Der Sprung ins kalte, frische Wasser

Führung darf und kann fast alles sein – ausser alt. Vielfalt ist angesagt, wie die folgenden Beispiele von Young Leadership in unterschiedlichen Konstellationen und Situationen zeigen. Wenn es dabei überhaupt einen gemeinsamen Nenner gibt, ist es die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Der Erfolgstrainer: Führungsstil im Rollenwechsel

Im Fussball beginnt Leadership oft mit einem glücklosen Vorgänger – wie im Fall von Gerardo Seoane beim FC Luzern. Den hat Seoane als Nachfolger von Markus Babbel binnen eines halben Jahres vom Serienverlierer in einen Seriengewinner verwandelt. Wie hat er das bloss geschafft, dieses Fussballwunder? «Mit Taktik, Technik, Teamgeist und der Idee, zusammen mit den Spielern etwas zu entwickeln, was die Leute begeistert», antwortet Seoane. «Für mich gibt es keinen ‹Winner-Führungsstil›; erforderlich sind vielmehr je nach Situation verschiedene Führungsstile, die ich im Rollenwechsel anwende.»

Seoane bezeichnet sich als «Kopfmenschen», der wichtige Entscheidungen zuerst abwägt. Auf seinen ersten Einsatz als Trainer auf oberster Stufe hat er sich nach dem Ende der eigenen Spielerlaufbahn gründlich vorbereitet: als Nachwuchstrainer, mittels Fachlektüre und mithilfe eines Mentors. «Ich denke, dass sich vieles lernen lässt. Wichtig ist letztlich, dass man motiviert und willig ist, sich laufend weiterzuentwickeln und mit der Aufgabe und dem Team zu wachsen.» Inzwischen wächst Seoane allerdings nicht mehr mit dem FCL-Team, sondern mit einem anderen: Er ist seit Juli 2018 der neue Cheftrainer der erfolgreichen Berner Young Boys.

Der Seriengründer: Partizipation

Häufig beginnt Leadership auch mit einer Firmengründung. Der HSG-Betriebswirtschafter und frühere McKinsey-Berater Pascal Koenig ist über einen Job bei Synthes in die Medizintechnik gekommen. Seither hat er mehrere Startups mitgegründet. Eines davon ist die vor vier Jahren gegründete AVA, 2017 die Nummer eins der Top 100 Startups der Schweiz. Die Firma hat ein Armband entwickelt, das die fruchtbaren Tage im weiblichen Zyklus doppelt so präzis ermittelt wie Konkurrenzprodukte. Koenig ist heute CEO und führt bereits 80 Mitarbeitende. In den Anfängen noch für vieles zuständig, konzentriert er sich heute auf die Entwicklung der Organisation, die Einstellung von Schlüsselpersonen und die Unterstützung des Teams. Festgehalten hat er am partizipativen Führungsstil. «Wir erarbeiten im Team Quartalsziele, die dann wöchentlich überprüft werden.» Die Mitarbeitenden haben grossen Spielraum, wie sie die gesetzten Ziele erreichen möchten. Dank dem hochmotivierten Team empfindet Koenig seine Führungsaufgaben nicht als Belastung. Die wichtigsten Dinge lernte er nicht im Studium, sondern erst «on the Job», im Team seiner agilen Mitarbeiter, und im Austausch mit erfahreneren Leuten in seinem Umfeld. Zum Lernprozess gehörte auch, harte Entscheidungen umzusetzen. Das raubte ihm des Nachts auch schon den Schlaf.

Es gibt keinen Winner-Führungsstil. Ich wende je nach Rolle einen anderen an.

Die Startup-COO: Freiheiten und Reporting

Zuweilen gilt es, die richtige Gelegenheit abzuwarten. Déborah Heintze forschte nach dem Abschluss in Bioengineering an der EPF Lausanne in den USA, am renommierten MIT in Harvard. Zurück in der Schweiz arbeitete sie für die Technologietransferstelle der ETH – ein Sprungbrett ins Unternehmertum. 2013 bot sich die Gelegenheit: Zusammen mit zwei Kollegen hob sie das EPFL-Spin-off Lunaphore aus der Taufe. Die Firma entwickelt eine Technik, um in der Krebsdiagnose die Patienten schneller zu analysieren und gezielter behandeln zu können. Die Analysegeräte sollen noch in diesem Jahr auf den Markt gelangen. Déborah Heintze ist Chief Organisation Officer. Dass sie nun plötzlich viel Verantwortung trägt, macht ihr nichts aus, im Gegenteil. «Es ist die beste Gelegenheit, um hinzuzulernen. Zudem unterstützen mich meine Mitgründer sowie weitere Leute in unserem Umfeld.» Das Führungstrio des Startups gewährt seinen inzwischen über 20 Mitarbeitenden viele Freiheiten, legt aber grossen Wert auf klar definierte Ziele und ein exaktes Reporting. Als Treiber einer Technologie, auf der grosse medizinische Hoffnungen beruhen, geniesst Lunaphore einige Aufmerksamkeit. Heintze wünscht sich – so ihre Botschaft – für die Schweiz eine noch aktivere Innovationskultur. «Die Gründung eines eigenen Unternehmens ist die beste Gelegenheit, um sich zu entwickeln und eigene Ideen umzusetzen.»

Die Gründung eines eigenen Unternehmens ist die beste Gelegenheit, um sich zu entwickeln und eigene Ideen umzusetzen.

Leitung Familienbetrieb: Mitarbeiter einbinden

Anders als bei einem Startup und doch ähnlich sind die Herausforderungen in einem traditionsreichen Familienbetrieb. Die beiden Schwestern Evelyne (37) und Beatrice Rast (35) leiten die Rast Kaffee AG in Ebikon LU in vierter Generation. In die Nachfolge konnten sie sich noch unter Führung ihrer Eltern einarbeiten. Dabei absolvierten beide den Nachdiplomstudiengang Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen. Evelyne kümmert sich um den Verkauf, Beatrice um die Beschaffung. Unterstützt werden sie in der Geschäftsleitung von Produktionschef Adrian Gisler (40), dem Ehemann von Beatrice. Der Primarlehrer hat sich zum Kaffeeröster ausbilden lassen. Das Führungstrio hat von der Vorgängergeneration nichts weniger als eine Gourmet-Marke übernommen: Rast wurde 2010 vom Fachmagazin «Crema» zur Rösterei des Jahres gewählt.

Bezüglich Leadership verfolgen die Schwestern Rast einen ähnlichen Kurs wie viele Startups: «Einerseits führen wir, wenn es um Verantwortung und Entscheidungen geht, unser Unternehmen hierarchisch, andererseits partizipativ, als lernende Organisation, bei der wir das Wissen und die Kompetenzen unserer Mitarbeitenden einbinden», sagt Beatrice Rast. Derzeit ist im knapp 100-jährigen Unternehmen Nachhaltigkeit das Thema. «Um Spitzenqualität in der Kaffeeproduktion zu erreichen, gehen ökologische und soziale Verantwortung Hand in Hand», so die beiden Schwestern.

Jungfreisinn-Präsident: Aus Fehlern lernen

Nochmals anders sind die Führungsaufgaben, wenn politisches Sendungsbewusstsein im Zentrum steht. «Neben der operativen Führung des Generalsekretariats mit gerade mal drei Mitarbeitenden besteht die grösste Herausforderung darin, 4000 Mitglieder zu animieren, zu motivieren und zu begeistern», sagt Andri Silberschmidt. Seit zwei Jahren ist der 24-Jährige Präsident der Jungfreisinnigen Schweiz. Daneben arbeitet er als Portfoliomanager bei der ZKB, steckt in einem Masterstudium Global Finance und gehört zu den Mitgründern des Gastronomie-Startups kaisin GmbH. Die Medien bezeichnen den adretten Shootingstar schon mal als «Prototypen eines Liberalen» und dann wieder als «Justin Bieber der Politszene».

Als Präsident muss man demokratisch gefällte Entscheide nach aussen vertreten.

Silberschmidt selber definiert seine Aufgabe als Schnittstellenmanagement zwischen Strategie, Fundraising und Medienarbeit. Wie weit sich das lernen lässt und wie weit es eine Frage des Talentes ist, lässt er offen. «Ich schätze es sehr, ins kalte Wasser geworfen zu werden; eiskalt muss es aber nicht immer sein», tönt er, fast schon abgeklärt. Wichtige Anliegen würden zwar hierarchisch im engen Kreis des Vorstandes geplant, aber «als Präsident muss man demokratisch gefällte Entscheide nach aussen vertreten». Ausserdem sei in diesem Job ein besonderes Flair für eine offene und herzliche Kommunikation von Vorteil. Silberschmidt scheut sich nicht davor, gelegentlich ins Fettnäpfchen zu treten. «Solange man es nicht regelmässig tut und aus Fehlern lernt, ist das nicht weiter schlimm.»

Juso-Präsidentin: Position über Führung

Ganz anders tönt es bei Tamara Funiciello, der Präsidentin der JUSO Schweiz. In der neunköpfigen Geschäftsleitung gelte es, den Überblick über die politischen Geschäfte zu wahren und die eigenen Positionen festzulegen. Der grosse Rest sei dann Überzeugungsarbeit und nochmals Überzeugungsarbeit. Begriffe wie Leadership und Hierarchie sind der jungen Politikerin eigentlich eher suspekt. Trotzdem kommt Funiciello nicht darum herum, selber Leadership zu übernehmen. In ihre politische Führungsaufgabe fliessen unter anderem ihre breiten beruflichen Erfahrungen, die sie zum Teil ganz unten gemacht hat: Putzen, Service, Verkauf, Fabrikarbeit, Arbeit auf Botschaften, bei Gewerkschaften, Back-Office-Leitung eines KMU, dann einer NGO … Wichtiger als Fragen der Führungstechnik sind ihr letztlich gesellschaftliche Themen und Inhalte. «Man kann fast alles lernen, aber man kann nicht lernen, an eine andere Welt zu glauben», sagt sie. Funiciello vertritt ihre Position, ob auf Podien oder in der Fernsehsendung Arena, energisch und plakativ, ohne Vorbehalte und diplomatische Schnörkel. Dabei kann sie kräftig austeilen, aber auch einstecken. Gelernt habe sie mittlerweile, gelassener mit Kritik umzugehen. Und schiebt energisch nach: «Gleichzeitig bin ich inzwischen noch überzeugter, dass wir recht haben.»

Top-KMU-Nachfolger: Kontinuität für Qualität

Nicht selten wird Leadership in der Kindheit vorgespurt. «Wir haben von klein auf zu Hause viel vom Betrieb mitbekommen und wussten folglich ziemlich genau, worauf wir uns einlassen», sagt Matthias Ruch (28). Zusammen mit seiner Schwester Martina (27) und deren Partner Stephan Baumann (31) sitzt er seit Februar 2018 in der Geschäftsleitung der Ruch AG in Altdorf. Das auf Architekturstahl- und Metallbau spezialisierte Unternehmen ist dank renommierten Referenzobjekten weit über die Region hinaus bekannt – es hat am Swiss Re Tower in London seine Spuren hinterlassen, der berühmten «Gurke» des Stararchitekten Sir Norman Foster; ebenso am Kunsthaus Aarau oder beim Hotel The Chedi in Andermatt. Die Einbindung seiner Kinder war und ist für Vater Andreas Ruch, derzeit noch Firmenchef, ein entscheidender Schritt der Nachfolgeregelung. Früher oder später will sich der 57-Jährige ganz aus dem Geschäft zurückziehen. Die nachrückende Generation hat sich auf ihre Aufgabe fundiert vorbereitet, über berufspraktische Aus- und Weiterbildung. Matthias Ruch ist Metallbautechniker HF, Martina Ruch Betriebswirtschafterin HF. Die beiden Geschwister teilen die Ansicht, dass in der Führung eigene Erfahrungen im Berufsalltag mindestens so wichtig sind wie die Theorie. Nebst gelerntem Wissen brauche es verschiedene «Soft Skills» und Charisma. Qualitätsfragen sind ihnen fast noch wichtiger als Fragen des grundsätzlichen Führungsstils, bei dem Kontinuität angesagt ist.

Man kann fast alles lernen, aber nicht, an eine andere Welt zu glauben.

Fazit: Erneuerung aus Neugierde

Die Beispiele machen deutlich: Wie bei jeder Führung heisst es auch bei Young Leadership: verantworten, initiieren, motivieren, kontrollieren, entscheiden. Ein unvermeidliches Manko ist die mangelnde Erfahrung, die aber kein Defizit sein muss, im Gegenteil: Sie lässt sich wettmachen, mittels gründlicher Vorbereitung, höherer Aufmerksamkeit, grösserer Lernbereitschaft, stärkerer Neugierde, mehr Mut und noch mehr Innovationslust.

Das grosse Plus aber: Junge Führung wagt sich auf jene neuen Wege, auf denen erfahrene Leader nur noch Hürden, Hindernisse und Stolpersteine sehen. Sie drückt dort, wo es für die älteren Semester rot aufleuchtet, unbekümmert den Try-Knopf. Dabei entdeckt sie neue Möglichkeiten und Lösungen. Kurzum: Junge Führung sorgt dafür, dass Leadership nicht erstarrt, sondern sich vital erneuert.

Pirmin Schilliger