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«Wir eifern nicht einfach der Tradition von 1831 nach»

Die Bossard Gruppe hat sich über sieben Generationen vom lokalen Eisenwarengeschäft zum nationalen Schraubenhersteller und schliesslich zum globalen Marktführer für Verbindungstechnologie entwickelt. Dieser unter­nehmerische Erfolg beruht laut VR-Präsident Thomas Schmuckli-Grob auf keinem Familien­geheimnis. Oder doch?

Was ist das Geheimnis der Langlebigkeit der Bossard Gruppe?
Thomas Schmuckli-Grob: Stolz und Freude am eigentlichen Betrieb und an der Möglichkeit, für unsere Kunden rund um die Welt et­was Sinnstiftendes gestalten zu können. Wenn Stadler Rail zum Beispiel eine neue Flirt-Zugskomposition ausliefert, freuen wir uns mit, weil auch wir dazu einen Beitrag leisten konnten. Ebenfalls sind wir beteiligt, wenn ABB den Roboter Yumi installiert. Mit dabei sind wir auch bei John Deere, bei Delaval und bei vielen anderen Firmen. Diese Freude am Betrieb hat die Eltern- wie auch die Grosselterngeneration vorgelebt und ihren Nachkommen jeweils weitergegeben.

Hat es in der über 185-jährigen Geschichte des Unternehmens auch kritische oder existenzbedrohende Situationen gegeben?
Die Geschichte der Firma beginnt sogar mit einer Krise: Der zwischen Mailand und Zug florierende Seiden- und Garnhandel der Familie Kolin geriet Ende des 18. Jahrhunderts in den Wirren der Französischen Revolution in Schwierigkeiten. Maria Paula Kolin und ihr Mann, Franz Kaspar Bossard, mussten den Seidenhandel runterfahren. Sie gründeten dann ein Eisenhandelgeschäft. In den ersten vier Generationen waren es vor allem die Frauen, die das Geschäft führten, dieweil die Ehemänner über weite Strecken entweder in der Politik oder dann im Militär waren.

In der jüngeren Geschichte verursachten zwei Schicksalsschläge einschneidende Krisen: 2001 kam der damalige VR-Präsident Peter Bossard beim Anschlag im Zuger Parlament ums Leben. Und 2004 verunglückte sein Bruder, CEO Heinrich Bossard, bei einem Flugzeugabsturz tödlich.

Wie hat die Familie diese beiden Schicksalsschläge verarbeitet?
Wir waren als Familie geschockt, traurig, betroffen und offensichtlich in einer schweren Krise. Geholfen haben uns in dieser schwierigen Situation die Kolleginnen und Kollegen im Geschäft, und zwar auf allen Führungsebenen, in allen Abteilungen an sämtlichen Standorten. Sie haben noch mehr Verantwortung übernommen und den Betrieb und uns als Familie getragen. Sodass wir von der siebten Generation neue Kraft schöpfen und uns den entscheidenden Fragen stellen konnten: Können wir in der Fir­menleitung mitarbeiten? Haben wir die dafür notwendigen Fähigkeiten? Und wollen wir diese Verantwortung auch wirklich übernehmen?

„Die Mitarbeiteraktie signalisierte die Überzeugung: Die Familie und das Geschäft sind nur so gut wie die Belegschaft von Bossard.“

Wie hat sich die Firma seither entwickelt?
Drei Elemente möchte ich hervorheben: Wir haben es geschafft, unsere Kunden auf der ganzen Welt mit der gleichen Passion und den gleichen Produkten und Dienstleistungen aus einer Hand zu bedienen. ABB erhält in China die gleiche Ingenieurberatung, die gleiche Logistikunter­stützung und das gleiche Produktsortiment wie ABB in Turgi oder ABB in Polen. Zweitens sind wir stark gewachsen, auch dank Firmenzukäufen. Wir haben dabei in Deutschland in einem für uns neuen und wichtigen Markt schnell und breit Fuss gefasst, ebenso in den USA. Und drittens finden unsere innovati­ven Dienstleistungen, in der Logistik zum Beispiel mit unserem «SmartBin» – einer sensorgesteuerten Bestandesverwaltung für Kleinteile mit automatischer Nachbestellung –, bei unseren Kunden einen sehr guten Anklang.

Wie sehr spielt die Tradition weiterhin eine Rolle?
Wir streben ein qualitatives Wachstum an und wollen nicht wachsen um jeden Preis, auch wenn wir uns dafür mehr Zeit geben müssen. Die Tradition spielt auch im Verhältnis zu unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine wichtige Rolle. Carl Bossard und Walter Bossard aus der fünften Generation, die aus einem lokalen ein nationales Geschäft gemacht haben, haben seinerzeit die Mitarbeiterak­tie eingeführt. Sie waren überzeugt, dass das Geschäft nur weitergeht, wenn tolle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter engagiert mitwirken können. Mit den Aktien setzten sie ein Zeichen und signalisierten eine Überzeugung, die heute weiterhin gilt: Die Familie und das Geschäft sind nur so gut wie die Kader, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Bossard.

Gab es auch Momente, in denen die Tradition einengend wirkte und gar zur Fessel wurde?
Seit ich dabei sein darf, und das sind rund 20 Jahre, habe ich das jedenfalls nie erlebt. Es dürfte daran liegen, dass nicht einfach der Tradition von 1831 nachgeeifert wird, sondern dass die Familie stets fortschrittlich und liberal denkt und handelt. Dass mit Kurt Reichlin in den Krisenjahren 2001–2007 ein «Externer» als VR-Präsident die Gruppe geführt und diese geprägt hat, und dass David Dean seit bald 20 Jahren als «externer» CEO den Betrieb sehr erfolgreich operativ leitet, sind die besten Beispiele dafür, dass die Familie offen, ver­antwortungsbewusst und sachorientiert agiert. Die Besten sollen führen, das Geschäft geht vor.

„Ich bin als Freund unserer Demokratieform ein Fan von Systemen, in denen Macht ausbalanciert ist. Mir machen Führungskräfte Eindruck, die gut zuhören.“

Die Kontrollmehrheit von Bossard (Unternehmen) liegt bei der Kolin Holding, in der alle Bossard-Aktien der derzeit 36 Famili­enmitglieder und der familieneigenen Unternehmensstiftung eingebracht sind, und zwar 28 Prozent des Kapitals und 56 Pro­zent aller GV-Stimmen. Was bedeutet diese Struktur für Sie als VR-Präsident?Einen Hauptaktionär zu haben, dessen Absichten bekannt sind und dessen DNA ich kenne, ist unglaublich wertvoll. Es bedeutet Stabilität, Berechenbarkeit und, in unserem Falle, auch eine langfristige Optik, also Nachhaltigkeit.

Wie weit schränkt es Ihre Macht ein?
Wenn Sie schon Macht ansprechen: Ich bin als Schweizer und Freund unserer Demokratieform ein Fan von Systemen, in denen Macht ausbalanciert ist. Im Geschäft machen mir jene Führungskräfte Eindruck, die Macht teilen, gut zuhören, und mit Ar­gumenten, Passion und Überzeugungskraft führen.

Die Familienmitglieder haben 2005 ein Leitbild erarbeitet, worin unter anderem auch festgehalten ist, wie das Un­ternehmen geführt werden soll.
Am Anfang steht der Satz: Business first. Er bedeutet, dass unser Tun auf eine prosperierende Bossard Gruppe fokussiert ist. Die Familien Bossard lassen viel Geld in der Kolin Holding stehen und verzichten auf grosszügige Dividenden. War­um? Einerseits vorbeugend sparend für einen Krisenfall, andererseits um jederzeit zukunftsfähige Investitionen mitfinanzieren zu können. Business first heisst auch, dass im Zweifelsfalle zugunsten des Geschäfts zu entscheiden ist.

 

Dr. Thomas Schmuckli-Grob
VR-Präsident Bossard Gruppe

 

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Tradition ist mehr als eine Geschichte

Nicht nur einzelne Führungskräfte, sondern auch Firmen brauchen eine gute Geschichte zur Selbstdarstellung, um sich im besten Licht zu präsentieren. Solche Ge­schichten zeigen, wie die Firma ihre traditionellen Werte in Zukunft umsetzt. Für die Identität der Unternehmen ist Tradition ein nicht zu unterschätzender Wert, welcher wieder vermehrt Gewicht erhält.

In diesem Kontext stellen sich unzählige Fragen, auf die wir in dieser Ausgabe des LEADER Antworten suchen: Wie erreichen Unternehmen und Führungskräfte die Balance zwischen Beibehalten und Wandel – angesichts der rasanten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Verän­derungen? Wie entwickeln sich Unternehmen, welchen Wurzeln bleiben sie treu? Braucht eine erfolgreiche Firma wirklich eine Geschichte? Was ist das materielle und das immaterielle Erbe? Wie muss Tradition gepflegt und ge­prägt werden, damit sie nicht altbacken wirkt? Was bedeutet Tradition für die Arbeitsplätze und für Führungs­grundsätze? Welche Erkenntnisse aus gemeisterten Notlagen helfen bei der Ausgestaltung der Erneuerung? Unter­stützen dabei Werte und Traditionen, oder behindern sie den Weg in die Zukunft?

Dabei interessiert auch, wie Unternehmer ihren Mitarbeitenden Orientierung geben, wie sie sich in Gesellschaft und Politik einbringen und wo sie warum Einfluss nehmen. Die Beispiele und Erfahrungsberichte zeigen Ansätze zur Beantwortung der Fragen auf und geben Ihnen Denkanstösse für die Entwicklung im eigenen Umfeld.

Thomas Weibel

Verbandspräsident SKO

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Geschichten fangen mit dem Zuhören an

Storytelling gehört zweifellos zu den meistgehörten Schlagworten des Jahres 2018. Das wird sich auch 2019 nicht ändern. Doch bevor Sie wei­terblättern, weil Sie denken, schon alles darüber zu wissen, lassen Sie mich eine andere Dimension von Storytelling auftun.
Storytelling ist nicht gleich Storytelling. Storytelling hat meiner Meinung nach lange nichts mit der Story und nichts mit Telling zu tun. Dies steht entgegen vieler Meinungen, mit denen ich regelmässig konfrontiert bin.

Es passiert immer wieder, dass Mitarbeitende von ihren Vorgesetzten zu mir ins Training geschickt werden. Oft sind es Mitarbeitende, die im Bereich Marketing, Kommunikation, Sales eine Position innehaben. Und meistens haben diese auf mein Training keine grosse Lust, was sie mit unterschiedlichen Verhaltensweisen zu Beginn des Trainings kundtun. Der Grund für dieses Verhalten: Sie denken, dass sie bereits schon alles wissen und es auch entsprechend anwenden.

Die Frage, die ich mir anfangs noch stellte, war: Warum werden dann diese Mitarbeitenden von ihren Vorgesetzten zu mir ins Storytelling-Trai­ning geschickt? Die Antwort: Diese Vorgesetzten schildern mir im Briefing, wie Storytelling im Unternehmen bzw. im Team verstanden wird: Nämlich als das Erzählen einer Story, die niemanden wirklich interessiert. Sie möchten deshalb, dass das Team einen anderen Ansatz oder eine andere Dimension kennenlernt.

Trainings sind dafür da, zu lernen. Lernen gelingt am Besten durch das Selberanwenden. Dem Aspekt des Zuhörens räume ich deshalb in mei­nen Trainings viel Zeit ein. Die Teilnehmenden lernen unterschiedliche Arten von Storys kennen und erarbeiten ihre eigenen Storys, die sie dann erzählen. Eine wichtige Regel ist: Alle (ausser dem oder der Erzählenden) schweigen dabei und hören zu. Endet die Erzählung, wird die Story weder hinterfragt, kommentiert noch werden Tipps abgegeben.

Wir Menschen sind einen ständigen Dialog mit anderen und vor allem mit uns selbst gewohnt. Deshalb schicken wir uns während des Trainings selbst in die geistige Ruhezone und – schweigen. Der Effekt dieses Story-Listening: Wir kramen unbewusst in unserer Erinnerung, und es geht nicht lange, und eigene Erlebnisse und Geschichten poppen hoch. Durch das Zuhören erleben wir die Geschichten der anderen von einem anderen Standpunkt aus mit. Wir werden selbst Teil der Geschichte. Für uns selbst ziehen wir dabei das heraus, was für jeden und jede individuell anders ist. Wir lernen und verarbeiten. Und bringen unsere eigenen Geschichten wieder an die Oberfläche. Natürlich profitieren davon alle, die gewillt sind, sich auf diesen Prozess einzulassen. Was in der Regel zu 99 Prozent in jeder Gruppe funktioniert.

Lernen. Durch Schweigen und Zuhören. Verarbeiten. Durch Zuhören und Schweigen. Ein weiterer Effekt dabei: Wir werden uns bewusst, was die anderen interessiert. Und stellen fest, es sind die eigenen Lernerfahrungen, die wir oder andere hatten. Und weniger die grossartigen Hel­dengeschichten. Vom Storylistening zum Storytelling. »

Ancilla Schmidhauser
Trainerin und Coach für Business Storytelling

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Erfolg braucht eine Geschichte

Hat Tradition, wie sie besonders in Familienunternehmen gepflegt und geschätzt wird, in einer Zeit des rasanten digitalen Wandels ausgedient? Oder braucht jede erfolgreiche Firma weiterhin eine Geschichte, auf die sie sich zur Vergewisserung ihrer eigenen Werte berufen kann? So paradox es klingen mag: Tra­dition und Geschichte bleiben wichtig, aber nur, wenn sie lebendig gehalten und täglich hinterfragt werden.

Die Geschichte der Trisa AG begann vor 132 Jahren im ausgehenden 19. Jahrhundert mit sechs jungen Männern, die gemeinsam die Bürstenfabrik oder «Bürsti» gründeten. Das typische Familienunternehmen in Triengen LU verweist heute stolz auf diese Erfolgsgeschichte. Die kaufmännische Leitung übernahm Xaver Pfenninger: Er ist der Urgrossvater der Brüder Adrian und Philipp, die heute das Unternehmen in vierter Generation führen. Die schon bald florierende Firma produzierte zuerst alle möglichen Bürsten für die Landwirtschaft, den Haushalt und die Körperpflege. Wegweisend für die weitere Entwicklung aber wurde 1903 die erste Zahnbürste-ein Naturprodukt aus Dachs und Holz.

Heute ist die Trisa, die seit 1948 unter diesem Namen firmiert, fast schon ein Synonym für Zahnbürsten, obwohl inzwischen auch Haushalt- und Elektrogeräte, Haarpflege- und neuerdings Schönheits- und Kosmetikprodukte produziert werden. Doch die Zahnbürsten, von denen mittlerweile täglich rund eine Million entstehen, sind das wichtigste Standbein.

Ein Viertel der Produkte ist jünger als drei Jahre
Eigentlich ist es erstaunlich, dass die Trisa über die Jahrzehnte ihrem Massenprodukt und zugleich dem teuren Schweizer Standort die Treue hält. Warum hat das Unternehmen, wie so viele andere, die Produktion nicht längst schon in den Fernen Osten ausgelagert? CEO Adrian Pfenninger verweist bei dieser Frage auf die Verknüpfung von Tradition und Innovation, die er vor allem als sich gegenseitig be­fruchtende Spannungsfelder erlebe. Innovation sieht er dabei keineswegs als Disruption, als Bruch mit der Vergangenheit. «Vielmehr handelt es sich fast immer um eine Weiterentwicklung einer Vorgeschichte», erklärt er. Der stete Erneuerungsprozess, dem er den Betrieb unterworfen hat, entspringt in diesem Fall dem sogenannten «Trisa-Spirit». Gemeint ist damit jene spezielle Unternehmenskultur, welche die Vorgängergeneration in den frühen Sechzigerjahren einge­führt hat. «Unser Vater und mit ihm die gesamte Geschäftsleitung taten dies in einer kritischen Umbruchphase – die Trisa war damals zu klein zum Überleben, aber zu gross zum Sterben», so Pfenninger.

Die damaligen Verantwortlichen entschlossen sich zu einer konsequenten Vorwärtsstrategie mit dem ehrgeizigen Anspruch der Innovations- und Technologieführerschaft auf dem Welt­markt. Ein neues Produktionsgebäude in Triengen war 1964 das Symbol für den Aufbruch. Gleichzeitig schaffte die Firma den Akkord­lohn ab und führte als zentralen Faktor des Trisa-Spirits die Erfolgsbeteiligung für die Mitarbeiter ein. Zu deren Einbindung in die Firma gehört weiter, dass sich seit 1971 der Verwaltungsrat paritätisch zusammensetzt.

Der neue Kurs ermöglichte der Trisa den Wandel zu einem modernen und innovativen Betrieb. Das beweisen die erste elektrischen Zahnbürste (aus dem Jahre 1978) oder die erste Handschallzahnbürste (2004). Im Sog dieser Entwicklungen schuf die Trisa in Triengen Hunderte von neuen Arbeitsplätzen und steigerte den Umsatz um das Zwanzigfache. Heute zählt die Firma rund 1100 Mitarbeitende. Diese werden in der weitgehend digitalisierten Produktion von nochmals halb so vielen Industrierobotern unterstützt. Ein ambitiöses Ziel lautet, dass stets «ein Viertel unserer Produkte jünger als drei Jahre ist», betont Pfenninger. Diese Vorgabe bedingt ein systemati­sches Innovationsmanagement mit verschiedenen interdisziplinären Zirkeln, an denen alle interessierten Mitarbeiter mitwirken können.
Die DNA der Trisa ortet Pfenninger also nicht etwa im Produkt, der Zahnbürste. «Der über Generationen gewachsene Trisa-Spirit ist es, der die eigentliche Persönlichkeit unseres Unternehmens ausmacht», macht er deutlich. Dieser Trisa-Spi­rit verleihe der Firma sowohl innere Stabilität als auch die notwendige Wandlungsfähigkeit. Der Chef räumt ein, dass das über Generationen gesammelte um­fassendes Branchenwissen weiterhin wichtig sei, etwa wenn es gelte, Herausforderungen früh zu erahnen und Veränderungen zu antizi­pieren. «Andererseits wird es problematisch, wenn Tradition als Ruhekissen missverstanden und darob verpasst wird, Bestehendes konse­quent zu hinterfragen», warnt Pfenninger.

Wie viel hat Führung mit Tradition zu tun?
Eine ganz andere Beziehung zur Tradition hat die Firma Stewi. Das Kürzel steht eigentlich für Walter Steiner Senior, der die Firma 1947 in Winterthur gründete: ein Begriff, das jede Schweizerin kennt, ohne um seinen Ursprung zu wissen. Spätestens in den Sechzigerjahren wurden die unverwüstlichen Wäschehängen aus Aluminium und Kunststoff zur bekannten Marke. Bald stand auf jedem Rasen in der Schweiz ein «Stewi». Das Produkt war so gut, dass es sich eine Weile wie von selbst verkaufte. Aber das Unternehmen verliess sich auf die Erfolgsgeschichte – zu früh und zu lange. Die Haltbarkeit des Produkts und der Mangel an innovativen Nachfolgern führten in eine rasante Abwärtsspirale. Die zweite Generation der Steiners, eine Erbengemeinschaft unter Führung von Walter Junior, vermochte das Steuer nicht herumzu­reissen. Nach verlustreichen Jahren warf sie 2016 das Handtuch.

Dass die Stewi weiterlebt, ist Stephan Ebnöther und Lorenz Fäh zu verdanken. Die beiden Unternehmer kauften die Firma, weil sie überzeugt waren, dass das an sich perfekte Produkt weiterhin grosses Potenzial hatte. Es ist mehr als verständlich, dass sie in Bezug auf die Führung des Betriebes mit der Vergangenheit komplett gebrochen haben. «Führung ist ein Istzustand in einem Unternehmen und hat wenig bis nichts mit Tradition zu tun», sagt Ebnöther. «Und», fügt er bei, «wenn Traditionspflege bedeutet, dass man die Sachen nicht länger hinterfragt, wird es im modernen Geschäftsbetrieb gefährlich.»

Genau das war bei Stewi unter den Vorgängern leider passiert. «Als wir das Unternehmen übernommen haben, wurden unsere Fragen oft mit ‹Das-machen-wir-schon-seit-mindestens-20-Jahren-so› beantwortet», so Ebnöther. Zur Frage nach dem richtigen Platz der Tradition stellt er klar: «Die Tradition sollte sich auf die Philosophie eines Unternehmens beziehen, bei Stewi ist es zum Beispiel der Anspruch, weltweit die besten Wäschehängen herzustellen.»

Die neuen Besitzer haben zu diesem Zweck die Hebel in verschiedenen Bereichen angesetzt, beim Fertigungsprozess, im Marketing und beim Produkt selbst. Die «Stewi» gibt es mittlerweile als elektronisch gesteuerte Modelle, die sich bald schon via Internet vernetzen und im Smart Home fernsteuern lassen. Wenn Ebnöther und Fäh eine neue Tradition begründen möchten, dann wären dies der ständige Veränderungswille und der Mut zu Innovationen.

… denn Baumwolle bleibt Baumwolle
Gleichsam über die eigenen Schnüre gestolpert ist der Zürcher Zeltbauer «Spatz», eigentlich ein Spin-off der Zürcher Pfadi. Firmengründer Hans Behrmann kaufte 1935 seinen Zelte bastelnden Kollegen Stoffbahnen, Faden und Schnüre für 200 Franken ab und machte sich selbstständig. Bald schon produzierte er für die ganze Schweiz Gruppenzelte für Pfadi-, Cevi-, Jubla- und andere Jugendgruppen. Spatz erlebte goldene Zeiten in den Sechzigerjahren, als mehr als ein Dutzend Frauen an den Nähmaschinen sassen.

Als die in Asien billiger produzierten Nylon- und Polyesterzelte den Markt zusehends überschwemmten, hatten die von der Alustange bis zum Baumwolltuch in der Schweiz gefertigten Spatz-Zelte einen schweren Stand. 1999 starb Behrmann, und die Mitarbeitenden übernahmen. Über viele Jahre dümpelte Spatz dann ohne erkennbare Strategie dem sicheren Untergang entgegen. Ende 2015 wäre definitiv Schluss gewesen, wenn in dieser Situation nicht Olivier Lüthold, ein ehemaliger Wettkampfsegler, die Spatz Zelte & Reparaturen AG ge­gründet hätte. Der erfahrene Startup-Coach ersteigerte mit seiner neuen Firma im Januar 2016 aus der Konkursmasse des bishe­rigen Herstellers die traditionsreiche Zeltmanufaktur. Mit an Bord holte Lüthold die Segelklinik Wädenswil und den Outdoor-Händler Transa.

Die Retter der Spatz-Zelte haben sich eine klare Nischenstrategie verpasst, bei der – Ironie der Geschichte – die Tradition weiterhin eine grosse Rolle spielt. Im Klartext: Die wunderschönen Baumwollzelte sollen wunderschöne Baumwollzelte bleiben. «Sie haben immer noch viele Liebhaber und eine unerreichbare Qualität», argumentiert Lüthold. Tatsächlich bietet der atmungsaktive Zeltstoff auch in der Hitze noch ein angenehmes Raumklima, ganz im Gegensatz zu Plastikzelten, und er trotzt mindestens so gut jedem Wind und Wetter. Das unverwüstliche Produkt wird nun gezielt als «Vintage-Zelt» und «Outdoor-Rolls-Royce» vermarktet. Gleich­zeitig möchte Lüthold aber bei Spatz jene Innovationslust wiederbeleben, die das Unternehmen früher, unter anderem als Erfinder des Doppelwandzeltes, schon einmal auszeichnete. Ein erster Beweis ist nun das von der neuen Spatz entwickelte erste Leichtgewichtszelt aus Baumwolle. «Innovation ist heute zentral, sowohl beim Design, bei der Materialauswahl und bei der Nähtechnik», so Lüthold. Daneben werde man nicht darum herumkommen, weiteren Ballast aus der Vergangenheit abzu­werfen, lässt er durchblicken.

Vom Holzrad zum Snowboard
Bei «Nidecker» denkt wohl jeder Wintersportler an Snowboards. Doch das Familienunternehmen mit Hauptsitz in Rolle VD ist älter als diese verhältnismässig junge Sportart, viel älter sogar. Henry Nidecker I. startete 1887 mit einer Schreinerei, die unter anderem Räder aus Holz produzierte.

„2008 schrieb Nidecker rote Zahlen: Der Markt war rückläufig – und man hatte den Trend zu Freestyleboards völlig unterschätzt.“

Heute ist Henry Nidecker V. Konzernchef. Der 33-Jährige leitet seit zehn Jahren das Unternehmen, aktuell zusammen mit seinen beiden Brüdern Xavier (31) und Cédric (26). Nidecker behauptete sich über mehrere Generationen als überaus in­novativer Skihersteller. Auch beim in den Achtzigerjahren einsetzenden Snowboardboom hatte man zuerst die Nase vorn. Das technologische Können der Firma war zwar legendär, doch bald schon folgten auf gute auch schlechtere Zeiten. Im Jahre 2008 zum Beispiel, als die fünfte Generation sich anschickte, Verantwortung zu übernehmen, schrieb Nidecker rote Zahlen. Einerseits war der Markt rückläufig, andererseits hatte die Firma den Trend zu den Freestyleboards, die sich gegen die Renn- und Carvingboards durchsetzten, völlig unterschätzt. Die fünfte Generation kam nicht darum herum, Nidecker neu zu erfinden.

Das Familienunternehmen hat sich nun zum Global Player gewandelt, auch wenn der Startup-Groove am Waadtländer Hauptsitz dies kaum erahnen lässt. Die Firma deckt jetzt mit den fünf Marken Yes, Jones, Now, Flow und Nidecker das gesamte Snowboardspektrum ab. Dank mehre­ren Übernahmen ist sie dem Weltmarktführer Burton hart auf den Fersen. 50 der insgesamt 300 Mitarbeitenden sind am Haupt­sitz in Rolle tätig, vor allem in der Entwicklung, im Design und Marketing, derweil die Produktion komplett ausgelagert worden ist. Die Boards werden jetzt vor allem im Fernen Osten gefertigt. Dabei zählt der Konzern auf ein Netz von über 50 Lieferanten in 17 Ländern und auf rund 2000 Verkäufer in über 40 Ländern. Umsatzzahlen will Henry V nicht verraten, doch mit über einer halben Million verkauften Artikeln ist Nidecker heute besser unterwegs als je zuvor. Unter der Verjüngungskur, die ihm die fünfte Generation verpasst hat, ist der älteste Sportgerätehersteller sichtlich aufgeblüht.

Marketingleiter Thierry Kunz weiss am besten, ob und welche Rolle die Tradition dabei spielt. Der ehemalige Snowboardprofi war früher schon einmal Marketingmanager bei Nidecker, noch unter der vierten Generation, und hat dann international Karriere ge­macht. Die fünfte Generation hat ihn 2015 wieder ins Unternehmen zurückgeholt. Kunz meint: «Nidecker ist und war immer eine Ideenfabrik, in der sich die Beteiligten täglich zu neuen Innovationen antreiben.»

Im Unterschied zu früher zielen heutige Innovationen jedoch nicht einfach auf Technologien, sondern umfassen ebenso das Marke­ting und den Service. Darüber hinaus ist Kunz, der neutrale Beobachter, überzeugt, dass es ein über Generationen vererbtes Nide­cker-Gen gibt. «Dieses setzt gerade in schwierigen Zeiten ungeahnte Kräfte frei, die dem Unternehmen immer wieder geholfen haben und hoffentlich auch in Zukunft weiterhelfen.»

Pirmin Schilliger

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Werte zeit- unabhängig halten!

Als Unternehmerin der zweiten Generation kann ich mir ein Leben ohne Werte wie Ehrlichkeit, Respekt und Anstand sowie auch Be­scheidenheit schlicht nicht vorstellen. Haben diese traditionellen Werte überhaupt noch Platz in unserer Zeit?

Die Geschichte der Alpnach Norm wurde durch meinen Vater Theo Breisacher auf der Basis von Mut, Zuversicht und Beständigkeit ge­formt. Ansporn und Energie für seinen Unternehmergeist sind in seiner Kindheit und den Auswirkungen der beiden Weltkriege zu suchen. Aus prägenden Ereignissen, die man nicht noch einmal erleben möchte, lernen wir und entwickeln Strategien, um es in Zukunft besser zu machen. Haben wir damit Erfolg, bleiben wir auf dem eingeschlagenen Weg, stecken unsere Ziele immer höher und werden auch andere für diese Ziele begeistern. Das ist mei­nem Vater dank seinem immensen Schaffensdrang und seiner Geradlinigkeit vorzüglich gelungen. Ihm war bewusst, dass er nur mit loya­len und motivierten Mitarbeitenden auf lange Sicht erfolgreich unterwegs sein kann. Ihnen hat er seine eigenen Werte vermittelt und auch vorgelebt, hat sie so in sein Boot geholt und dank seiner Glaubwürdigkeit und seiner natürlichen Autorität zum Erfolg geführt.

Im Jahre 1996 habe ich die Unternehmungsleitung übernommen, und seit 2008 bin ich auch zu 100% Inhaberin, und heute noch ist mein Vater betreffend Führungspersönlichkeit mein Vorbild. Natürlich hat sich manches geändert – ein Team will heute nicht mehr von einem Pa­triarchen, wie es mein Vater war, geleitet werden. Ich verstehe meine Rolle als Chefin und Ansprechpartnerin, bin mit meinen Mitarbeiten­den per du und stets auf Augenhöhe. Ich lebe aber meine tief verwurzelten Werte tagtäglich vor, fördere und fordere mein Team wie da­mals mein Vater und verspreche nur, was ich auch halten kann. Damit bleibe ich glaubwürdig und werde von meinem Team als Leaderin anerkannt. Autorität? Stehe ich für das? Im Duden steht dazu: «Auf Tradition, Macht und Können beruhender Einfluss und dadurch er­worbenes Ansehen» – und damit gefällt mir die Bezeichnung Autorität eigentlich ganz gut, denn im Kurzporträt auf unserer Website steht: «Wir arbeiten mit dem Wissen aus der Vergangenheit in der Gegenwart und für die Zukunft.» Ich bin überzeugt, dass diese alten unterneh­merischen Tugenden auch in der neuen Zeit ihren absolut berechtigten Stellenwert haben und ich werde diese selbst weiterhin täglich le­ben und vorleben. »

 

Brigitte Breisacher
Unternehmensleiterin und Inhaberin der Alpnach Norm-Schrankelemente AG
in Alpnach.

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Wenn AI nicht schläft, wie soll sie dann träumen?

Bereits übernehmen «denkende», Daten interpretierende Maschinen auch in den Chefetagen immer mehr Aufgaben. Die
Konsequenz für die menschliche Leadership: Ihre «weichen» Führungsfähigkeiten werden aufgewertet.

Steinzeit-Clanleader dürften sich im Anspruch auf ihre Führungsrolle weniger auf ihre überragende
Intelligenz als sehr pragmatisch auf ihren Mut und ihre körperliche Stärke berufen haben. Durchaus
zu Recht: In der rauen Umwelt der Neandertaler hat entschlossenes, taktisches Handeln zweifellos mehr zum Erfolg beigetragen
als eine auf Fakten basierende, austarierte Strategie.

Schenkt man der einschlägigen Forschung Glauben, dann hat sich allerdings daran bis heute erstaunlich wenig geändert. Sie besagt,
dass Neugier, Kommunikationsfähigkeit und emotionale Stabilität für Führungseffizienz doppelt so viel Wert sind wie der
IQ. Das sind gute Nachrichten für alle, die sich mit den Fortschritten der technologischen Forschung unter dem Sammelbegriff
«Künstliche Intelligenz» befassen. Laut «Gartner Hype Cycle For Emerging Technologies» kostet die Leistung von Deep Learning,
Machine
Learning und der Anwendung des sogenannten Kognitiven Computings bereits jetzt jährlich Millionen von Stellen. Die Digitalisierung,
zeigt sich, ist keineswegs nur die Verlängerung der Automatisierung,
von der Produktionsbetriebe und Blue-Collar-Arbeiter betroffen sind. Mit der Künstlichen Intelligenz hält
sie auch im Dienstleistungssektor und in den Chefetagen
Einzug und degradiert immer mehr Entscheidungsprozesse zu Standardaufgaben.

„Neugierde, Kommunikationsfähigkeit und Stabilität sind für die Führungseffizienz doppelt so wichtig wie der Intelligenzquotient.“

So, wie sich die Clanführung spätestens ab der Erfindung
der Sprache allmählich von Menschen mit ausgeprägten
physischen
auf solche mit besonderen geistigen Fähigkeiten übertrug, so verschiebt sich
der Akzent jetzt, mit der Digitalisierung, noch stärker
von der analytischen, interpretativen Begabung hin zur empathischen, charakterbetonten. Der Vorgang folgt einer längeren
Entwicklung. Waren Patrons noch meist bauchgesteuerte, hierarchisch denkende Könige, so wurden sie dank der zunehmenden
Bedeutung von Zahlen, Fakten und Informationen langsam zu Managern. Mit der Industrialisierung ging es immer mehr um
die korrekte Erfassung von Fakten und deren Interpretation. Letzteres wird mit der künstlichen Intelligenz immer schneller
und objektiver geschehen. Aber das ist noch keine Führung.

Was fehlt? Anpassungsfähigkeit und Vision, denn auch intelligente Maschinen sind noch genau das:
Maschinen. Ihre Weltsicht ist beschränkt auf das, was man ihnen während des Machine Learning eintrichtert. Zu einem Pers-
pektivenwechsel sind sie nicht in der Lage. Doch genau der bringt innovative Ansätze.

„In Zeiten des stetigen Wandels ist Träumen ein Vorteil.“

Auch haben Maschinen keine Vision, die über die
Datenlage hinausgehen kann, davon sind zumindest auch die Autoren eines Artikels in der Harvard
Business Review überzeugt. Der Grund ist einleuchtend. Visionen brauchen Fantasie und Träume. Und da
Maschinen bekanntlich nicht schlafen müssen, bleibt ihnen dies vorenthalten. Oder eben verwehrt. Träume und Fantasie werden
ein Killer-Asset der Menschen bleiben: Denn gerade in Zeiten des stetigen Wandels ist es häufig wertvoller, Fantasie zu haben, als
alles zu wissen.
Zumindest in den kommenden Dekaden wird Künstliche Intelligenz auch nicht mehr sein als die bisherigen Werkzeuge des Menschen,
um in Führungspositionen Daten besser und schneller zu verarbeiten. Das steigert die Bedeutung urmenschlicher Fähigkeiten
und der Empathie. Wer führen will, muss in Zukunft noch mehr Mensch sein.»

Manuel P. Nappo
Leiter des Institute for Digital Business und des MAS Digital Business
an der HWZ Hochschule für Wirtschaft in Zürich.

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Autorität durch Geschichten

Mein Lieblingsbuch ist «Schiffbruch mit Tiger», im Original: «Life of Pi». Weil dieses Buch es schafft, an uns selbst aufzuzeigen, was es für uns bedeutet, zu «glauben». Im Buch wird der Leser Zeuge davon, wie der junge Inder Piscine Molitor Patel, genannt Pi, zusammen mit einem lebendigen bengalischen Tiger in einem Rettungsboot im Pazifik als einziger Überlebender eines Schiffsunglücks um sein Leben kämpft. Sowohl Mensch als auch Tiger lernen, dass sie nur gemeinsam überleben können. Als Leser wird man dabei immer wieder an die Grenzen seiner Vorstellungskraft gebracht.

Das Buch endet damit, dass dem Leser eine zweite Version der Geschichte von Pi angeboten wird, die unserer Vorstellungskraft und Logik weit mehr entspricht als die erste. Denn in dieser Version gibt es keine Tiere, sondern nur Menschen. Allerdings ist diese «realistische» Variante derart grausam, dass man sich sehnlichst wünscht, es möge doch bitte die Geschichte mit dem Tiger die wahre sein.

Im Alter von 16 Jahren hat sich für mich die Zeitachse verschoben. Ich hatte damals ein Nahtoderlebnis, und meine Prioritäten waren danach nie mehr dieselben. Ich hatte nicht selbst entschieden, zurückzukommen. Ich war vielmehr zurückgeschickt worden und wusste ab da, dass ich meine Aufgabe offensichtlich noch nicht erfüllt habe.

„Wahr ist, was ich für wahr halten möchte.“

In der Konsequenz machte ich mich bei der ersten Gelegenheit beruflich selbstständig und versuchte, in Bereichen zu arbeiten, die für mich persönlich einen Sinn ergeben. Im Lauf meiner Arbeit hat sich herauskristallisiert, dass meine Aufgabe darin besteht, Menschen zusammenzuführen. Eine seltsame Vorstellung, eine Art menschlicher Wegweiser zu sein. Und doch ist es so. Ich vermittle, weil mein Talent darin besteht, zu verstehen bzw. relativ früh zu erkennen, wer geschäftlich zusammenpasst. Darum vermittle ich seit 2010 Unternehmerinnen und Unternehmer im Bereich der Unternehmensnachfolge und seit 2016 Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte in Schweizer Unternehmen.

Ganz unabhängig davon, wie realistisch oder unrealistisch meine Geschichte ist, Sie würden gerne glauben, dass es so etwas wie einen menschlichen Wegweiser gibt. Oder? Eben. Geschichten machen unser Leben aus. Wenn wir unternehmerisch handeln, dann erzählen wir, gewollt oder ungewollt, Geschichten. Über unser Leben, über unsere Ideen, über unsere Philosophien. Wir erzählen, wer wir sind, was wir ge­macht haben und wo wir hinwollen. Das macht uns in unseren Rollen glaubwürdig. Wir vertrauen darauf, dass alles ei­nen Sinn ergibt, auch wenn es unser Vorstellungsvermögen übersteigt. Wir vertrauen Menschen, Ideen und Unterneh­men, an die wir glauben, an die wir glauben wollen. Wir sprechen ihnen eine natürliche Autorität zu. Auch oder gerade wenn dies von uns verlangt, uns vorzustellen, dass man zusammen mit einem Tiger in einem Rettungsboot den Pazifik überquert oder dass man ins Leben zurückgeschickt wird, um eine Aufgabe zu erfüllen. Denn wenn ich wirklich zurückgeschickt wur­de, um Menschen zu vermitteln, sprechen Sie mir Autorität auf dem Thema zu. Was aber, wenn alles nur eine Geschichte ist?

 

Carl Jane Kaufmann
m.a. HSG in Law. Inhaberin der Executive-Search-Firma GetDiversity
GmbH und Partnerin der M&A-Plattform Companymarket AG.

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Generation 50+ im Arbeitsprozess

Sind ältere Arbeitnehmer in der Schweiz ausreichend vor Diskriminierung geschützt? Welche besonderen Bestimmungen gelten in Bezug auf die Stellenbewerbung, im Zusammenhang mit dem Kündigungsschutz, im Fall einer drohenden Arbeitslosigkeit?

Die Schweizerische Bundesverfassung sieht in Artikel 8 ausdrücklich ein Verbot der Diskriminierung aufgrund des Alters vor. Während allerdings die europäischen Nachbarländer mit der EU-Richtlinie 2000/78/EG eine explizite gesetzliche Regelung ge­gen Altersdiskriminierung aufweisen, fehlt diese in der Schweiz. Dennoch haben sich – trotz dem hohen Stellenwert der Ver­tragsfreiheit – auch im Schweizer Privatrecht einige altersabhängige Schutzbestimmungen etabliert.

Bei der Stellenbewerbung, und rund um den Vertragsabschluss, garantiert Artikel 2 des Zivilgesetzbuches mit der Pflicht zum «Verhalten nach Treu und Glauben» einen gewissen Schutz vor altersbedingter Benachteiligung. Im Obligationenrecht erhebt Artikel 328b in Bezug auf den Datenschutz einige Schranken, auch gegen Altersdiskriminierung; und das Gleichstellungsgesetz schliesslich bietet – im Zusammenhang mit Diskriminierung auf­grund des Geschlechts – einen gewissen altersbedingten Schutz.

Anhörung vor Kündigung
Während des Arbeitsverhältnisses steht den älteren Arbeitnehmern aufgrund des gesetzlich verankerten Persönlichkeits­schutzes aus Artikel 328 OR sowie aufgrund des öffentlich-rechtlichen Gleichbehandlungsgebotes ein Schutz vor altersbeding­ter Benachteiligung zu, die sich aus der erhöhten Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gegenüber «älteren Mitarbeitenden» ergibt: Aus dieser Fürsorgepflicht leitet sich nebst dem allgemein geltenden Anspruch auf «Schutz des beruflichen Fortkommens» ge­mäss neuerer Rechtsprechung des Bundesgerichtes für Arbeitnehmer ab dem 59. Altersjahr sowie mit mindestens zehnjähriger Betriebszugehörigkeit vor Aussprechen der Kündigung durch den Arbeitgeber gar ein ausdrückliches Informations- und Anhö­rungsrecht und die Pflicht zur gemeinsamen Suche nach Lösungen für die Aufrechterhaltung des Arbeitsverhältnisses ab. Eine generelle Pflicht, vor Kündigung eine Ver­warnung auszusprechen, ein Schutz vor Kündigung in Folge Leistungsabfall oder gar ein Recht auf Wiedereinstellung besteht je­doch nicht – es entsteht lediglich ein Entschädigungsanspruch von bis zu sechs Monatslöhnen.

„Auch wer über das Rentenalter hinaus erwerbstätig ist, bezahlt Sozialversicherungsbeiträge.“

Das Arbeitsgesetz und seine Verordnungen sehen nebst dem generellen Gesundheitsschutz und den Sonderbestimmungen vor allem zugunsten von Jugendlichen, Schwangeren und stillenden Müttern in Artikel 44 ArGV1 für ältere Arbeitnehmende jährlich, für alle anderen Arbeitnehmenden alle zwei bis vier Jahre ab 25 Nachtdiensten pro Jahr auf Verlangen einen Anspruch auf medizinische Untersuchung und Beratung vor.
Auch sozialversicherungsrechtlich gilt es einige Sonderregelungen zu beachten: Erwerbstätige sind generell zur Beitragsleistung an AHV, ALV, IV und EO verpflichtet. Auch wer über das ordentliche Rentenalter hinaus erwerbstätig ist, bezahlt weiterhin Beiträge an AHV, IV und EO, lediglich der Beitrag an die Arbeitslosenversicherung entfällt in diesem Fall. Allerdings gilt für Frauen ab 64 und Männer ab 65 Jahren ein Freibetrag von 1400 Franken im Monat oder 16 800 im Jahr, und zwar bei mehreren Arbeitgebern je­weils für jeden einzelnen.

Zusätzliche Taggelder für Stellenlose
Werden Personen über 50 arbeitslos, so profitieren sie von einem speziellen Entschädigungs- und Taggeldsystem. Bei einer Beitragszeit von mindestens 22 Monaten haben Arbeitnehmende über 55 Anspruch auf 520 Taggelder – statt dem allgemeinen Anspruch auf 400 Taggelder ab Altersjahr 25. Werden sie innerhalb der letzten vier Jahre vor Erreichen des ordentlichen AHV-Rentenal­ters arbeitslos, können ältere Versicherte zusätzliche 120 Taggelder beanspruchen. Umgekehrt können Arbeitgeber, welche arbeitslose Personen über 50 nach einer Einarbeitungszeit zu orts- und branchenüblichen Bestimmungen an­stellen, für eine bestimmte Zeit sogenannte «Einarbeitungszuschüsse» (EAZ) in Höhe von zunächst 60 Prozent des Monats­lohnes beziehen und müssen demnach lediglich 40 Prozent des Monatslohnes selbst bezahlen: Während der maximalen Laufzeit von zwölf Monaten erhöht sich bei dieser arbeitsmarktlichen Massnahme (AMM) der Arbeitgeberanteil aller­dings sukzessive. Die Arbeitslosenversicherung kann ausserdem Beiträge zur Existenzsicherung bei Erwerbsausfall leis­ten und stellt spezielle Kurse zur Förderung der Arbeitsmarktfähigkeit sowie Programme zur vorübergehenden Beschäftigung zur Verfügung.
Über diese gesetzlichen Regelungen und Ansprüche hinaus finden sich weitere altersabhängige Sonderregelungen in Gesamtarbeitsverträgen oder allgemeinen Anstellungsbedingungen der Arbeitgeber, beispielsweise hinsichtlich Feri­enanspruch, Freizeit, Arbeitszeitgestaltung und anderen Dingen.
Generell gilt: Um sich «arbeitsmarktfähig» zu halten, ist sämtlichen Arbeitnehmenden, besonders aber Arbeitnehmen­den ab 50, empfohlen, sich mittels Coaching oder Karriereberatung einer Standortbestimmung zu unterziehen, sich regelmässig, aber gezielt weiterzubilden und von ihrem Recht gemäss Art. 330a OR, ein Zwischen­zeugnis zu verlangen, ca. alle zwei Jahre, besonders aber bei Wechsel eines Vorgesetzten bzw. bei Wechsel der Funkti­on, Gebrauch zu machen.

Christiane Tureczek
SKO-Rechtsdienst

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Gute Führung ist menschlich

Führen heisst, das Handeln von Mitarbeitenden auf das Erreichen eines Ziels auszurichten. Es gibt – viele davon wurden, wie könnte es anders sein, schon im SKO-Leader beschrieben und diskutiert – eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff «Führung». Mein persönliches Credo in Bezug auf Führung basiert auf diesen Grundlagen:

Führung ist «erfunden». Als in grauer Vorzeit die ersten menschenähnlichen Wesen aufeinandertrafen, haben sie sich entweder bei der Begegnung getrennt oder dann wurde, allenfalls in wechselnder Funktion, geführt. Mit grösster Wahrscheinlichkeit instinktiv («aus dem Bauch») und situativ («vom aktuellen Umfeld getrieben»). Es gibt Tausende von Büchern und Filmen zum Thema.
Führen muss man wollen und können. Führungskräfte bekommen durch ihre Funktion Führungsverantwortung, die meisten da­von wollen sie (hoffentlich) auch übernehmen und erfolgreich erfüllen.
Erfolgreich führen bedeutet, selbst definierte, von einer vorgesetzten Stelle erhaltene oder aus einer Situation (Krise) entstandene Ziele nachhaltig zu erreichen und bei den an der Zielerreichung beteiligten Menschen eine minimale Zufriedenheit mit dem Weg zur Zielerreichung zu schaffen.

Führung ist lernbar
Wer gut führen will, muss darin ausgebildet werden und sich mit dem Thema intensiv befassen. Ob weiblich oder männlich, auf erster oder oberster Führungsstufe, ob im Privaten, in der Politik, in der Armee, im Sport, in der Schule oder, last, but not least, in der Wirtschaft – ohne bewusstes Lernen aus der Vergangenheit (Geschichte) und individuelles Umsetzen für die eigene Gegenwart kann ich mir gute Führung nicht vorstellen. Führung ist oft mühsam. An vielen Tagen möchte (und muss) eine Führungskraft eigene Aufgaben bearbeiten und kann nur einen Teil der Arbeitszeit ihrer wichtigsten Aufgabe widmen. Schwierige Mitarbeitende und kulturelle Differenzen kön­nen einer Führungskraft in unserer globalisierten Welt schnell die Freude an der Aufgabe nehmen. Gute, nachhaltig erworbene Füh­rungskompetenz und persönliche, geistige, charakterliche und körperliche Widerstandskraft (Resilienz) sind entscheidende Hilfen auf dem Weg zum Erfolg.

Menschen mögen
Wenn man mit Menschen gemeinsam Ziele gut erreichen will, hilft es, wenn man die bekannten «4M» von Adolf Ogi (über dessen Leis­tung als Bundesrat man ansonsten gut und gern verschiedener Meinung sein kann) kennt und befolgt: Man muss Menschen mögen! Oft kommt es einem allerdings vor, dass bestimmte Mitarbeitende alles tun, um sich bei ihrer Führungskraft unbeliebt zu machen.

Die Folgerungen:

1.Gute Führung ist zeitlos. Die Art der Ziele hat sich im Lauf der Zeit geändert, deren Erreichung mittels Führung durch eine Person oder ein Team (Co-Präsidium, Kommandant und Stab) ist geblieben.
2. Gute Führung ist geschlechtslos. Eine Frau wird in vielen Situationen anders auftreten als ein Mann – am Ende geht es um nichts anderes als um die gemeinsame Zielerreichung.
3. Gute Führung ist zutiefst menschlich. Natürlich sind alle technischen Hilfsmittel zu nutzen, deren Einsatz notwendig und sinnvoll ist. Zentral ist aber die Vermittlung von Sinn in Bezug auf die Zielerreichung – und das geht mündlich immer besser als schriftlich.
4. Gute Führung ist auch heute noch, vermutlich mehr denn je, absolut notwendig. Wenn wir nicht mehr führen und geführt werden wollen, wird es uns in der heutigen Form nicht mehr lange geben. In diesem Sinn wünsche ich allen Führungskräften die Kraft, ihre Aufgabe täglich erfolgreich zu erfüllen, den Mut, die nötigen Entscheide zu fällen, die Verantwortung zu übernehmen, und das Glück, das man auf dem Weg zur Zielerreichung braucht. »


Hans-Peter Brader

Geschäftsführer Lucridis Distribution AG und Inhaber der
Beratungsfirma Intervendis GmbH.

Digitalisierung «verschlafen»? Tradition gerettet!

Digitalisierung. Was für ein Schlagwort. Wirtschaftsforen, Magazine und Leitsätze grosser Konzerne verkünden: ohne Digitalisierung keine Zukunft. Das mag auf viele Branchen zutreffen. Digitalisierung braucht es. Sie ist eine wichtige Unterstützung – aber auch eine Herausforderung.

Für mein Unternehmen aber hätte sie das Aus bedeutet. Ich bin meinen Vorfahren dankbar, dass sie die Digitalisierung «verschlafen» haben. Unsere Brienzer Holzkühe sind Handarbeit. Vom Aussägen über das Schleifen bis zum Malen – alles wird gemacht wie schon 1938. Auch wir kommunizieren über E-Mail und wickeln Bestellungen digital ab. Hätten wir jedoch CNC-Maschinen im Einsatz, sähe jedes Tier exakt aus wie das andere. Kein Charakter, keine Eigenheit. Wie langweilig!

Auch musikalisch wurde mir kürzlich, vor meinem Konzert im Hallenstadion, wieder einmal bewusst, wie unwohl mir wird, wenn ich mich der Technik ausgeliefert fühle. Ein «normales» Konzert ist Handwerk: Meine Band spielt und ich singe – bei Stromausfall einfach etwas

leiser. Eine programmierte Lichtshow und Video-Einspieler auf riesigen LED-Leinwänden hingegen machen mir Angst. Was, wenn die Programmierung gelöscht wird? Wenn ein Clip nicht abgespielt werden kann? Oder noch schlimmer: Stromausfall!

Vor einigen Wochen hatten wir in unserer Gemeinde genau das: Stromausfall. Wissen Sie, was wir gemacht haben? Unsere Arbeit. Wir haben geschnitzt und gemalt. Das Beste: Unseren Endkunden, den Kindern der Generation 2.0, macht ein Stromausfall beim Spielen mit unseren Produkten genauso wenig aus wie uns. »

Marc A. Trauffer
Inhaber und Geschäftsführer der
Holzspielwarenfabrik Trauffer in Brienz
und erfolgreicher Mundartmusiker.