Editorial

Führen lernen

Geschätzte Leserinnen und Leser

Wenn es um die Auswahl und Entwicklung von Füh­rungskräften geht, sind für mich vier Dinge relevant.

Zum Ersten sind die Grunddispositionen guter Füh­rung über Jahre die gleichen geblieben: Die Führungs­arbeit gelingt besser, wenn die Führungskraft gute Sozialkompetenzen hat, emotional stabil ist, ein gutes Urteilsvermögen hat, sich ihrer selbst bewusst ist sowie integer und intelligent ist.

Zweitens sind Führungskräfte mit vielen Spannungs­feldern und einer vernetzten, entgrenzten Arbeitswelt konfrontiert, die hohes Selbstmanagement und Ko­operationskompetenz verlangen. Um in einem solchen Umfeld zu bestehen, braucht es belastbare Beziehun­gen. Mitarbeitende in die Zielfindung einzubeziehen, sie zu fördern (und zu fordern) sowie eine Vertrauens­kultur aufzubauen, erhöht die Effizienz, sodass die Mitarbeitenden sich selbst vertrauen und es weniger Intervention braucht.

Drittens müssen Führungskräfte ein breites Ver­haltensrepertoire abdecken können, das ihren ver­schiedenen Rollen gerecht wird. Das oft gehörte Konzept der «beidhändigen Führung» ist ein Beispiel für eine «Sowohl­-als-auch-­Kompetenz»: Es geht darum, Kosten zu reduzieren und Bestehendes zu optimieren und gleichzeitig Raum für Innovationen zu schaffen.

Viertens: Macht und Verantwortung abzugeben – also Führungsarbeit zu teilen – entlastet. Die Zunahme an Komplexität ist nicht durch ein stärkeres Struktur­korsett oder mehr direktive Führung, sondern nur durch Einbezug, intelligente Regelungen und gemein­same Werte bewältigbar.

Je komplexer und aufwendiger Führung wird, desto fokussierter und stärker müssen Führungsentwick­ lungsprogramme «on-­the-­job» sein und desto wichtiger ist die Fähigkeit, sich selbst zu führen und über sich, seine Resultate und seine Erfahrung zu reflektieren.

Ich freue mich, wenn Sie in diesem Heft Anregungen finden, über Ihre eigene Führungsarbeit zu reflektieren.

Jürg Eggenberger
Geschäftsführer SKO