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Comment avez-vous appris à diriger? – Reinhard K. Sprenger

Reinhard K. Sprenger | Expert en direction et auteur à succès

Je ne l’ai pas appris, j’ai d’abord été collaborateur au service extérieur pendant environ quatre ans, après quoi j’ai dirigé du personnel. J’ai trouvé cela si exigeant et si fastidieux, lorsque je voulais répondre à mes propres exigences, que mes recherches en pâtissaient. C’est la raison pour laquelle j’ai consacré mon apprentissage à la recherche.

«Nous avons besoin de plus de dirigeants qui ouvrent l’espace au lieu de le remplir»

Est-il encore possible d’apprendre à diriger à une époque où tout devient plus complexe, plus ambigu et plus changeant dans l’économie? L’expert en direction Reinhard K. Sprenger prévient qu’il ne faut pas confondre «apprendre» et «s’adapter».

Pirmin Schilliger | Texte Jonas Weibel | Photographie

Monsieur Sprenger, les critiques affirment que les formations classiques de direction et les modèles d’apprentissage traditionnels sont dépassés. Est-ce vrai? Qu’est-ce qui doit changer? Il existe un noyau de tâches de direction qu’il est important de connaître et de maîtriser au moins de façon approximative, toutes époques confondues. C’est notamment le cas de l’organisation de la collaboration, de la réduction des coûts de transactions, de la résolution de conflits et de l’assurance de la pérennité. Les liens de cause à effet, les vérités universelles et les études de cas, en revanche, appartiennent définitivement au passé.

Avons-nous bien compris? Les études de cas aussi, c’est du passé? Pourquoi ? Parce qu’elles suggèrent une possibilité de transfert qui ne tient pas compte des particularités de la situation. Les apologistes du benchmark et des meilleures pratiques font la même erreur. C’est ainsi que nous nous retrouvons tout au plus avec des solutions de second ordre. Le «one size fits all» fonctionne pour les casquettes de baseball, mais pas pour les êtres humains  ou les organisations.

Qu’est-ce qui a changé ces dernières années dans la direction? Nous vivons sans conteste dans une société VUCA, c’est-à-dire volatile, incertaine, complexe et ambiguë. Dans ce contexte, la direction a tendance à être moins hiérarchisée et donc plus orientée sur le dialogue,  plus symétrique. Surtout, il est devenu plus fastidieux d’instaurer la coopération comme une  priorité  au sein de l’entreprise.

Qu’attendez-vous personnellement des dirigeants? De la retenue. Nous n’avons pas besoin de dirigeants qui remplissent l’espace, mais de dirigeants qui l’ouvrent.

Un exemple? Des dirigeants qui ne se pressent pas vers le devant de la scène. Qui savent faire la différence entre «intérieur» et «extérieur», «privé» et «public», «je» et «nous». Qui trouvent l’équilibre entre les sphères de confiance et de méfiance, l’interaction entre proximité et distance. Qui s’opposent au culte de l’authentique et de la transparence, aux franchissements de frontières et aux mentalités traditionnelles. Des dirigeants qui se battent pour imposer à nouveau des limites et du respect, pour l’individualité et la différence. C’est le seul moyen de mettre en avant les hommes et femmes courageux et autodéterminés dont nous avons besoin.

Il existe une autre thèse selon laquelle la direction, au sens du leadership, ne peut s’apprendre que partiellement. Quelle partie peut être assimilée? Là encore, cela dépend de la définition du leadership. Si l’on parle aussi du management, c’est-à-dire des tâches administratives reposant sur des outils, l’ap- prentissage est possible. Si on parle principalement de l’interaction avec des collaborateurs, l’apprentissage est nettement limité. En effet, les êtres humains sont certes capables de retenir des leçons, mais ils sont incorrigibles. Ils n’apprennent que quand ils le veulent, pas quand ils le doivent. Il ne faut pas confondre «apprendre» et «s’adapter».  

„Nous vivons dans une société VUCA, c’est-à-dire volatile, incertaine, com- plexe et ambiguë.“

Par ailleurs, quel est le petit plus génétique qu’un dirigeant doit déjà avoir en lui? Une amabilité inconditionnelle. Elle découle de la reconnaissance d’autrui comme son semblable, ou, si vous voulez, de l’amour de son prochain.

Si la génétique nous a oublié, est-il au moins possible de «s’approprier» ce petit plus? On ne peut pas apprendre à toucher le cœur des autres, en tout cas pas durablement. Et on ne peut aimer autrui que si l’on s’aime soi-même. Mais au sein de l’entreprise, nous n’avons ni mission d’éducation, ni contrat thérapeutique, seul un accord de coopération entre adultes. Toute forme de chamboulement humain en- vahissant est donc interdite.

Comment se fait-il qu’autant d’hommes incompétents accèdent à des postes de direction? Pourquoi «autant»? Mes expériences sont plutôt positives. Mais lorsque pour gagner plus d’argent dans l’entreprise il faut occuper la fonction dirigeante, tout le monde est poussé par les mauvaises raisons et on ne pourra guère empêcher que des hommes et des femmes passent à côté de leur talent.

Dans l’évaluation classique, les personnes qui se trouvent en marge du courant dominant n’ont guère d’occasions. Autant jouer aux dés.“

Est-ce que quelque chose ne tourne pas rond dans l’évaluation classique, dans la sélection? Et si oui, quoi? Les centres d’évaluation ont tendance à privilégier l’axe central irréprochable. Quiconque se trouve en marge du courant dominant n’a donc guère d’occasions. Autant jouer aux dés. En outre, les événements organi- sés par les CE visent à dissimuler une subjectivité inéluctable. Chaque professionnel le sait: on y joue une pièce de théâtre. Personne n’est «lui-même» dans une telle situation. Pourtant, on cherche à «extraire» l’au- thentique et le vrai de l’autre. Et inversement. Voilà pourquoi l’on s’observe mutuellement avec méfiance. Il en résulte une situation artificielle qui, sur le plan social, est totalement étrangère à la future vie profes- sionnelle quotidienne. En effet, les rapports de tra- vail normaux au sein de l’entreprise reposent sur la confiance, ou tout du moins devrait-il en être ainsi. Le comportement social dans le CE est donc non seule- ment artificiel, mais aussi dicté par la méfiance.

Pourquoi les chasseurs de têtes, qui devraient être ceux qui connaissent le mieux leurs candidats, misent encore et toujours sur les mauvais chevaux? Les chasseurs de têtes interrogent leurs fichiers pour trouver des candidats. Qui avons-nous et qui est dispo- nible? Bien qu’ils affirment le contraire, leur démarche est forcément centrée sur les personnes, puisqu’ils ne connaissent tout simplement pas les conditions de coopération concrètes. Or, par la suite, on fonctionne de manière circulaire et réciproque.

C’est-à-dire? Si des entreprises rencontrent le succès, c’est grâce à l’association et non à l’addition. Le candidat doit donc avant tout pouvoir s’adapter aux autres et au système. C’est absurde d’engager un avocat parce qu’il remporte 95% de ses procès. L’élément déterminant, c’est qu’il puisse s’intégrer à la ligne de défense et qu’il soit capable de collaborer avec ses confrères.

S’agissant de l’avenir: quelles compétences/ aptitudes de direction vont devenir encore plus importantes? La capacité à gérer des conflits. Les futurs dirigeants devront être extrêmement tolérants face à l’ambiguïté.

Et lesquelles sont définitivement dépassées et doivent désormais être rangées au placard le plus rapidement possible, voire, encore mieux, supprimées? Tout ce qui touche au style de direction. A l’avenir, on ne pourra guère plus se poser en référence absolue. Il s’agira bien plus de s’adresser de manière très différente à des personnes très différentes. L’ancienne logique des machines de la direction d’entreprise a fait long feu.

„A l’avenir, on ne pourra guère plus se poser en référence absolue.“

Quelles conséquences en résultent pour la formation initiale ou, plutôt, pour l’apprentissage de la direction? La direction d’entreprise selon une logique des machines, c’est la diplomatie et l’obligation au consensus. L’homme y est la plus grande source d’erreur en ce qui concerne la routine. Le fait qu’il soit en même temps la source de solutions pour cette dernière offre une nouvelle perspective. La formation, encore plus que la formation initiale, peut justement préparer les hommes et les femmes à presque toutes les situations qui requièrent de faire preuve de discernement et qui ne sont pas déterminées par des algorithmes. Nous n’avons pas besoin de ce qui divise selon le principe du plus/moins, mais de ce qui rassemble. Nous n’avons pas besoin de ce qui est ancré, mais d’avant-gardisme. Nous devons nous concentrer sur ce qu’Alexa ne sait pas encore.

Quelles sont les compétences auxquelles vous attachez le plus d’importance dans votre direction personnelle? L’autodiscipline, du début à la fin! Il faut certes se prendre au sérieux, mais ne pas se penser trop important. »    

Reinhard K. Sprenger | Expert en direction et auteur Né en 1953 à Essen, Reinhard K. Sprenger a obtenu le grade de docteur en philosophie en 1985 et reçu le prix Carl Diem pour sa thèse «Nationale Identität und Modernisierung». Depuis 1990, Reinhard K. Sprenger, auparavant conférencier scientifique auprès du ministre de l’Education et des Affaires culturelles du land de Rhénanie-du-Nord-Westphalie et représentant du personnel de 3M Deutschland, est conseiller d’entreprise indépendant et compte aujourd’hui parmi les experts les plus sollicités en matière de développement du management. Ses livres Mythos Motivation, Das Prinzip Selbstverantwortung, Vertrauen führt, Radikal führen, Das anständige Unternehmen et (son dernier ouvrage) Radikal Digital – Weil der Mensch den Unterschied macht (aux éditions DVA) ont changé durablement la compréhension de la direction de nombreux managers. Reinhard K. Sprenger est aussi musicien de rock et a déjà sorti trois albums. Cet expert en direction très actif vit aujourd’hui à Winterthour/Suisse et Santa Fe/USA.

Edition 2/2019

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