, ,

Tête aux pieds

Le «Défi 100 jours» de L’effet A est un programme de développement professionnel unique. La formation, qui se vit autant en ligne qu’en présentiel, est axée sur l’acquisition de trois grandes aptitudes: une confiance en soi plus affirmée, la capacité à prendre des risques stratégiques et l’habileté à exercer son influence. Plus de 2300 femmes ont suivi ce programme lancé en 2015 à Montréal. L’ASC soutient activement ce programme en Suisse et ses membres bénéficient de conditions avantageuses pour y souscrire.

L’idée Développer le potentiel d’une nouvelle génération de femmes leaders avec un programme ambitieux et structuré pour révéler le talent des femmes, les aider à adopter une posture mentale plus ambitieuse et propulser leur carrière.

Le regard tourné vers l’avenir Le changement n’est possible que dans la complémentarité des talents et de la vision. C’est en valorisant les atouts des femmes que nous verrons émerger une diversité de leaders aux sensibilités et aux talents complémentaires

La conviction Lorsque les femmes atteignent leur plein potentiel et déploient leurs talents, elles créent de la richesse: pour elles-mêmes, les entreprises et toute la communauté.

L’objectif Transformer les statistiques en verbe d’action grâce à une solution porteuse de diversité dans les organisations, qui augmentera la présence des femmes dans des fonctions dirigeantes.

Le produit ou le service Implantation en Suisse de L’effet A, une initiative qui vise à propulser l’engagement professionnel des femmes, en les encourageant à se dépasser et à entreprendre des actions concrètes pour leur épanouissement professionnel.

Inside ASC

LeaderCircle ASC PME Magazine: Néo-management en quête de sens?

Laurent Berneim (Président ASC Genève) et Ingrid Fortuné Reis (vice-présidente de BPW Lausanne)

Fabienne Probst, Responsable RH, Hôpitaux Universitaires de Genève

De gauche à droite: Hervé Matthey (Concordia), Gwendoline Blanc (Protect’Service SA), Michel Muller (EERV)

Le mot de la fin

Pourquoi quitter un poste qui me comble au quotidien dans la ville la plus visitée au monde pour rejoindre une association que je ne connais pas? Peut-être que la réponse est dans la question. J’aime sortir de ma zone de confort, expérimenter de nouveaux territoires, m’engager pour de nouveaux défis. On a tous une zone de confort qui nous est propre. Et nous avons tous des aspirations différentes à la quitter ou à y rester.

Être cadre ne fait plus rêver peut-on lire ou entendre un peu partout dans les médias. Devons-nous pour autant en déduire que les salariés ne désirant pas accéder au management refusent de sortir de leur zone de confort? Le manque de définition du statut de cadre, la pression et la digitalisation du monde du travail ne sont que rarement identifiés comme acteurs principaux de ce désamour.

Je suis issue de la fameuse génération des Millenials, celle qui est soi-disant inadaptée au monde du travail. Celle habituée à une temporalité plus rapide que celle de l’entreprise. Celle qui ne prend pas le temps de s’épanouir professionnellement et qui manque d’y mettre les moyens, la génération de la work-life-balance. Ce ne sont pas ces caractéristiques générationnelles qui guident ou dictent mes choix. Si je sors aujourd’hui de ma zone de confort, c’est en grande partie grâce aux leaders avec qui j’ai eu la chance de collaborer. Leur leadership m’a insufflé cette envie d’entreprendre et d’apprendre. Ils se reconnaîtront dans ces lignes, je le sais. Merci à eux.

Claire-Lise Rimaz
Claire-Lise Rimaz est la nouvelle directrice de l’ASC en Romandie depuis septembre 2018. Ces cinq dernières années, elle était directrice adjointe et responsable de la communication pour Suisse Tourisme à Paris. Auparavant, elle a occupé différentes fonctions managériales en Suisse romande et alémanique dans les secteurs des médias et de l’évènementiel.

 

 

La maison obéit à la voix

La culture du leadership chez soi: la reconnaissance vocale par le biais de «Smart Speakers» a déclenché un boom mondial de la domotique. Sauf en Suisse. Les fabricants hésitent.

La voix la plus connue du monde n’a pas de corps: «Alexa» n’est rien de plus que l’interface acoustique du système de domotique «Echo» d’Amazon. «Siri» est l’équivalent d’Apple. Quant à la version de Google, elle répond certes également avec la voix d’une jeune fille, mais elle utilise la désignation sobre d’«assistant» au lieu d’un nom. Ces trois technologies ont de nombreux clones: selon des analystes de marché, il y aurait dans le monde jusqu’à 100 millions d’appareils dans nos maisons, capables d’obéir à la parole.

Sous la forme de cylindres discrets, de petits écrans ou de cailloux gris en peluche, ces «Smart Speakers» captent les ordres de leur maître, les transmettent au centre de calcul, reçoivent une réponse et effectuent l’action demandée au sein du réseau domestique. Par exemple, sur l’ordre «OK Google, ferme la porte du garage», le garage se ferme. Si on demande: «Alexa, qu’est-ce qui est inscrit sur ma liste de courses?», alors les produits de la liste qui ont été inscrits également par commande vocale quelques jours auparavant sont énoncés à voix haute par le biais des haut-parleurs d’Amazon.

Alexa possède quelque 4000 «compétences»

Serons-nous bientôt les maîtres indétrônables de la maison, dont la voix sera écoutée par chaque machine et chaque appareil? Pas encore tout à fait. Et ce pour plusieurs raisons. La principale, étant que les Smart Speakers ne peuvent transmettre les instructions identifiées qu’aux appareils configurés pour la commande à distance. De plus en plus d’appareils ménagers livrés avec une connexion au réseau sans fil de la maison en font partie.

Pour ces systèmes, les fabricants peuvent, grâce à la structure modulaire correspondante d’Amazon et de Google, écrire des petits programmes qui sont téléchargés sur les Smart Speakers, ce qui leur permet de commander des appareils tiers. Pour le système Echo d’Amazon, il existe déjà, en allemand, près de 4000 «skills» («compétences»), appelées «actions» dans le système Google et disponibles en très petit nombre en allemand. Pour le HomeKit d’Apple avec le Smart Speaker HomePod, il existe encore moins de programmes d’assistance: contrairement aux deux autres systèmes, Apple met en effet à disposition le système de développement pour les programmes d’interfaces non pas à tous les partenaires contractuels mais seulement à ceux qui ont été explicitement acceptés.

Les Smart Speakers ont donc devant eux la perspective d’une ascension fulgurante: jusqu’en 2020, les analystes s’attendent à 200 millions d’appareils dans les maisons au niveau mondial. Cette évolution s’explique par le fait que les systèmes fonctionnent de mieux en mieux. Car avec un nombre croissant d’utilisateurs, ils apprennent plus et deviennent encore plus performants: le «Machine Learning», l’une de variantes de la science de l’intelligence artificielle, repose sur des quantités gigantesques de données catégorisables dont se nourrit le programme et qui lui permettent d’acquérir des caractéristiques distinctives. Les volumes de données nécessaires ne sont toutefois disponibles que depuis quelques années – ce qui a permis de réaliser cette percée. Cela a été possible grâce à une interaction avec un autre développement: le Cloud-Computing ou informatique en nuage. Car pour être précis, ce n’est pas le haut-parleur qui reconnaît ce que vous lui dictez comme message texte. Ce sont les processeurs haute performance qui le font dans un centre de calcul très éloigné de Google, Amazon ou Apple: par connexion en ligne, le Speaker envoie l’enregistrement audio là où, grâce à une énorme performance de calcul, il est déterminé que vous n’avez pas dit «Tu as vu un ballet» mais «Tu as reçu un paquet.»

Google, Amazon et Cie nous écoutent-ils?

Toutefois, il est clair que l’on sait ce que l’on fait entrer à la maison, à savoir un microphone qui permet théoriquement à Google, Amazon & Cie d’espionner en permanence. Certes, les Speakers ne s’allument activement que s’ils entendent le mot code «Alexa» ou «Ok, Google». Mais ils écoutent toujours. Par exemple, quand une chaîne de restauration rapide américaine a fait dire dans un spot publicitaire à la télévision: «OK Google, qu’est-ce qu’un Whopper?», le Smart Speaker a alors lu la définition de la marque Hamburger de Wikipedia dans de nombreux foyers.

En Suisse, on rencontre rarement Alexa et Cie sous la forme de Smart Speaker. Cette réserve est certes due en partie à l’importance accordée à la protection des données, mais seulement dans une moindre mesure. Cela s’explique plus par le fait que les fabricants de Smart Speakers n’ont pas encore lancé officiellement leurs systèmes en Suisse.

Et la cause pourrait être que les Suisses ne s’expriment pas que dans une seule langue mais dans quatre – et dans près de deux douzaines de dialectes rien qu’en allemand. Le risque que le Speaker paraisse idiot si on s’adresse à lui en «français fédéral» ou en dialecte d’Obwald est trop grand. Toutefois, cet obstacle sera bientôt surmonté. Ainsi, l’application de télécommande de la box TV de Swisscom comprend soi-disant aussi bien le dialecte des Grisons que celui du Valais.

Peter Bergmann

Les cinq types de leadership du futur

Le leadership tel que nous l’avons connu durant la dernière décennie n’existera, pour ainsi dire, plus sous cette forme à l’avenir. Cela s’explique notamment par le fait que la composition des effectifs a fondamentalement changé depuis longtemps:

pratiquement plus aucune entreprise ne travaillera sans robot ni intelligence artificielle ultradéveloppée. Rares seront les entreprises à échapper à une jeune génération qui pense le travail d’une manière complètement différente de la nôtre ou de celle des générations précédentes. Avec des conséquences qui incitent l’homme et la machine à fournir des performances de pointe. Osons nous projeter dans l’avenir et regardons à quel niveau le leadership va changer.

Du décideur hiérarchique au Primus Inter Pares: «Distributed Leadership»

L’une des idées centrales des formes d’organisation agiles est la répartition du leadership – la responsabilité en matière de leadership n’est pas confié à une seule personne mais à un groupe de plusieurs individus ( David Marquet 2013 ). L’idée qui se cache derrière ce concept est simple: on prend les responsabilités en matière de leadership et on les répartit entre les collaborateurs – il n’existe plus de «chef» à proprement parler. Les conséquences de cette forme de leadership sont stupéfiantes: les collaborateurs se sentent plus responsables, pensent dans le sens de l’entreprise ou acquièrent des aptitudes ordinairement hors de portée. Mais ce qui semble simple est tout sauf agréable, surtout pour les managers établis – ainsi, certaines configurations agiles échouent parce que ce changement n’a pas ou difficilement lieu.

De leader à coach: «Inspirational Leadership»

Il s’agit là sans aucun doute du changement le plus avancé en matière de leadership: loin du rôle de «je te montre le chemin», c’est «je te fais participer à une aspiration commune». Il y a une dizaine d’années, Simon Sinek a expliqué cette idée en résumant le leadership par un simple «always start with the why»: un leadership inspirant n’est pas tant une question de ce que les collaborateurs font réellement ou de la façon dont ils accomplissent leur travail. L’intégration dans un «pourquoi» clair permet aux gens de sortir de leur rôle fonctionnel et les incite à penser bien au-delà de leur zone de confort.

Du responsable spécialisé au transmetteur d’aptitude: «Value Based Leadership»

À l’avenir, les équipes au sein d’une entreprise agiront de plus en plus dans un environnement qui sera tellement complexe qu’il sera à peine possible de l’appréhender. L’armée américaine montre toutefois comment maîtriser cette complexité: par le leadership orienté sur des valeurs. Ce type de leadership place des objectifs et mécanismes de mesure derrière une éthique partagée en commun ( Brent Gleeson 2018: «Talking Point» ). Cette éthique est tellement universelle et forte qu’elle ne laisse pas de place à l’interprétation dans les situations difficiles (par exemple dans les grandes transformations), mais garantit toutefois que l’équipe complète tire toujours sur la même corde.

De la main-d’œuvre analogique à la main-d’œuvre numérique: «Artificial Intelligence & Leadership»

Les industries qui se fient aujourd’hui à l’intelligence artificielle sont quasiment omniprésentes ( Mike Baccala ). Avec des conséquences pour la main-d’œuvre ( Philippe Gerbert ): les profils de poste appris s’érodent, les équipes travaillent directement main dans la main avec des robots et des machines intelligentes. Les cadres dirigent non seulement des personnes, mais également des équipes semi-humaines. Avec de l’incertitude des deux côtés: peur existentielle et stress chez les collaborateurs, surmenage au niveau du leadership chez les managers. À l’avenir, le leadership ne consistera pas en un «oui ou non» au numérique, mais mettra la priorité sur la création de valeur à proprement parler et rassemblera l’homme et la machine autour de la performance requise pour atteindre cet objectif.

Du domaine masculin au domaine féminin: «Female Leadership»

Depuis longtemps, le leadership féminin n’est plus uniquement une affaire de quotas ( Sheryl Sandberg 2010 ). Quand on examine ce que les femmes font différemment en matière de leadership et réalisent aujourd’hui, on s’aperçoit qu’on obtient une plus grande diversité quand les femmes dirigent – avec des impacts positifs sur les finances. Cet exemple et bien d’autres, viennent étayer le fait que les femmes qui occupent des postes de dirigeantes établissent un style de leadership propre, menant à une conduite différente de l’entreprise. Et même si le chemin vers cet objectif paraît éprouvant, le lien qui existe entre le leadership féminin et le succès commercial ne fait que commencer à être démontré (Yoni Blumberg 2018 ).

 

Ansgar Thiessen

Conseiller stratégique chez PvL Partners, responsable du groupe pratique «Agile Organisations». Dr Ansgar Thiessen fait notamment partie de la «Future of Leadership Initiative» .

Guidé par les données mais émotionnellement attrayant

Le nouveau règlement européen sur la protection des données ne met en aucun cas fin aux méthodes de marketing innovantes. Il exige toutefois une nouvelle culture en ce qui concerne la manipulation des informations client.

Certes, nous sommes tous d’accord pour dire que les données – notamment dans le marketing et la communication – sont l’or du 21e siècle. Mais au cours de l’été 2018 , dans la presse spécialisée et sur Internet, tous les regards se sont portés vers un seul aspect du sujet, à savoir le nouveau règlement sur la protection des données de l’Union européenne (RGPD/GPDR). Ce règlement requiert un maximum de transparence de la part des collecteurs de données et menace de sanctions draconiennes en cas d’abus. L’incertitude est d’autant plus grande en Europe et en Suisse en particulier, où ce nouveau règlement sur la protection des données (nLPD) n’en est qu’au stade de la consultation. Toutefois, le thème du marketing utilisant des données n’est pas enterré pour autant, et les investissements consentis jusqu’à maintenant sont toujours à l’ordre du jour – il s’agit maintenant de faire de la prétendue urgence une vertu grâce à de sages décisions.

La non-transparence, source de méfiance générale

Pour pouvoir décider correctement et identifier de nouveaux potentiels, il vaut la peine de jeter un bref coup d’œil à ce durcissement de la loi. Comment en est-on arrivé là? Le manque de transparence n’est-il pas un élément déclencheur central? En tant que consommateurs et utilisateurs de médias électroniques, nous avons tout au plus une idée que quelque chose est fait avec nos données, mais nous ne savons pas ce qui se passe précisément et où les données nous concernant sont sauvegardées ou même transmises. Des rapports sur l’AI (Artificial Intelligence), l’hyperpersonnalisation ou les affirmations disant que Facebook et Google nous connaissent mieux que nos meilleurs amis viennent rajouter de l’huile sur le feu des législateurs.

Cette incertitude latente concernant l’utilisation de nos données et leur abus est à l’origine de la méfiance générale qui a germé vis-à-vis du marketing basé sur les données. Le remède réside dans le retour à la relation et au caractère émotionnel qui en découle. Ou, comme l’a exprimé le professeur de marketing Heribert Meffert: «Dans la gestion des relations avec les clients, il s’agit de donner au client un bon sentiment!» Ainsi, le potentiel réel du marketing basé sur les données et du CRM (gestion de la relation client) implique la combinaison de «High Tech» et «High Touch»: le marketing doit à nouveau se focaliser davantage sur les émotions plutôt qu’uniquement sur l’utilisation des nouvelles technologies.

Le marketing doit susciter la confiance

Rapporté à la gestion de la relation client, cela signifie se confronter davantage aux personnes dans la situation correspondante. L’approche «Persona» peut s’avérer judicieuse ici. Une «persona» représente un prototype de groupe de clients avec des caractéristiques distinctives réelles et un comportement concret. Ce qui est particulièrement important, c’est de tenir compte des sensations et émotions au niveau de ce que l’on appelle les «Touchpoints» (points de contact de l’entreprise avec le client/la personne intéressée). L’expérience pratique montre que de nombreuses entreprises ne tiennent pas suffisamment compte des émotions, non seulement aux Touchpoints mais aussi dans le cadre de l’élaboration de campagnes.

Sur les sites Web, cela se traduit par exemple par la proposition insistante d’inscription à une newsletter ou par les questions sans fin pour obtenir des informations lors de l’inscription. Tenez compte du côté émotionnel de votre public et suscitez leur curiosité par de nombreuses petites étapes. Vous susciterez ainsi de la confiance. Par exemple en développant des campagnes émotionnelles sur plusieurs niveaux, qui prennent les émotions en considération grâce à une accroche narrative et créent petit à petit de la confiance.

Ne vous contentez pas de respecter les lois. Tenez compte de la volonté de votre clientèle à vous confier ses données. Beaucoup d’entreprises ont entre-temps reconnu que le Customer Relationship Management (CRM) se transforme de plus en plus en CMR (Customer Managed Relationships). Ainsi, les clients sont de plus en plus invités à donner leur autorisation ou à saisir eux-mêmes leurs données. Toutefois, les taux de réponse sont souvent peu enthousiasmants.

Une étude de la ZHAW portant sur la disposition à partager des données a fourni des résultats intéressants, qui peuvent être facilement mis en pratique. La disposition à divulguer des données est influencée par les facteurs suivants: confiance en l’expéditeur, type de donnée demandée, but d’utilisation et transparence – ainsi qu’avantage individuel. Le côté réjouissant de cette énumération? Non seulement le fait de tenir compte de ces aspects augmente l’acceptation par les clients ainsi que les personnes intéressées et donc les réponses, mais en plus cette pratique est en accord avec les lois sur la protection des données.

Combiner données et émotions

Malgré le renforcement de la protection des données, les potentiels sont encore nombreux dans le marketing basé sur les données. Ils reposent toutefois moins sur le High Tech versus High Touch que sur la combinaison de données et d’émotions. L’utilisation de nouvelles approches (par exemple Persona, Customer Journey Mapping combinés avec une accroche narrative) et la prise en considération de la disposition à partager les données permettent d’exploiter les nouveaux potentiels, dans le respect de la loi sur la protection des données.


Christian Huldi

Directeur et propriétaire de DataCrea AG. A obtenu son doctorat en économie à l’HSG avec sa thèse traitant le «Database-Marketing». Expert de la gestion de la relation client (CRM), du marketing direct stratégique ainsi que du marketing basé sur les données («Big Data» – thème principal Marketing / CRM).

Chercher Samir – Directeur Général – Virgile Formation // Membre du Comité de Direction de l’ASC

Une des facettes du Leadership consiste à faire en sorte qu’en raison de votre présence votre entourage soit meilleur et surtout que cet impact dure également en votre absence…