim in den Achtzigerjahren einsetzenden Snowboardboom hatte man zuerst die Nase vorn. Das technologische Können der Firma war zwar legendär, doch bald schon folgten auf gute auch schlechtere Zeiten. Im Jahre 2008 zum Beispiel, als die fünfte Generation sich anschickte, Verantwortung zu übernehmen, schrieb Nidecker rote Zahlen. Einerseits war der Markt rückläufig, andererseits hatte die Firma den Trend zu den Freestyleboards, die sich gegen die Renn- und Carvingboards durchsetzten, völlig unterschätzt. Die fünfte Generation kam nicht darum herum, Nidecker neu zu erfinden.

Das Familienunternehmen hat sich nun zum Global Player gewandelt, auch wenn der Startup-Groove am Waadtländer Hauptsitz dies kaum erahnen lässt. Die Firma deckt jetzt mit den fünf Marken Yes, Jones, Now, Flow und Nidecker das gesamte Snowboardspektrum ab. Dank mehre­ren Übernahmen ist sie dem Weltmarktführer Burton hart auf den Fersen. 50 der insgesamt 300 Mitarbeitenden sind am Haupt­sitz in Rolle tätig, vor allem in der Entwicklung, im Design und Marketing, derweil die Produktion komplett ausgelagert worden ist. Die Boards werden jetzt vor allem im Fernen Osten gefertigt. Dabei zählt der Konzern auf ein Netz von über 50 Lieferanten in 17 Ländern und auf rund 2000 Verkäufer in über 40 Ländern. Umsatzzahlen will Henry V nicht verraten, doch mit über einer halben Million verkauften Artikeln ist Nidecker heute besser unterwegs als je zuvor. Unter der Verjüngungskur, die ihm die fünfte Generation verpasst hat, ist der älteste Sportgerätehersteller sichtlich aufgeblüht.

Marketingleiter Thierry Kunz weiss am besten, ob und welche Rolle die Tradition dabei spielt. Der ehemalige Snowboardprofi war früher schon einmal Marketingmanager bei Nidecker, noch unter der vierten Generation, und hat dann international Karriere ge­macht. Die fünfte Generation hat ihn 2015 wieder ins Unternehmen zurückgeholt. Kunz meint: «Nidecker ist und war immer eine Ideenfabrik, in der sich die Beteiligten täglich zu neuen Innovationen antreiben.»

Im Unterschied zu früher zielen heutige Innovationen jedoch nicht einfach auf Technologien, sondern umfassen ebenso das Marke­ting und den Service. Darüber hinaus ist Kunz, der neutrale Beobachter, überzeugt, dass es ein über Generationen vererbtes Nide­cker-Gen gibt. «Dieses setzt gerade in schwierigen Zeiten ungeahnte Kräfte frei, die dem Unternehmen immer wieder geholfen haben und hoffentlich auch in Zukunft weiterhelfen.»

Pirmin Schilliger