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L’algorithme «Bob Dylan»

Les robots savent-ils faire preuve de créativité? La Professeure Dr Martina Mara, psychologue pour robots, évoque la créativité de l’intelligence artificielle. Mais elle met également le doigt sur ce qui manque aux robots pour réellement exercer une activité artistique: l’expérience des émotions humaines.

Un vrai coup de théâtre! Bob Dylan, compositeur légendaire détestant les photos de presse, capable de ne pas se présenter à sa propre remise du Prix Nobel, est apparu dans un spot publicitaire. Et non pour une guitare, mais pour l’intelligence artificielle «Watson» .

Dans un clip sorti en 2005 , Bob Dylan, installé sur un canapé géant, dialogue avec l’agent vocal intelligent d’IBM. Et Watson – du nom du célèbre assistant du détective Sherlock Holmes – débite dès le départ au musicien un rapport d’inspection plutôt sec: le temps qui passe et l’amour qui passe sont les deux thèmes les plus repris dans les chansons de Bob Dylan. C’est ce qu’indique une analyse de l’ensemble de son œuvre, analyse qui n’a coûté à Watson que quelques fractions de secondes. Bob Dylan sourit de ce bilan guère surprenant. Il propose à Watson de se joindre à lui pour écrire une chanson.

L’algorithme, futur compositeur de musique? Des robots peintres, écrivains, designers? La question de savoir si l’intelligence artificielle peut faire preuve de créativité est encore ouverte. Elle soulève la controverse au sein des communautés internationales du monde de la recherche – notamment en l’absence de définition du terme «créativité» qui soit applicable de manière globale. Si en entendant le mot clé «créativité», certains l’associent au génie artistique d’un De Vinci ou Dylan, d’autres songent à la faculté d’improviser un repas du soir rapide ou de trouver des solutions ad hoc aux problèmes professionnels quotidiens. Il va sans dire que la réponse est alors fondamentalement différente.

Les ordinateurs générateurs de nouveauté

Une chose est certaine: s’il s’agit exclusivement de la capacité de concevoir une nouveauté, dont le résultat pourrait même être considéré comme créatif par l’être humain, dans ce cas, il est désormais impossible de ne pas considérer les machines comme créatives.

Le programme informatique Deep-Art, par exemple, qui est un réseau neuronal artificiel basé sur la reconnaissance imagée, transforme les photos en peintures, reprenant le style de la «Nuit étoilée» de Van Gogh. Le logiciel Google AlphaGo a battu le champion du monde en titre de Go et imaginé des coups auxquels aucun adversaire humain n’aurait peut-être songé. Et les robots journalistes puisent depuis longtemps déjà dans les banques de données contenant des rétrospectives de matchs et résultats sportifs, afin de rédiger de manière autonome des articles qui, de par l’utilisation de synonymes usuels («Nati» au lieu d’équipe nationale de football), paraissent même relativement authentiques. Dans tous ces exemples, des algorithmes créent indéniablement la nouveauté. Et tout cela est fantastique. Dans le cas du programme Van Gogh, le produit pourrait même terminer accroché dans son salon.

Les êtres humains ne pourront cependant pas vraiment être remplacés dans les domaines créatifs. Pour quelle raison? Car l’intelligence artificielle peut certes analyser des millions de textes, images, vidéos et chansons (créés par l’homme), en retirer des constats et peut-être même générer de nouvelles solutions. Cela en fait un outil fantastique, un partenaire complémentaire, dont la capacité de soutien sera à l’avenir sans doute utilisée dans des domaines professionnels toujours plus nombreux. Toutefois, l’intelligence artificielle reste une statistique, un algorithme et, si bon soit-il, il ne pourra jamais que compléter quelque chose qui existe déjà. Il lui manque le pouvoir d’innovation radical, le talent d’improvisation, l’envie de quitter les sentiers battus et la force de discerner la pertinence culturelle.

Dans le fond, l’intelligence artificielle est une statistique

Revenons à Bob Dylan. Une autre chose manque encore à l’algorithme: l’émotion. L’amour que Watson identifie en tant que thème phare de l’œuvre de Bob Dylan est un sentiment que le programme n’a jamais ressenti. Tout comme le plaisir, la rage, la tristesse, l’espoir, l’ambition ou la connaissance de soi.

Et c’est là que le bât blesse: car même si Watson est capable, sur la base de l’ensemble des chansons d’amour de toute l’histoire de la musique, de composer un nouveau morceau, peut-être même audible,qui s’intéressera à une chanson parlant d’amour, sachant que son auteur n’a pas la moindre idée de ce dont il s’agit? Sachant qu’il ignore tout de l’intensité dramatique, des sentiments, ou de l’importance des mots employés? Passée la première fascination technique: à peu près personne.

Martina Mara

Professeure de psychologie pour robots à l’Université Johannes Kepler de Linz, membre du conseil autrichien pour les questions de robotique, rédactrice d’articles techniques et conférencière. Twitter: @martinamara

Comment les responsables mettent à profit le potentiel des nomades numériques

Deux rêves d’un coup: un travail agréable, bien payé et se réveiller au bord de la mer – les nomades numériques vivent leur rêve et estiment même être plus productifs. Les entreprises ont-elles intérêt à collaborer avec des nomades numériques? Roman Probst, directeur de MARKETING-Probst GmbH, a lui-même été nomade analogique, avant d’endosser le rôle d’entrepreneur, responsable de 600 collaborateurs freelance.

Les nomades numériques sont des entrepreneurs ou employés travaillant pour des clients ou un employeur sans attaches géographiques, en recourant aux technologies numériques. Lorenz Ramseyer, président de l’association des nomades numériques en Suisse «Verein Digitale Nomaden Schweiz» pense, sur la base d’une estimation approximative, qu’il existe aujourd’hui près d’un millier de nomades numériques possédant le passeport suisse.

En tant que chef, je dois plutôt adopter un style de conduite délégataire ou participatif, pour que mes collaborateurs puissent pleinement s’épanouir.

Pourquoi des nomades?

Les jeunes gens attachent-ils de nos jours une plus grande importance au vécu, à la liberté et à l’individualité? J’aimerais vous raconter une anecdote à ce sujet: en tant que guide de voyage pour le compte d’Hotelplan, j’ai moi-même été nomade analogique durant sept ans. J’adorais mon travail, car il me permettait de satisfaire mon désir ardent de découvrir le monde et d’entrer en contact avec différentes personnes et différentes cultures. J’avais la liberté de vivre comme bon me semblait.

On estime aujourd’hui qu’il existe environ un millier de nomades numériques possédant le passeport suisse.

Comment les entreprises peuvent-elles exploiter le potentiel de ces nomades?

Jusqu’à la vente de mon agence de traduction, j’ai souvent profité des nomades numériques. Si par exemple un mandat me parvenait juste avant la fermeture des bureaux, je pouvais le transmettre à un traducteur situé dans un autre fuseau horaire. Avec la cherté du franc suisse, le niveau des salaires est plus élevé, une autre composante à ne pas négliger. Le collaborateur peut réduire son temps de travail et dispose de plus de temps pour vivre. L’entreprise, quant à elle, réalise des économies de salaires. En tant qu’employeur j’ai moi-même souvent constaté que la plupart des collaborateurs sont reconnaissants de bénéficier d’une telle opportunité, et que celle-ci accroît leur loyauté envers l’entreprise. Cela favorise la pensée entrepreneuriale, le pragmatisme et les approches créatives de résolution des problèmes par les collaborateurs. Par ailleurs, les employeurs ayant recours aux nomades numériques favorisent la diversité et l’intégration au sein de leur entreprise, grâce au respect des différentes cultures.

Comment les chefs peuvent-ils influencer le travail des nomades numériques?

C’est un peu comme lors d’un vol en avion: le décollage et l’atterrissage sont particulièrement importants et cela passe par le choix des collaborateurs appropriés. Des préliminaires avant le début du travail: briefing approfondi et structuré ou atelier assorti d’exemples de cas susceptibles de se reproduire, jeux de rôles, un cours de gestion, la confiance. Pour clôturer le travail: une conclusion accompagnée d’un débriefing complet.

La plupart des collaborateurs sont reconnaissants de bénéficier d’une telle opportunité, et celle-ci accroît leur loyauté envers l’entreprise

La numérisation: chance ou menace?

La prise de rendez-vous numérique via simplybook.me ainsi que la communication via Skype permettent une collaboration aussi étroite que si les collaborateurs se trouvaient dans la pièce d’à côté. La question est de savoir s’il s’agit d’un avantage car, selon mon expérience, les collaborateurs autonomes souhaitent réaliser leurs mandats de A à Z. En tant que chef, je dois par conséquent adopter un style de conduite délégataire ou participatif, pour que mes collaborateurs puissent pleinement s’épanouir.

Les 7 principales attentes d’un chef envers les nomades numériques

  • Qualité du travail réalisé, capacité à gérer la critique dans le cadre des corrections
  • Temps de réponse rapide, afin que l’employeur puisse immédiatement faire suivre le mandat ailleurs en cas de besoin
  • Prix fixes/clairs, rendant la collaboration plus aisée et plus confortable
  • Bonne disponibilité/souplesse des ressources eu égard à la disponibilité en cas de mandats de grande envergure
  • Respect des délais
  • Comportement fiable et loyal envers l’employeur
  • Décompte horaire intègre

Les 7 principales attentes des nomades numériques envers leur chef

  • Gestion orientée vers les résultats
  • Autonomie et liberté d’action dans le cadre de la réalisation des tâches
  • Joignabilité clairement définie, respect du décalage horaire
  • Règles de collaboration claires
  • Confiance solide envers tous les acteurs, spécialement vis-à-vis du supérieur direct
  • Bonne gestion des connaissances, par exemple au moyen d’outils comme Slack ou Trello
  • Briefing complet, (dé)briefing structuré

Roman Probst

La diversité des nouvelles technologies dans les ménages suisses

Maison numérique

Les nouvelles technologies trouvent rapidement leur place dans les ménages suisses.

Basis: Kernzielgruppe «Ist in meinem Haushalt vorhanden». Quelle: Y&R Group Switzerland über Mediennutzungs- und Informationsverhalten der Schweizer Bevölkerung.

 

Solutions numériques pour manifestations interactives

Les présentations frontales lors de journées des collaborateurs, d’événements clients ou de réunions des cadres sont désuètes. De nos jours, la tendance est à la participation et à l’interaction avec le public d’une manifestation. Quelles possibilités technologiques existe-t-il ? L’entreprise GroupConsulter AG, sise à Berikon dans le canton d’Argovie, possède une expérience de longue date dans la mise en œuvre efficiente et convaincante d’événements interactifs.

Si l’on prend en considération la perte de temps de travail dans les coûts d’une manifestation, il devient rapidement clair que de tels événements doivent générer un véritable bénéfice. Avec les solutions numériques actuelles, cet objectif est plus facilement réalisable. La condition est toutefois de formuler un objectif clair devant être atteint au travers de l’événement en question.

Applications Native et applications Web

Interaction numérique signifie échange d’informations, de décisions, d’opinions et de connaissances au moyen des médias sociaux. Outre la technique événementielle audiovisuelle ordinaire, le smartphone notamment est une plateforme de communication idéale dans le cadre d’une manifestation. Cette approche permet, d’une part, la transmission d’informations aux participants et leur offre, d’autre part, la possibilité de participer activement à l’événement.

De nos jours, il existe sur le marché une multitude d’applications événementielles, offrant de nombreuses fonctions d’interaction numérique. Il convient de différencier les applications Native des applications Web. Les applications Native doivent toujours être téléchargées dans l’App Store iOS ou Android, puis installées sur les appareils des participants. Cette procédure est cependant laborieuse lors d’une manifestation.

Les applications Web, elles, peuvent être consultées à partir d’un navigateur sur chaque appareil, que l’utilisateur se trouve à son poste de travail ou devant son smartphone ou sa tablette. Il n’est pas nécessaire de les installer. Les clients peuvent gérer eux-mêmes de telles applications événementielles ou en bénéficier sous forme de prestation de service intégrale du fournisseur. Elles sont adaptées à une utilisation lors de manifestations de tous les ordres de grandeur.

Pour tirer pleinement profit du potentiel du public, il faut impliquer les participants sur le plan numérique et interagir avec eux.

Possibilités offertes pour tout ce qui concerne la manifestation

Il est possible d’adapter les fonctions à disposition aux besoins spécifiques avant, pendant et après une manifestation. Ainsi, une application événementielle peut par exemple servir de plateforme d’inscription et d’information avant la manifestation. Elle permet alors de transmettre aux participants toutes sortes d’informations sous forme numérique, par exemple les informations concernant l’accès, le programme, les conférenciers, des galeries d’images ou des documents issus des présentations. L’avantage: les informations sont toujours actuelles.

Lors de la manifestation, l’application peut servir au contrôle d’accès, de plateforme d’information et surtout de média d’interaction avec les participants. En font notamment partie, des fonctions telles que le vote en ligne, la messagerie ou les sondages. Il est aussi possible de prévoir une plateforme de networking pour les participants. Suivant le format et la taille de la manifestation, des outils peuvent être utilisés de manière ciblée afin d’impliquer directement les participants au déroulement et d’obtenir d’eux des idées, des informations, des questions ou des opinions. De toutes nouvelles possibilités s’offrent ainsi pour le format des manifestations et leur efficacité est maximisée. La manière et le moment de l’utilisation des différentes fonctions dépendent de l’objectif de la réunion.

Après la manifestation, il est possible non seulement de transmettre aux participants d’autres informations, documents, galeries d’images, mais aussi de leur demander leur opinion concernant la rencontre à l’aide d’un formulaire de feed-back. En cas de besoin, les applications événementielles peuvent être personnalisées, par exemple en y publiant le programme journalier individuel ou des informations adaptées aux intérêts personnels de chaque participant.

Lors d’une manifestation, le smartphone notamment est une plateforme de communication idéale. 

Faire participer activement le public

Les applications événementielles peuvent donc servir de plateforme d’information et d’inscription. La communication numérique permet alors non seulement de réduire les montagnes de papier lors des événements, mais aussi d’apporter une contribution aux «Green-Events».

Impliquer les participants sur le plan numérique et interagir avec eux permet de tirer pleinement profit du potentiel du public. À l’aide d’un vote, par exemple, l’opinion de tous les participants sur un sujet peut être saisie en quelques secondes et rendue accessible à tous. Les participants jouent donc un rôle actif et peuvent influencer le déroulement.

En outre, les applications événementielles permettent aussi de poser des questions directement à la direction par l’intermédiaire de la fonction de messagerie. L’anonymat garantit une participation plus élevée et des questions plus critiques. Les idées et suggestions peuvent être saisies sous forme numérique, par exemple au cours d’un atelier. Les réunions sont ainsi hautement efficientes et les résultats immédiatement disponibles.

Applications événementielles: exemples de mises en œuvre réussies

Réunion des collaborateurs avec session de questions-réponses

Dans le cadre de la manifestation annuelle d’une entreprise, ses collaborateurs ont la possibilité de poser des questions à la direction. Jusqu’ici, plusieurs microphones étaient répartis dans la salle. Les participants ne les utilisaient toutefois que rarement, par crainte de poser des questions critiques devant toute l’assemblée. Lors de la première utilisation de l’application événementielle, 150 questions ont été recensées en une heure.

Rencontre annuelle internationale

Une entreprise de prestations de services utilise une application événementielle pour l’organisation de la rencontre annuelle de ses collaborateurs, issus du monde entier. Les participants s’inscrivent via la plateforme, où ils trouvent également toutes les informations pertinentes. Pour simplifier les relations, elle contient également une liste de tous les participants, avec photo. L’organisateur peut gérer les inscriptions directement à partir de l’application.

Vote en ligne au sein de la production

Dans une entreprise de production internationale, on déplorait des différends entre les cadres et la direction. Grâce au vote en ligne via une application événementielle, il a été possible de demander l’avis des participants au sujet de différents thèmes. Le sondage en ligne a permis ensuite aux cadres de prendre position de façon anonyme au sujet des résultats et d’apporter des propositions d’amélioration.

Développement numérique de l’organisation

Une compagnie d’assurance a réalisé un séminaire de management avec ses cadres. Au programme: un mix d’inputs stratégiques, de tables rondes et d’ateliers interactifs, permettant aux participants de discuter de leurs idées concernant le développement et l’optimisation de l’orientation client. Au sein de 150 groupes, les précieuses contributions des cadres ont été collectées à l’aide de l’application événementielle et évaluées via la fonction de vote en ligne. À la fin de la manifestation, les résultats de la conférence des groupes étaient à la disposition de chacun sous forme numérique pour traitement ultérieur.

Claudio Rotter

Numérisation dans les PME suisses

Selon une enquête en ligne réalisée par PwC Suisse, Google Switzerland et digitalswitzerland à l’été 2016, le taux de numérisation des PME suisses est relativement faible. Les modèles d’affaires éprouvés sont souvent complétés par un domaine d’activité numérique supplémentaire, au lieu d’engager de nouveaux modèles d’affaires entièrement numériques. Or les expériences faites par des entreprises qui ont réussi le passage à la numérisation montrent qu’il faut une stratégie commerciale pour l’ère numérique et non une stratégie numérique.

«Pour tous les domaines analysés, les personnes interrogées ont pu positionner leur entreprise sur un barème en quatre parties et évaluer le degré de maturité de leur numérisation de 1 à 4.» 
© 2016 PwC Schweiz, Google Switzerland GmbH und digitalswitzerland.

Demet Bicer

De la méthode de travail numérique à la recette universelle du succès

Le mot agilité est actuellement sur toutes les lèvres et fait la tournée des séminaires et des tables rondes. Mais l’agilité n’est pas simplement un effet de mode, elle est même une nécessité omniprésente, eu égard à la vitesse de propagation de la numérisation.

La Deutsche Bank mise sur l’agilité, le commerçant en ligne Zalando, le constructeur de machines agricoles John Deere, le service de streaming Spotify …En Suisse, quelque 1200 personnes travaillent dans des équipes agiles au sein des CFF, elles sont 1500 chez Crédit Suisse, tout comme chez Swisscom et ce n’est que le début. Dans cinq à dix ans, plus de la moitié des 18’000 employés du géant des télécommunications devront être agiles. Toutes les sociétés n’entendent cependant pas exactement la même chose lorsqu’elles avancent de tels chiffres. Certaines associent à l’agilité des méthodes de travail spécifiques, telles que Scrum, Kanban ou Holacracy, qui effectivement constituent en quelque sorte des racines agiles.

« Indépendamment de toutes les pratiques et méthodes de travail, l’agilité représente aussi la culture d’entreprise qui s’y rattache. »

Méthode et culture
Scrum, qui était initialement un modèle de gestion de projet dans le développement logiciel, est de plus en plus souvent utilisé dans d’autres domaines. Cette méthode permet à de petites équipes de faire avancer de manière rapide et efficace des innovations de produits et de processus, en toute autonomie et dans le cadre d’un échange étroit avec d’autres services et des clients externes. Kanban, qui a été mis au point dans l’industrie automobile japonaise il y a des décennies, autorise des processus de production légers et efficaces sans stocks importants ni taux de rebuts élevés. Holacracy définit des règles pour conduire une organisation de manière plus décentralisée et intégrée. La planification classique est alors remplacée par une planification progressive et évolutive. Au-delà de ces méthodes de travail, de nombreuses entreprises considèrent plus ou moins comme agile tout ce qui promet davantage de mobilité et de flexibilité dans le monde du travail 4.0, du travail d’équipe dans des locaux virtuels aux structures de projet fluides et dynamiques.

Indépendamment de toutes ces pratiques et méthodes de travail, l’agilité représente aussi la culture d’entreprise concernée. Il est question d’un état d’esprit agile qui s’étend à tous les services et niveaux hiérarchiques, jusqu’à l’étage de direction, et qui les bouleverse parfois de façon radicale. Le fameux gros titre du «travailler sans chef» circule alors à la ronde et fait de l’agilité une thématique très discutée. Les entreprises suisses abordent cependant l’agilité avec beaucoup de pragmatisme, comme le montrent les trois exemples suivants. Elles s’approprient généralement les nouvelles méthodes pas à pas.

« Selon une étude de l’IFPM de l’Université de St-Gall, plus d’un quart des entreprises suisses utilise l’une des formes de travail agile, quelle qu’elle soit. »

L’agilité progresse chez CSS

Les quelque 120 employés du développement logiciel de l’assureur-maladie CSS travaillent selon Scrum depuis environ trois ans. «Le changement a en grande partie été initié par les collaborateurs eux-mêmes», explique le responsable du département Pascal Erni. Le déclencheur à proprement parler a été le manque de transparence et les attentes insatisfaites à l’égard de la qualité du travail. Les solutions informatiques développées étaient de plus en plus mal accueillies par les utilisateurs, autrement dit de nombreux autres services. Pascal Erni fait son autocritique: «La satisfaction de nos clients mesurée auprès de nos collègues du groupe était déplorable.

Aujourd’hui, le service est en revanche bien mieux noté. «Le feed-back est de nouveau clairement positif», explique-t-il. La route pour aboutir à ce miracle a toutefois été longue. Durant la période initiale, quelques équipes ont expérimenté Scrum. Un projet pilote a ensuite été lancé avec l’aide de deux coachs externes. Il a fourni des résultats tellement bons que CSS a décidé d’utiliser Scrum pour l’ensemble de son développement logiciel.

Le service est désormais constitué de 19 équipes Scrummélangées au plan technique. Les hiérarchies classiques ont désormais disparu, mais il existe en revanche des fonctions telles que le Product Owner, le Scrum Master, le Line Master et le Dev Team Member. Chacune de ces fonctions englobe aussi des tâches de conduite, chacun étant finalement invité à se gérer également lui-même. En l’absence d’instructions de son supérieur, le collaborateur doit déterminer lui-même ce qu’il doit fourniret produire dans le cadre d’un projet. Il est souhaitable qu’il fasse également valoir ses propres idées créatives et suggestions.

L’équipe agile s’organise elle-même, agit en toute autonomie et la conduite est collaborative. «Cette manière de travailler exige une attitude intérieure différente et des aptitudes particulières», souligne Pascal Erni. Il s’agit souvent d’aptitudes qui dépérissaient dans le système hiérarchique et qu’il faut désormais se réapproprier. L’équipe agile n’a pas besoin de combattants solitaires, mais de vrais équipiers qui se distinguent non seulement par leurs compétences techniques, mais aussi par leur capacité de communication et de résolution des conflits et par une grande compétence sociale.

Toutes les étapes de travail demeurant transparentes, la confiance mutuelle, l’empathie et la franchise restent des critères importants. Le profil d’exigences du travailleur agile idéal constitue un aspect important lors du recrutement chez CSS. Le processus a été adapté en conséquence. «Et», explique Pascal Erni, «après l’entretien de présentation, nous invitons les candidats à un jour d’essai dans l’équipe Scrum afin de vérifier s’ils s’intègrent vraiment dans celle-ci.»

Le processus de travail agile n’est pas chaotique, mais structuré de manière rigoureuse par le biais de sprints. Un sprint désigne une étape de travail, durant laquelle l’équipe ne doit pas être perturbée par des influences extérieures. Des réunions quotidiennes devant le tableau noir ou le tableau d’affichage sont importantes pour la collaboration interne. À l’issue de la réunion, le tableau est ensuite couvert de notes, de croquis, de post-its et de billets qui visualisent les étapes de travail et les objectifs, et permettent de briser la glace en cas de problèmes. Il peut sembler ironique dans cet univers de travail informatique numérisé que la proximité spatiale et le tableau d’affichage physique soient justement déterminants pour la communication au sein de l’équipe et la réussite du développement.

Les nets progrès accomplis dans le développement logiciel chez CSS étant de notoriété publique, d’autres services tels que Human Ressources, le décompte de prestations et le Contact Center s’intéressent désormais également à l’agilité. CSS dispose globalement toujours d’une organisation hybride, dans laquelle plus de 90% des quelque 2800 collaborateurs continuent de travailler selon des méthodes traditionnelles. Pascal Erni pense cependant que les modèles agiles vont continuer à se propager sous une forme adaptée à la situation. «Si elle veut survivre à long terme, aucune entreprise ne peut faire l’impasse sur la mise en place d’une vraie capacité de transformation et d’adaptation.»

« Dans l’idéal, une entreprise agile se transforme en une organisation en constant apprentissage, dans laquelle tous les collaborateurs sont impliqués dans le processus de conception et de développement. »

Selon l’expérience de la BCZ, la formation technique ne constituerait pas l’obstacle à proprement parler lors du passage à une manière de travailler agile. «Le défi majeur consiste plutôt à intérioriser les nouveaux principes et valeurs», précise Marilena Baiatu. L’approche agile a d’ailleurs déjà été partiellement intégrée dans la culture de conduite de la BCZ. L’an dernier, les supérieurs ont ainsi mené pour la première fois les entretiens de détermination des objectifs et d’évaluation avec leurs collaborateurs selon la méthode «Performance & développement» axée sur le dialogue.

Digitec Galaxus, le commerçant en ligne talentueux, est l’une des premières entreprises en Suisse à afficher une organisation agile de bout en bout: du CEO à la collaboratrice de l’Accounting et au logisticien en charge des livraisons. Seule la main-d’œuvre temporaire n’est pas impliquée dans le processus agile. L’entreprise s’appuie sur un personnel particulièrement flexible, autonome, motivé et focalisé.

Rainer Grau, responsable du développement des affaires estime à propos de cette transformation: «Il n’y a pas eu de solution standardisée; la solution passait par des ajustements spécifiques à l’entreprise.» Digitec Galaxus a développé un programme spécifique pour la direction, qui repose principalement sur des concepts de coaching et de mentorat. Rainer Grau ne cache pas que l’agilité n’a pas rencontré un engouement total et sans réserve. «Tous les cadres ne sont pas capables d’agir dans ce contexte», explique-t-il avec éloquence. Nous savons tous que beaucoup de chefs ont souvent du mal à déléguer. Le fait que les carrières au sens classique ne fonctionnent plus dans une entreprise agile pose également problème.

La culture agile requiert en outre davantage de discussions parce que les processus changent sans arrêt. Malgré ces inconvénients, Rainer Grau est convaincu que les nouvelles méthodes de travail ont fortement contribué au succès du commerçant en ligne. «L’agilité est idéale pour les prestations et les produits qui sont principalement le fruit d’un travail intellectuel. Il existe en revanche des projets comme la construction du tunnel de la NLFA, où l’agilité n’aurait clairement aucun intérêt.»

« Digitec Galaxus, le commerçant en ligne talentueux, est l’une des premières entreprises en Suisse à afficher une organisation agile de bout en bout. »

Mobile et paré pour les changements

Dans quelle mesure l’agilité telle qu’elle est pratiquée chez CSS, à la BCZ et chez Digitec Galaxus est-elle déjà exemplaire? Selon une étude de l’IFPM de l’Université de St-Gall, plus d’un quart des entreprises suisses utilise l’une des formes de travail agile, quelle qu’elle soit. Il est significatif que l’agilité soit particulièrement avancée dans le secteur informatique qui connaît des mutations particulièrement rapides.

L’actuel Software Development Report de Swiss Q constate que les méthodes de travail agiles telles que Scrum, Kanban ou Extreme Programming (XP) sont déterminantes dans 72% des services de développement d’éditeurs de logiciels suisses. Le taux d’agilité est quand même de 30% dans la gestion de projets, alors qu’il tombe à 7% dans la gestion à proprement parler. Rares sont les sociétés qui utilisent déjà des méthodes agiles à tous les niveaux et de manière systématique comme Digitec Galaxus.

L’industrie se montre la plus réservée. Pascal Erni le comprend parfaitement et déclare: «L’agilité peut être décisive dans le développement de nouveaux composants pour une voiture électrique, mais les méthodes classiques sont plus efficaces dans une production bien rodée, par exemple de bougies.» Il semble évident que les méthodes agiles n’apportent pratiquement aucune valeur ajoutée dans de simples tâches de routine.

La société de conseil en management Bain & Company a recherché les causes et conclut dans son étude «Agile Innovation»: «L’acceptation croissante des méthodes agiles est une conséquence de la numérisation.» Aujourd’hui, le développement logiciel n’est plus du seul ressort des sociétés informatiques spécialisées. Presque chaque groupe d’une certaine importance dispose aujourd’hui de son propre service informatique. CSS y emploie par exemple 300 personnes, dont 120 dans le développement. «Une assurance-maladie doit en effet pouvoir traiter rapidement une quantité gigantesque de données et est donc également une société informatique de ce point de vue», explique Pascal Erni.

Les modèles agiles sont particulièrement appréciés dans les services de recherche et développement, tous secteurs et entreprises confondus. Dans les faits, les temps de développement sont réduits de moitié et la probabilité de succès est triplée dans les projets d’innovation à la structure agile, selon l’étude de Bain. L’utilisation de méthodes agiles débouche également, dans le marketing et dans la planification stratégique, sur des solutions qui répondent mieux aux besoins des clients et qui génèrent de meilleurs résultats, selon Bain.

Dans l’idéal, une entreprise agile se transforme en une organisation en constant apprentissage, dans laquelle tous les collaborateurs sont impliqués dans le processus de conception et de développement, avec pour avantage une capacité de réaction ultra-rapide aux changements. «Il s’agit d’une qualité qui devient indispensable à la survie d’un nombre croissant de sociétés dans le monde du travail numérique 4.0», estime Pascal Erni.

 

Pirmin Schilliger

 

Science des données – la forme moderne des contacts clients

Des données remplacent de plus en plus fréquemment le contact avec les clients. La science des données est donc d’autant plus importante, car elle permet de transformer ces données en informations exploitables. Aucun investissement massif dans l’informatique ni dans des spécialistes n’est absolument requis à cet effet. En matière de protection des données, l’heure n’est cependant pas aux économies, notamment pas à l’avenir. Dr Patricia Feubli, Data Scientist chez SEMSEA Suchmaschinenmarketing AG, explique les avantages de la science des données.

Madame Feubli, qu’est-ce précisément que la science des données et à qui est-elle destinée?

La science des données combine les mathématiques, les statistiques, la technologie de l’information et le savoir-faire dans les affaires pour transformer les données en connaissances. Étant donné que la science des données s’accommode de données et volumes de données très différents, ils conviennent pratiquement à tous.

 

Dr Patricia Feubli, Data Scientist chez SEMSEA Suchmaschinenmarketing AG

 

Où en sont les entreprises suisses en matière de science des données?

Il y a de grosses différences. Certaines entreprises ont leur propre service de science des données et utilisent leurs données de manière systématique et complète. D’autres n’en sont encore qu’au tout début. Il s’agit de déterminer quelles données devraient être recueillies, comment une gestion ordinaire des données peut être mise en place et comment les données peuvent être utilisées de manière profitable.

Quelles sont les réserves suscitées par la science des données dans les entreprises?

Trop compliqué, trop coûteux. De nombreuses entreprises associent la science des données avec l’obligation de procéder à des investissements considérables dans l’informatique, des spécialistes chevronnés et des collectes de données. C’est évidemment possible, mais ce n’est pas une obligation. Il existe des outils flexibles et de qualité avec lesquels il est possible de travailler dans un cadre beaucoup plus modeste, tout en utilisant malgré tout des programmes tels que l’apprentissage automatique.

« Du fait de la numérisation, les données remplacent de plus en plus le contact direct avec les clients dans de nombreux domaines. »

Les projets ne peuvent-ils pas simplement être concrétisés comme précédemment dans les secteurs spécialisés respectifs ou dans le propre service informatique?

Les projets de science des données pourraient en principe être concrétisés sans problème dans les services correspondants, si les connaissances spécialisées correspondantes sont disponibles. De nombreux services ne peuvent toutefois pas concrétiser de tels projets, parce qu’ils sont déjà totalement voués à leurs activités de base. La mise en œuvre d’un projet de science des données requiert d’importantes ressources.

Comment peut-on concilier la science des données et la protection des données?

La protection des données ou la protection de la personnalité sont des conditions de base pour une analyse professionnelle et sérieuse des données. Si l’on souhaite réaliser des projets conformes à la protection des données, il faut préalablement (par exemple sur le site Internet) informer les personnes qui fournissent des données de l’utilisation de celles-ci et demander leur consentement.

« Des algorithmes ou des ordinateurs reconnaissent des schémas dans les données, sont capables d’apprendre sur cette base et réagissent de manière autonome à de nouvelles situations. »

Quelles sont les tendances à long terme de la science des données?

L’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique comme domaine partiel de la science des données vont prendre de l’importance à l’avenir. Autrement dit des algorithmes ou des ordinateurs qui reconnaissent des schémas dans les données, qui en tirent des connaissances et qui peuvent ensuite réagir correctement à des situations nouvelles. Le développement des technologies de reconnaissance vocale en fait également partie, par exemple Alexa chez Amazon ou Siri chez Apple. L’analyse et l’utilisation des données de l’Internet des objets (Internet of Things, IoT) devraient également prendre de l’importance à l’avenir, car de plus en plus d’appareils et de produits sont équipés de capteurs et peuvent communiquer entre eux. La réglementation de la protection des données et de l’utilisation des données sera sans doute aussi sensiblement renforcée à l’avenir.

Andrej Voina

Confrontation

01. Quelles tendances d’achat observez-vous chez les consommateurs?

Monica Monsch: Aujourd’hui, le comportement du client est très «hybride»: selon ses besoins et la situation, il achète des produits de luxe ou des articles bon marché. Autrefois, les clients achetaient dans un nombre restreint de magasins correspondant à leur classe sociale, alors qu’ils ont aujourd’hui accès au monde entier. D’un clic, le client est chez le paysan du village d’à côté ou dans un magasin spécialisé en Australie. Le client décide ponctuellement de la valeur qu’a à ses yeux un produit ou une prestation. Les achats conscients sont arrivés dans le commerce de détail haut de gamme. Le client achète si tout lui convient: le produit, le conseil, le service et l’ambiance. L’origine, la durabilité et l’histoire du produit doivent également convaincre. Ces éléments ont des conséquences sur l’offre et la présentation des produits dans un grand magasin haut de gamme. Il sera encore plus important à l’avenir de se mettre au niveau du client et de pouvoir échanger avec lui de manière compétente – en boutique mais aussi en ligne.

Malte Polzin: Tout le monde sait désormais que les achats en ligne sont de plus en plus nombreux et ont parfois des conséquences dramatiques pour le commerce traditionnel. À la différence de la situation ailleurs en Europe, le consommateur suisse ne dispose toutefois pas d’un accès aisé à des assortiments et services supplémentaires. Dès que cela évoluera, de nouvelles digues vont se rompre et la protection de notre patrimoine qui existe encore à un niveau rudimentaire va entièrement défaillir. Les clients couvrent non seulement leurs besoins quotidiens sur Internet, mais y trouvent aussi de plus en plus l’inspiration. Les délais de livraison sont de plus en plus courts et l’utilisation de plus en plus mobile. À l’avenir, nous parlerons avec des appareils, par exemple Amazon Echo, ou nous dialoguerons via Messenger avec des assistants d’achat intelligents.

02. Quels sont les avantages du commerce de proximité et des achats en ligne?

Monica Monsch: Les deux ont des avantages – tout dépend de ce dont le client a besoin. Souhaite-t-il une expérience ou recherche-t-il la commodité? L’expérience d’achat en magasin est sans doute plus émotionnelle, grâce à la présentation, à la musique, aux odeurs, au toucher de la marchandise, mais aussi à l’interaction sociale avec les individus.

Malte Polzin: Grâce au smartphone, chaque consommateur a toujours et partout accès à un assortiment beaucoup plus important que dans le commerce traditionnel et ce à des prix généralement plus compétitifs. Les descriptions de produits surpassent de plus en plus souvent les conseils prodigués en magasin et le produit est livré à domicile en toute simplicité et rapidité. Il est donc parfaitement compréhensible que les clients évitent de plus en plus les magasins traditionnels.

03. Quel sera le principal défi à l’avenir?

Monica Monsch: Ces prochaines années, les clients choisiront les marques qui identifient et servent le mieux leurs besoins. Le principal défi et l’objectif de Jelmoli consistent à préserver la con ance bâtie au fil de notre histoire depuis 1833. Le client doit vivre une expérience sans faille et unique avec Jelmoli, que ce soit dans l’un de nos magasins ou dans notre boutique en ligne sur jelmoli.ch.

Malte Polzin: Google, Facebook, Amazon, mais aussi Zalando ou Alibaba contrôlent les clients dans l’économie actuelle basée sur des plates-formes. Ils couvrent les besoins fondamentaux en matière de produits et de services. Nous devons tenir compte de cette évolution et donc créer pour nos clients un univers numérique centré sur des o res programmées et inspirantes, qui se distinguent clairement des boutiques en ligne «normales». Nous utiliserons les technologies existantes de manière intelligente, afin de développer notre base de clientèle.

 

Monica Monsch | Responsable Marketing & Communication, Jelmoli

Malte Polzin | CEO, DeinDeal AG

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«wecoach» – une solution numérique pour le développement de votre encadrement et de votre équipe

Le défi

La numérisation de l’économie accélère et intensifie les processus de changement dans les entreprises –la disruption et l’économie agile sont sur toutes les lèvres. La communication ouverte, les formes agiles de collaboration dans les projets et les processus de concertation collectifs dans des équipes de plus en plus indépendantes ont le vent en poupe. Les cadres ont donc besoin d’un instrument pour accélérer les innovations avec leur équipe, réfléchir aux changements et optimiser leur propre travail.

La réponse «wecoach»

Le wecoach est un coach intelligent, en ligne, pour les cadres. Il les aide à améliorer les conditions de travail et l’ambiance avec l’équipe. Il assure son coaching par le biais d’un chat automatisé, transmet des connaissances spécialisées, confie des missions, incite à l’auto-réflexion et utilise des questionnaires. Le wecoach vérifie par ailleurs le processus et l’effet au sein de l’équipe. Le processus de développement de l’équipe assisté par logiciel favorise une communication ouverte ainsi que l’intégration de mesures d’amélioration concrètes. Le wecoach s’appuie sur des règles tirées de notre longue expérience du conseil, de groupes de réflexion avec des cadres et de la littérature spécialisée, ainsi que de ses propres recherches sur les processus de changement. Les cadres et leurs équipes fournissent des données au wecoach au moyen de formulaires et de questionnaires, lui permettant ainsi de leur apporter des réponses personnalisées au fil du temps.

Le développement du wecoach

La Corporate Health Solutions GmbH, issue d’un essaimage de l’Université de Zurich (UZH), a développé le wecoach conjointement avec le service Public and Organizational Health (UZH), le Center for Digital Health Interventions (EPF Zurich/Université de St-Gall), l’Association suisse des cadres (ASC) et l’hôpital universitaire de Zurich. La Commission pour la technologie et l’innovation a apporté son soutien financier au développement du wecoach. Le développement du wecoach a suivi un processus centré sur l’utilisateur, impliquant de nombreux cadres de différentes entreprises. Différentes sociétés pilote testent actuellement la version bêta. Le lancement officiel est prévu le 31 octobre 2017, dans le cadre d’une manifestation conjointe avec l’ASC.

L’essaimage Corporate Health Solutions – une combinaison étroite de la recherche et de la pratique

Fin 2014, trois scientifiques de l’Université de Zurich ont créé la Corporate Health Solutions GmbH, un essaimage de l’Université de Zurich. Elle a pour objectif de rendre disponible à grande échelle par le biais d’outils numériques la grande expérience de ses créateurs dans le domaine du développement, de la mise en œuvre et de la diffusion d’offres attrayantes et efficaces pour le développement de la santé dans les entreprises. Parallèlement, le wecoach génère des données anonymes qui sont exploitées au plan scientifique et profitent ainsi au développement pratique du wecoach, mais aussi à la recherche.

Demet Bicer

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Santé et numérisation

Le professeur Stefan Böhm, professeur titulaire en gestion d’entreprise à l’Université de St-Gall, évoque les effets de la numérisation sur la santé des actifs.

Quel est le principal enseignement de votre étude consacrée à la thématique des «Effets de la numérisation sur la santé des actifs»?

Comme le suggèrent les données de l’étude, la numérisation a atteint la population active. Alors que les différences entre les branches sont relativement mineures, on observe des différences plus marquées entre les différents groupes professionnels. Comme il fallait s’y attendre, la numérisation est ainsi plus étendue dans les métiers informatiques et scientifiques que dans les métiers de l’entretien. Les différences sont encore plus nettes concernant certains aspects de la numérisation, par exemple la pression liée à l’adaptation technologique. Une forte pression pour ne pas se laisser distancer par les nouvelles technologies est notamment perceptible dans le domaine de la direction d’entreprise et les secteurs informatiques et scientifiques. Les différences liées à l’âge concernant l’optimisme technologique, les capacités technologiques et la peur de perdre son emploi à cause de la technologie sont plutôt faibles.

Pour ce qui est des effets potentiels de la numérisation sur la santé, cette étude permet, dans une certaine mesure, de lever l’alerte. Les jours de maladie des actifs ne sont que faiblement corrélés à la numérisation perçue. Il existe cependant des liens de causalité entre la numérisation et l’épuisement émotionnel ainsi que des conflits entre vie professionnelle et familiale.

L’étude a été menée en Allemagne. Qu’en est-il de la Suisse? Quels parallèles ou différences voyez-vous?

Nous ne pouvons pas donner d’indications concrètes pour la Suisse, car nous n’avons réalisé l’étude en question qu’en Allemagne. En raison des nombreux parallèles entre ces deux pays, nous pensons toutefois que les valeurs et les relations devraient être similaires.

Quels sont selon vous les pires effets secondaires négatifs de la numérisation pour les travailleurs?

Les effets secondaires négatifs les plus graves de la numérisation se manifestent au travers d’un épuisement émotionnel accru et d’une multiplication des conflits entre le travail et la vie de famille. L’une des raisons pourrait en être l’utilisation très répandue des technologies de l’information et de la communication (TIC) à des fins professionnelles pendant le temps libre. Quand une joignabilité constante est exigée, les actifs ont du mal à distinguer leur vie professionnelle de leur vie privée. Il est souvent difficile de «déconnecter» véritablement et les problèmes professionnels ont davantage tendance à envahir la sphère privée et il reste moins de temps pour la famille. Cette situation favorise les conflits et le stress émotionnel augmente.

Comment les entreprises peuvent-elles remédier à ces effets secondaires indésirables de la numérisation?

Une bonne relation avec son manager peut aider à atténuer les effets négatifs de la numérisation. Il peut par exemple aider à limiter la peur de la perte de l’emploi du fait de la technologie et le présentéisme qui en découle. Les organisations peuvent en outre soutenir leurs employés en leur proposant des possibilités de flexibilisation de leurs horaires et lieux de travail. Cette évolution doit être associée à une autonomie et à une responsabilisation, autrement dit les collaborateurs doivent pouvoir décider eux-mêmes de la manière dont ils entendent utiliser la flexibilité qu’on leur octroie. La joignabilité permanente et le travail durant le temps libre doivent, en revanche, être évités. La culture de l’entreprise et l’exemplarité des cadres jouent un rôle important à cet égard.

Comment les travailleurs peuvent-ils se protéger eux-mêmes?

Au niveau personnel, la réduction de l’utilisation des TIC à des fins professionnelles pendant le temps libre, un cloisonnement émotionnel plus fort par rapport au travail et le sport peuvent être utiles. Si nécessaire, des formations à l’autogestion peuvent aider les collaborateurs à gérer leurs propres ressources de manière appropriée.

Niklas Arn