, ,

Von Kopf bis Fuss

Im Mittelpunkt der «100 Day Challenge» von «L’effet A» stehen drei Schlüsselkompetenzen: mehr Selbstvertrauen, die Fähigkeit, strategische Risiken einzugehen, und die Fähigkeit, Einfluss zu nehmen. Mehr als 2300 Frauen haben an diesem Trainingsprogramm teilgenommen, das 2015 in Montreal gestartet wurde. Die SKO unterstützt dieses Programm in der Schweiz aktiv.

Die zündende Idee
Mithilfe eines ambitionierten, strukturellen Programms eine neue Generation von weiblichen Führungskräften fördern, indem man sie dabei unterstützt, ihre Talente zu entdecken, eine ehrgeizige mentale Haltung einzunehmen und ihre Karrieren voranzutreiben.

Blick in die Zukunft
Veränderungen sind nur in der Komplementarität von Talent und Vision möglich. Durch die Wertschätzung weiblicher Fähigkeiten wird die Entstehung einer Vielfalt von Führungskräften mit sich ergänzenden Sensibilitäten und Talenten erlebbar.

Die Überzeugung
Wenn Frauen ihr volles Potenzial ausschöpfen und ihre Talente einsetzen, schaffen sie Wohlstand: für sich selbst, für das Unternehmen und für die gesamte Gemeinschaft.

Das Ziel
Die Statistiken mittels einer Lösung zu verändern, welche die Vielfalt in Unternehmen fördert und die Präsenz von Frauen in Führungspositionen erhöht.

Die Dienstleistung
Die Umsetzung von «L’effet A» in der Schweiz: einer Initiative, die darauf abzielt, das berufliche Engagement von Frauen zu stärken, indem sie sie ermutigt, sich selbst zu übertreffen und konkrete Massnahmen für ihre berufliche Entwicklung zu ergreifen.

Inside SKO

SKO Leadership Circle «Junge Führung» vom 18.09.2018 in Olten

Silvan Krähenbühl, Gymhopper; Sunnie Groeneveld, Moderatorin; Nicola Forster, foraus Forum Aussenpolitik; Pascal Scherrer, Schweizer Radio und Fernsehen

125 Jahre SKO: Führung 4.0 – «Alles ändert sich?» vom 6.11.2018 in Luzern

Sabine Fersch, Fersch-Management-Consulting; Larissa Stalder, Apostroph Zürich AG; Anja Stalder, MHD Consulting

Karl Heinz Odermatt, Die Post; Nathalie Scheuber, Genossenschaft Migros Luzern

Stephanie Kaudela-Baum, Hochschule Luzern

Peter Scheidegger, SKO; Stephanie Kaudela-Baum, Hochschule Luzern; Sunnie Groeneveld, Moderatorin; Marc Blindenbacher, Swisscom; Mathias Brenner, Sherpany; Christoph Negri, ZHAW

 

Das letzte Wort

Warum ich eine erfüllende Tätigkeit in der am meisten besuchten Stadt der Welt verlassen habe, um eine Position bei einem Verband zu übernehmen, den ich nicht kenne? Vielleicht findet sich die Antwort in der Frage. Ich liebe es, meine Komfortzone zu verlassen, mich auf neuem Terrain zu erproben und mich für neue Ziele zu engagieren. Wir alle haben eine ureigene Komfortzone und wir alle haben verschiedene Gründe, sie zu verlassen oder darin zu verharren.

Heute träumt niemand mehr davon, zum Kader zu gehören, liest und hört man überall in den Medien. Doch sollten wir aus dem Umstand, dass Mitarbeitende nicht mehr ins Management aufsteigen wollen, ableiten, dass sie ihre Komfortzone nicht mehr verlassen wollen? Die mangelnde Abgrenzung der Rolle eines Kaders, der Druck und die Digitalisierung der Arbeitswelt werden nur selten als Hauptgründe dieser Ernüchterung genannt.

Ich gehöre der Generation der Millennials an, die angeblich für die Arbeitswelt ungeeignet ist, die an ein schnelleres Tempo gewöhnt ist, als es in Unternehmen üblich ist, die sich für ihre berufliche Selbstverwirklichung weder Zeit nimmt noch Mittel dafür aufwendet – die Generation der Work-Life-Balance. Ich treffe meine Entscheidungen nicht aufgrund dieser Generationenmerkmale. Wenn ich heute meine Komfortzone verlasse, dann wegen jener Leader, mit denen ich zusammenarbeiten durfte: Ihre Führung hat in mir den Wunsch geweckt, zu lernen und Unternehmungen in Angriff zu nehmen. Sie werden sich in diesen Zeilen wiedererkennen, dessen bin ich mir gewiss. Und Ihnen habe ich zu danken.

Claire-Lise Rimaz
Claire-Lise Rimaz ist seit September 2018 neue Direktorin der Westschweizer Sektion der SKO. In den fünf vorangehenden Jahren war sie stellvertretende Leiterin und Kommunikationsverantwortliche von Schweiz Tourismus in Paris. Zuvor bekleidete sie verschiedene leitende Positionen in der Medien- und Eventbranche der Deutsch- und Westschweiz.

 

Das Haus gehorcht aufs Wort

Führungskultur in den eigenen vier Wänden: Spracherkennung via «Smart Speaker» hat einen weltweiten Boom der Eigenheimautomatisierung ausgelöst. Ausser in der Schweiz. Hier zögern die Hersteller.

Die weltweit bekannteste Stimme hat keinen Körper: «Alexa» ist nicht mehr als die akustische Schnittstelle von Amazons Haussteuerungssystem «Echo». Apples Pendant heisst «Siri», Googles Version antwortet zwar ebenfalls wie eine junge Frau, hat aber statt eines Namens die nüchterne Bezeichnung «Assistant». Und alle drei haben viele geklonte Geschwister: Weltweit sollen gemäss Marktforschern bereits bis zu 100 Millionen Geräte in unseren Behausungen stehen, die aufs Wort gehorchen.

Als unscheinbarer Zylinder, kleiner Bildschirm oder in der Form eines grauen Plüschkiesels nehmen diese sogenannten «Smart Speaker» die Stimmbefehle ihrer Herrschaft entgegen, reichen sie ans Rechenzentrum weiter, kriegen von dort eine Antwort und führen dann die entsprechende Aktion im Heimnetzwerk aus. «Ok Google, schliess das Garagentor» beispielsweise führt im entsprechend ausgerüsteten Haus dazu, dass sich die Garage schliesst, «Alexa, was steht auf meiner Einkaufsliste?» lässt den Lautsprecher von Amazon die Liste der Produkte vorlesen, welche in den Tagen zuvor ebenfalls per Sprachbefehl zusammengetragen wurde.

Alexa hat rund 4000 «Skills»

Sind wir bald die unangefochtenen Herren und Damen im Haus, auf deren Stimme jede Maschine, jeder Apparat lauscht? Noch nicht ganz. Aus mehreren Gründen. Der wichtigste ist, dass die smarten Speaker erkannte Anweisungen nur an Geräte weitergeben können, die zur Fernsteuerung eingerichtet sind. Dazu gehören immer mehr Haushaltsgeräte, die mit einer Anbindung ans hauseigene Wireless-Netzwerk ausgeliefert werden.

Für diese können die Hersteller dank entsprechenden Baukasten von Amazon und Google kleine Programme schreiben, die auf die Smart Speaker runtergeladen werden und sie dann befähigen, die Drittgeräte zu steuern. Für Amazons Echosystem gibt es dazu auf Deutsch bereits rund 4000 sogenannter «Skills» («Fähigkeiten»), die beim Google-System «Actions» heissen und in Deutsch in deutlich geringerer Zahl verfügbar sind. Für Apples HomeKit mit dem Smart Speaker HomePod gibt es nochmals weniger Helferprogramme: Anders als die beiden anderen stellt nämlich Apple das Entwicklungssystem für die Schnittstellenprogramme nicht allen, sondern nur explizit zugelassenen Vertragspartnern zur Verfügung.

So haben Smart Speaker einen kometenhaften Aufstieg vor sich: Bis 2020 erwarten Analysten 200 Millionen Geräte in den Häusern der Welt. Das liegt daran, dass die Systeme immer besser funktionieren. Denn mit steigender Zahl an Nutzern lernen sie mehr und werden noch besser: «Machine Learning», eine der Spielarten der Wissenschaft der künstlichen Intelligenz, basiert auf gigantischen Massen an kategorisierbaren Daten, mit denen die Software gefüttert wird und sich dann selber die Unterscheidungsmerkmale beibringt. Die dazu nötigen Datenmengen sind aber erst seit einigen Jahren verfügbar – und haben den Durchbruch gebracht. Das war dank einem Zusammenspiel mit einer anderen Entwicklung möglich: dem Cloud-Computing. Denn genau genommen erkennt nicht der Lautsprecher, was genau Sie ihm als Textnachricht diktieren – sondern die Hochleistungsprozessoren in einem der weit entfernten Rechenzentren von Google, Amazon oder Apple tun dies: Der Speaker schickt die Audioaufnahme per Onlineverbindung dorthin, wo mit viel mehr Rechenpower schnell festgestellt wird, dass Sie nicht «Du wirst bloss noch Haue bekommen» gesagt haben, sondern «Du sollst jetzt nach Hause kommen».

Hören Google, Amazon & Co mit?

Damit allerdings wird auch klar, was man sich da ins Haus holt: ein Mikrofon, mit dem Google, Amazon & Co einen theoretisch ständig belauschen könnten. Zwar schalten sich die Speaker erst dann aktiv, wenn sie das Codewort hören: «Alexa» oder eben «Ok, Google». Aber darauf horchen die Geräte immer. Zum Beispiel dann, wenn eine US-Fastfoodkette den Sprecher im TV-Werbespot sagen lässt: «Ok Google, was ist ein Whopper» – worauf in ziemlich vielen Haushalten der Smart Speaker die Definition des Markenzeichen-Hamburgers aus der Wikipedia vorlas.

In der Schweiz sind Alexa und Co in Form Smarter Speaker noch nicht zu häufig anzutreffen. Das liegt indes wahrscheinlich nur zu einem kleinen Teil daran, dass hierzulande Datenschutz besonders gross geschrieben wird. Vielmehr haben die Hersteller der smarten Speaker ihre Systeme hierzulande noch gar nicht offiziell lanciert.

Und das wiederum könnte daran liegen, dass die Schweizer nicht mit einer Sprache sprechen, sondern mit vier – und noch dazu allein auf Deutsch in fast zwei Dutzend Dialekten. Zu gross ist das Risiko, dass die Speaker eher dumm ausschauen, wenn sie in «Français federal» oder Obwaldnerdeutsch angesprochen werden. Allerdings: Auch diese Hürde ist bald genommen. Die Fernsteuerungsanwendung der TV-Box von Swisscom jedenfalls versteht angeblich Bündnerdialekt so gut wie Walliserdiitsch.

Peter Bergmann

Die fünf Leadership-Typen der Zukunft

Führung, wie wir sie im vergangenen Jahrzehnt kennengelernt haben, wird es in dieser Form künftig kaum mehr geben. Zu den Gründen zählt, dass sich die Zusammensetzung der Belegschaft längst grundlegend verändert hat:

Kaum ein Unternehmen wird mehr ohne Roboter und hochentwickelte künstliche Intelligenz arbeiten. Kaum ein Unternehmen kann einer jungen Generation entkommen, die über Sinn und Arbeit völlig anders denkt als unsere oder die Generationen vor uns. Mit Konsequenzen, die Mensch und Maschine zu Höchstleistungen führen wollen. Wagen wir also einen Blick in die Zukunft und schauen uns an, wohin sich Leadership verändern wird.

Vom Hierarchieentscheider zum Primus Inter Pares: «Distributed Leadership»

Eine der zentralen Ideen agiler Organisationsformen ist die Verteilung von Führung – Führungsverantwortung hat nicht nur eine einzelne Person, sondern eine Gruppe von mehreren ( David Marquet 2013 ). Die Idee dahinter ist einfach: Man nimmt die Führungsverantwortlichkeiten und verteilt sie unter den Mitarbeitenden – den «Chef» gibt es nicht mehr. Die Konsequenzen dieser Form von Leadership sind verblüffend: Mitarbeitende fühlen sich mehr verantwortlich, denken im Sinne der Firma oder erlernen Fähigkeiten, die ihnen sonst verwehrt geblieben wären. Doch was einfach tönt, ist vor allem für etablierte Manager alles andere als angenehm – und so scheitern manch agile Setups daran, dass ebendieser Wechsel nur schwer oder gar nicht vonstattengeht.

Vom Leader zum Coach: «Inspirational Leadership»

Dies ist wohl die am weitesten fortgeschrittene Veränderung rund um Leadership: Weg von einer Rolle des «Ich gebe dir den Weg vor», hin zu «Ich mache dich zum Teil einer gemeinsamen Sehnsucht». Simon Sinek bringt vor rund zehn Jahren diese Idee auf den Punkt, indem er Führung durch Inspiration mit einem simplen «always start with the why» zusammenfasst: Es geht bei inspirierender Führung nicht so sehr darum, was Mitarbeitende eigentlich tun oder wie sie ihre Arbeit verrichten. Vielmehr ermöglicht das Einbetten in ein klares «Warum», Menschen aus ihren funktionalen Rollen herauszuholen und sie zu inspirieren, weit über ihre gelernte Komfortzone hinauszudenken.

Vom Fachverantwortlichen zum Fähigkeitsvermittler: «Value Based Leadership»

Teams in Unternehmen agieren künftig zunehmend in einem Umfeld, das derart komplex ist, dass es sich kaum mehr fassen lässt. Diese Komplexität dennoch zu meistern, zeigt das US-amerikanische Militär: durch wertorientierte Führung. Sie stellt Zielvorgaben und Messmechaniken hinter ein gemeinsam geteiltes Ethos ( Brent Gleeson 2018: «Talking Point» ). Ebendieses Ethos ist so universell und stark, dass er in jeder schwierigen Situation (etwa in grossen Transformationen) keinerlei Interpretationsspielraum zulässt und doch sicherstellt, dass die gesamte Mannschaft stets am gleichen Strang zieht.

Von der analogen zur digitalen Führungskraft: «Artificial Intelligence & Leadership»

Industrien, in denen wir heute bereits künstliche Intelligenz sehen, sind fast allgegenwärtig ( Mike Baccala ). Mit Konsequenzen für die gesamte Workforce ( Philippe Gerbert ): Erlernte Jobprofile erodieren, Teams arbeiten direkt mit Robotern und intelligenten Maschinen Hand in Hand. Führungskräfte führen nicht mehr nur Menschen, sondern teilhumane Teams. Mit grosser Unsicherheit auf beiden Seiten: Existenzängste und Stress bei Mitarbeitenden, Führungsüberforderung beim Management. Führung in Zukunft wird nicht «entweder/oder» digital sein, sondern sie wird die sprichwörtliche Wertschöpfung ins Zentrum rücken und Mensch und Maschine rund um die dafür erforderliche Leistung zusammenführen.

Von der Männer- zur Frauendomäne: «Female Leadership»

Längst geht es bei weiblicher Führung nicht mehr nur um Quote ( Sheryl Sandberg 2010 ). So zeigt die inhaltliche Auseinandersetzung mit dem, was Frauen in der Führung anders machen und erreichen, bereits heute, dass unter weiblicher Unternehmensleitung beispielsweise mehr Diversität Einzug hält – mit positiven Auswirkungen auf den finanziellen Erfolg. Solche und viele andere Beispiele untermauern, dass Frauen in Führungsetagen einen eigenen Führungsstil etablieren, der Unternehmen anders führt. Und auch wenn der Weg dorthin beschwerlich scheint – das Aufzeigen des Zusammenhangs zwischen weiblicher Führung und Geschäftserfolg hat gerade erst begonnen ( Yoni Blumberg 2018 ).


Ansgar Thiessen
Strategieberater bei PvL Partners, Leiter der Praxisgruppe «Agile Organisations». Thiessen ist unter anderem Teil der«Future of Leadership Initiative» .

Datengetrieben, aber emotional ansprechend

Die europäische Datenschutzverordnung würgt innovative Marketingmethoden keineswegs ab. Sie verlangt aber eine neue Kultur im Umgang mit Kundeninformationen.

Zwar ist man sich einig, dass die Daten – gerade im Marketing und der Kommunikation – das Öl des 21. Jahrhunderts sind. Doch in der Fachpresse und im Internet gab es im Sommer 2018 nur noch eine Perspektive auf das Thema: die neue Datenschutzgrundverordnung der Europäischen Union (DSGVO/GDPR). Sie verlangt ein Maximum an Transparenz von Datensammlern und droht mit drakonischen Strafen bei Missbrauch. Entsprechend gross ist die Unsicherheit in Europa und insbesondere auch in der Schweiz, wo sich das neue Datenschutzgesetz (nDSG) erst in der Vernehmlassung befindet. Allerdings ist damit weder das Thema datengetriebenes Marketing beerdigt noch werden alle bisher getätigten Investitionen obsolet – es gilt jetzt, durch kluge Entscheide aus der vermeintlichen Not eine Tugend zu machen.

Wegen Intransparenz unter Generalverdacht

Um richtig zu entscheiden und neue Potenziale zu identifizieren, lohnt sich ein kurzer Blick hinter die Verschärfung der Gesetze. Wie kam es überhaupt dazu? Könnte nicht ein zentraler Auslöser in der fehlenden Transparenz liegen? Wir als Konsumenten und Benutzer der elektronischen Medien haben höchstens eine Ahnung, dass etwas mit unseren Daten gemacht wird, wissen jedoch nicht, was genau passiert, und vor allem auch nicht, wo überall Daten über uns gespeichert oder gar weitergegeben werden. Zusätzliches Öl ins Feuer der Gesetzgeber giessen Berichte über AI (Artificial Intelligence), Hyperpersonalisation oder Meldungen, dass uns Facebook und Google besser kennen als unsere besten Freunde.

Diese latente Unsicherheit rund um Verwendung und Missbrauch unserer Daten hat zu einem Generalverdacht gegen datenbasiertes Marketing geführt. Abhilfe liegt in der Rückbesinnung auf die Beziehung und die damit verbundene Emotionalität. Oder, wie es Marketingprofessor Heribert Meffert ausdrückte: «Es geht im Kundenbeziehungsmanagement darum, den Kunden ein gutes Gefühl zu geben!» Damit liegt das eigentliche Potenzial im datengetriebenen Marketing und CRM in der Kombination von «High Tech» mit «High Touch»: Das Marketing muss wieder mehr auf die Emotionen statt allein auf den Einsatz neuer Technologien fokussieren.

Marketing soll Vertrauen aufbauen

Bezogen auf das Kundenbeziehungsmanagement bedeutet dies, sich vermehrt mit den Menschen in der entsprechenden Situation auseinanderzusetzen. Hilfreich kann hier der «Personas-Ansatz» sein. Dabei stellt eine sogenannte Persona einen Prototyp für eine Kundengruppe dar, mit real ausgeprägten Eigenschaften und einem konkreten Verhalten. Wichtig ist insbesondere auch die Berücksichtigung der Empfindungen und Emotionen an den sogenannten Touchpoints (Berührungspunkte des Unternehmens mit dem Kunden/Interessenten). Die Praxiserfahrung zeigt, dass viele Unternehmungen sowohl an den Touchpoints selber als auch bei der Entwicklung von Kampagnen nicht genügend Rücksicht auf die Emotionen nehmen.

Dies zeigt sich beispielsweise auf Webseiten in der penetranten Aufforderung, sich für einen Newsletter zu registrieren, oder auch durch das Abfragen von endlos vielen Informationen bei der darauffolgenden Registrierung. Achten Sie auf die emotionale Seite des Publikums und wecken Sie durch viel kleinere Schritte dessen Neugierde; bauen Sie dadurch Vertrauen auf. Zum Beispiel, indem Sie emotionale, mehrstufige Kampagnen entwickeln, welche durch Storytelling auf die Emotionen Rücksicht nehmen und kontinuierlich Vertrauen aufbauen.

Halten Sie nicht einfach Gesetze ein, sondern beachten Sie die Bereitschaft Ihrer Klientel, Ihnen ihre Daten anzuvertrauen. Viele Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass sich das Customer Relationship Management (CRM) immer mehr zu CMR (Customer Managed Relationships) entwickelt. So werden die Kunden immer häufiger aufgefordert, die Erlaubnis zu erteilen oder selbst Daten einzupflegen. Häufig sind die Responsequoten dabei allerdings ernüchternd.

Die Erkenntnisse einer ZHAW-Studie zur Datenteilbereitschaft zeigt interessante Ergebnisse, welche sich einfach in die Praxis umsetzen lassen. Demnach wird die Bereitschaft, Daten bekannt zu geben, von folgenden Faktoren beeinflusst: Vertrauen in den Absender, Art der erfragten Daten, Verwendungszweck und Transparenz – sowie dem individuellen Nutzen. Erfreuliche Nebensache dieser Reihenfolge? Die Beachtung dieser Aspekte steigert nicht nur die Akzeptanz auf Kunden- und Interessentenseite und damit die Response, sondern entspricht den Datenschutzgesetzen.

Daten mit Emotionen kombinieren

Trotz verschärften Datenschutzes gibt es noch viele Potenziale im datengetriebenen Marketing. Diese liegen jedoch weniger im High Tech versus High Touch, sondern in der Kombination von Daten und Emotionen. Die Anwendung von neuen Ansätzen (zum Beispiel Persona, Customer Journey Mapping kombiniert mit Storytelling) und die Berücksichtigung der Datenteilbereitschaft helfen, unter Einhaltung der Datenschutzgesetze die neuen Potenziale zu erschliessen.


Christian Huldi

Geschäftsführer und Inhaber der DataCrea AG. Promovierte mit dem Thema «Database-Marketing» zum Dr. oec. an der HSG. Experte für Kundenbeziehungsmanagement (CRM), strategisches Dialogmarketing sowie Database Marketing («Big Data» – Schwerpunkt Marketing / CRM).