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Confrontation

1. Comment identifiez-vous les dirigeants potentiels en interne?

2. Comment faites-vous pour ne pas confondre charisme et compétences de direction?

3. Comment les candidats sont-ils encouragés par l’organisation?

Hans Bracher | Comité de direction Skyguide Avocat, responsable RH chez skyguide depuis 2012, membre de la direction du groupe depuis 2015. Ancien membre de la direction du groupe de RUAG Holding SA, auparavant Head Corporate Human Resources d’Ascom.

Tulu Budesa | Gestionnaire de talents Swisscom Depuis 2019 au CoLead de la gestion des talents de Swisscom. Tulu Budesa avait auparavant conçu le positionnement employeur de Swisscom.

01. Hans Bracher
Par l’observation au quotidien, par le retour d’informations de collaborateurs et par les participations à des événements et formations internes. Nous organisons notamment des «Development Boards» réguliers lors desquels la direction échange sur les talents dirigeants dans toute l’entreprise et définit des mesures d’accompagnement correspondantes.

01. Tulu Budesa
Les critères pertinents sont notamment le potentiel, l’ambition et la performance. La combinaison des mesures mises en avant par les RH et les secteurs commerciaux est également essentielle. C’est ainsi que nous garantissons une vision à la fois transversale et sectorielles des dirigeants potentiels. En outre, le processus d’identification n’est pas piloté uniquement par les RH ou le supérieur hiérarchique. Nous attachons une grande importance à la propre responsabilité des collaborateurs.

02. Hans Bracher
Nous avons fixé des critères («leadership principles») et défini des compétences sociales que nous appli- quons lors du recrutement, des phases d’avancement et des entretiens annuels. En plus d’une formation moderne à la direction, nous utilisons l’évaluation à 360° ainsi que le coaching d’équipe et individuel  pour garantir l’adoption de notre philosophie du «collective leadership».  

02. Tulu Budesa
Notre conception de la direction couvre quatre compétences clés essentielles: «entrepreneur» «formateur», «réseauteur» et «se diriger soi-même». Grâce à un suivi étroit, nous apprenons à connaître les forces et les zones de progrès associées à ces compétences et nous pouvons estimer à leur juste valeur les compétences de direction.

03. Hans Bracher
Nous soutenons notamment les dirigeants avec des programmes de formation continue. Il y a quelques années, nous avons aussi créé un programme de mentors qui jouit d’une grande popularité. Et des modèles modernes d’horaires de travail vont de soi pour les cadres.

03. Tulu Budesa
Dans un contexte agile, notre objectif est d’éliminer les hiérarchies et de faire progresser nos collabora- teurs vers des fonctions de performance non seule- ment verticales, mais aussi horizontales. Ils sont notamment encouragés par une meilleure visibilité, par des formations continues internes  et  externes et par des coachings spécifiques leur permettant d’évoluer sur les plans professionnel et personnel.

Ausgabe 2/2019