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Mit Herzblut und viel Liebe zum Detail

2014 kam Monika Walser zu de Sede. Ihre Hauptaufgabe: die Polstermanufaktur mit Sitz in Klingnau aus den roten Zahlen herauszuholen und ihr zu ihrem einstigen Ruhm zurückzuverhelfen. Eine Herausforderung! Doch Monika Walser packte an und schaffte innerhalb von drei Jahren den Weg zurück nach oben. Wie gelang ihr dies und was bewegt die Firma heute? Monika Walser gibt einen Einblick in ihre Strategie, in die heutige Situation wie auch in die Zukunft der Schweizer Traditionsmanufaktur.

«Es war keine leichte Hausaufgabe im Frühjahr 2014. Doch heute, wenn ich zurückblicke, bin ich unfassbar froh, dass ich die Herausforderung annehmen durfte und die Firma de Sede wieder dahin bringen konnte, wo sie hingehört: Als ein Unternehmen mit motivierten und passionierten Mitarbeitenden, als eine Traditionsmanufaktur mit einer bewegenden und unvergesslichen Geschichte und als eine Innovationsmanufaktur mit bahnbrechenden Erfindungen im Polstermöbelsegment», erläutert Monika Walser, CEO von de Sede.

Lederzuschnitt zurück in die Schweiz

Kaum war die 52-jährige Aargauerin da, traf sie eine der grössten und investitionsreichsten Entscheidungen: den zuvor ausgelagerten Zuschnitt und Einkauf des Leders wieder in die Schweiz zurückzuholen. «Um unseren hohen Schweizer Qualitätsstandard zu gewährleisten und um langfristig Kosten einzusparen, war dieser Entscheid für mich unabdingbar. Eine Lederhaut ist für uns wie ein Goldbarren und muss auch so behandelt werden. Deshalb ist der Lederzuschnitt in der Fertigung von Polstermöbeln für die Qualität des Möbels sehr wichtig», erklärt Monika Walser. Bis vor drei Jahren war das Lederzentrum aus sogenannten «Kostengründen» nach Deutschland ausgelagert. Dort fiel bei den bis zu 1500 Franken teuren Rindshäuten viel zu viel Verschnitt an. Seit das Lederzentrum wieder in Klingnau ist und mit einer neuen Laserschneidemaschine arbeitet, beträgt der Verschnitt nur noch halb so viel. «Das musste man erst einmal erklären: in einer Firma, der es so schlecht geht, in einem ersten Schritt eine teure Maschine anzuschaffen. Doch langfristig hat sich die Investition mehr als gelohnt …», bestätigt Walser.

Der Entscheid war nicht nur investitionsbedingt weitreichend, auch gegenüber den Mitarbeitenden war es eine Bewährungsprobe. Durch die vielen Management- wechsel in den vorhergehenden Jahren gab es oft Geschäftsleiter, die viel geredet, doch letztendlich nichts umgesetzt haben. «Man hatte mir damals nicht glauben wollen und können, dass der Plan auch wirklich realisiert wird. Doch nach zwei Monaten war es so weit. Die Laserschneidemaschine wurde installiert. Nach wenigen Versuchen und Einstellungsanpassungen fingen wir an, zuzuschneiden – und das Eis mit den Mitarbeitenden war in einem ersten Schritt gebrochen», erinnert sich Monika Walser. Und das war das zweite grosse Standbein, auf das Walser setzte: die Mitarbeitenden. Walsers Grundprinzipien der Mitarbeiterkommunikation basieren auf Transparenz, Ehrlichkeit und Direktheit. «Gerade zu Beginn haben wir uns oft getroffen. Nicht nur die Geschäftsleitung, sondern das gesamte Unternehmen – egal ob Aussendienstler oder Polsterer. Wir haben zugehört und nicht einfach über die Köpfe hinweg entschieden und offen und direkt kommuniziert, sowohl Positives als auch Negatives. Die neue Art zu kommunizieren kam natürlich nicht bei jedem Mitarbeitenden gut an, denn viele waren die Direktheit nicht gewohnt und konnten mit Kritik und den daraus folgenden Diskussionen nicht umgehen – und das ist bis heute ein Problem. Doch ich bin der Meinung, dass genau das die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Manchmal diskutieren wir heiss während Meetings, und das braucht es, denn ein lebhafter Dialog führt zu guten Argumenten, die uns dann weiterbringen», schmunzelt Monika Walser.

Der Welt zeigen, was bei uns passiert

Heute glänzt die Möbelmanufaktur mit einer Kollektion aus über 90 Designerstücken: Sofas, Sessel, Liegen, Bänke, Stühle und Tische, die mit grösster Handwerkskunst und viel Liebe zum Detail ausschliesslich in der Schweiz produziert werden. «Wir sind knapp in den schwarzen Zahlen, doch das reicht uns noch lange nicht. Deshalb stelle ich gemeinsam mit meinem Geschäftsleitungsteam die Manufaktur nochmals komplett auf den Kopf. Unser Brand soll nicht nur bekannt sein, sondern auch Emotionen wecken. Wenn man auf einem Polstermöbel von de Sede sitzt, soll man spüren, wie viel liebevolle Handarbeit dahintersteckt. Man soll fühlen, wie wertvoll wir das Leder verarbeitet und welch kunstvollen Nähte wir gesetzt haben. Man soll merken, wie viel Designerkunst sich dahinter verbirgt.

Um diese Emotionalisierung zu erreichen, setzen wir auf zwei grosse Maximen oder – wie ich auch gerne sage – auf zwei Herzhälften. Die erste ist die Manufaktur. Sie soll gehegt und gepflegt werden. Unser Handwerk wurde seit Generationen weitergegeben und es wird auch künftig federführend sein. De Sede soll für Handarbeit stehen und Handarbeit für de Sede. Das wäre perfekt – und kündigt zugleich die zweite Maxime an: Wir möchten ein ‹Medienhaus› werden und unser Markenerlebnis auf der ganzen Welt verbreiten. Man kann sich unser Medienhaus wie ein grosses Glashaus vorstellen – alles ist transparent und kann beobachtet und erlebt werden. Unser Glashaus produziert dabei nonstop Inhalte, die über alle möglichen Kanäle gestreut werden: von Print über Online mit einer neuen Website und Social Media bis hin zu weite- ren Kampagnen. Unser Ziel ist es, der Welt zu zeigen, was bei uns passiert, und die Menschen dazu zu bringen, über uns zu sprechen. Wie sieht unsere Produktion aus? Was ist typisch de Sede? Wie üben unsere Polsterer und Polsterinnen ihr Handwerk aus? Was passiert gerade, genau in dieser Sekunde? Eine Live-Berichterstattung aus unserem Haus wäre das absolute Ideal ebenso wie die täglichen Besichtigungen der Manufaktur vor Ort. Für eine professionelle Umsetzung dieses neuen Ansatzes haben wir einen Storyteller engagiert, der unsere Manufaktur im Detail analysiert, um Empfehlungen für die ideale Umsetzung geben zu können. Damit kommen unzählige tolle Storys zum Vorschein. Vor allem die Historie ist ein wichtiger und spannender Teil und muss einfach kommuniziert werden», verrät die CEO.

DS-600

Bahnbrechende Modelle

Seit über 52 Jahren produziert de Sede Polstermöbel. In diesem halben Jahrhundert lancierte das Unternehmen über 500 verschiedene Modelle. Hierunter reihen sich weltbekannte Designerstücke wie das 1972 lancierte DS-600, das in diesem Jahr 45-jähriges Bestehen feiert. Die liebevoll getaufte Sitzschlange gilt heute noch als Bestseller und ist der Hingucker eines jeden Raumes. Ein Topseller ist auch das Modell DS-47. Bei der Lancierung im Jahr 1976 musste der Messe- stand auf der IMM Köln vorübergehend geschlossen werden, weil der Ansturm auf das neue Modell so gross war. DS-47 traf nicht nur designtechnisch ins Schwarze, sondern war zugleich auch ein Innovationsvorreiter. Erstmals wurde 6 mm dickes Neckleder für ein Polstermöbel verwendet. Neckleder ist ein Liebhaberstück, da jede Haut ein Unikat ist und dem Möbel eine unvergleichlich markante und rustikale Ausstrahlung verleiht. Dafür war viel Entwicklungstüftelei nötig, denn eine Lederhaut mit solcher Dicke lässt sich nicht sehr leicht verarbeiten – und zu dieser Zeit hatte das noch kein anderer Polstermöbelhersteller geschafft.

DS-47

Bahnbrechend war darüber hinaus die Erfindung der 360° drehbaren Rückenlehne von Hugo de Ruiter mit dem Modell DS-164. Bei der Entwicklung des Produkts setzte de Sede neben der brandtypischen DNA sehr auf ihre Zielpersonen und deren Bedürfnisse. Durch die 360° drehbare Rückenlehne kann man das Sofa vielseitig nutzen: Einerseits kann man beispielsweise den Panoramablick aus dem Fenster geniessen, andererseits auch einen gemütlichen Abend vor dem Fernseher verbringen, der auf der gegenüberliegenden Seite steht.

DS-164

Meilensteine in der Zukunft

Es reihen sich hier noch viele weitere spannende Innovationen und Modelle, die der Storyteller gerade wieder zum Leben erweckt. Aber nicht nur die Historie, sondern auch die Zukunft verspricht spannende Zeiten. In der Pipeline steht eine Vielzahl von Projekten, die für Schlagzeilen sorgen werden. Am 23. September wird in Los Angeles ein brandneuer Showroom eröffnet. Der Showroom wird in Partnerschaft mit der Schweizer Designerin Laura Basci geführt. Basci ist eine talentierte Modedesignerin, die in Hollywood eine Tellerwäscherkarriere hingelegt hat und mittlerweile Film- und Musikgrössen für den roten Teppich einkleidet. «Die Eröffnung wird für uns ein Meilenstein sein. Eine Zusammenarbeit wie mit Laura gab es bei de Sede noch nie – es wird unseren Markt in den USA enorm aufmischen», erläutert Walser. Ein weite- rer Höhepunkt folgt dann am 23. Oktober. Dort wird die de Sede Brand Vernissage stattfinden. «Dieser Tag wird für uns einer der wichtigsten im Jahr, denn hier werden wir unsere beiden Herzhälften endgültig vereinen, die Manufaktur und alle Grundbausteine für das Medienhaus. Ein voll funktionierendes Medienhaus werden wir innert weniger Wochen natürlich noch nicht sein, aber alle Baupfeiler dazu werden wir bis dahin gelegt haben. Und wir freuen uns bereits jetzt, unsere Kunden, Händler, Partner, Mitarbeitenden, Freunde und die ganze Welt mit unserer Strategie zu begeistern …», so Walser.

Monika Walser

Die Aargauerin leitet seit dem 2. April 2014 die Polstermanufaktur de Sede AG. Ihre beru iche Ausbildung begann mit einer Lehre zur Haute-Couture-Damenschneiderin im Aargau. Sie absolvierte diverse Studiengänge wie einen Master in Kommunikation und Ethik und war in verschiedenen Unternehmen tätig, unter anderem als Chefin des Zürcher Taschenherstellers Freitag.

Melanie Schell

 

Wild Knowledge – Outthink the Revolution

Heute leben wir in einer Welt, in der die Gesellschaft schneller Wissen erlangt als Weisheit. Es ist eine Welt permanenter Revolution und Wandels.

Diejenigen, die es schaffen, Strukturen zu finden und die Stärke von «Wildem Wissen» – ungebändigte Daten, Learnings und Erlebnisse, die in unserem Leben und Bewusstsein aufblühen – auszuschöpfen, werden im Business und im Leben brillieren und als Gewinner hervorgehen.

Wir müssen unsere Fähigkeit ausbauen, zu verstehen und einzuschätzen, welche Aspekte des Wissens uns in der Arbeitswelt und im Leben im Allgemeinen weiterbringen.

Wild Knowledge, verfasst vom führenden Wirtschaftsphilosophen Anders Indset, zeigt einen starken und radikalen Ansatz auf, wie wir über das Leben und Business in der Zukunft nachdenken und Herausforderungen angehen können.»

ISBN: 987-1-911498-23-0 | Lid Publishing, CHF 27.40

Demet Bicer

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Der Global Workforce Happiness Index

Universum hat in einer Studie ermittelt, in welchem Land die glücklichsten und loyalsten Arbeitnehmer tätig sind.

Das Ergebnis zeigte, dass die Zufriedenheit von Jungtalenten mit ihrem Arbeitsumfeld heutzutage auch davon abhängt, wie sie ihre Arbeit im Vergleich zu derjenigen von ihren Peers wahrnehmen. Je grösser dieser Gap, desto wahrscheinlicher wird ein Unternehmen für ein anderes verlassen.

  1. Dänemark
  2. Norwegen
  3. Costa Rica
  4. Schweden
  5. Österreich
  6. Holland
  7. Finnland
  8. Belgien
  9. Ungarn
  10. Tschechien
  11. Deutschland
  12. Schweiz
  13. Mexiko
  14. Rumänien
  15. Bulgarien
  16. Frankreich
  17. Singapur
  18. Spanien
  19. Kolumbien
  20. Brasilien

http://universumglobal.com/happinessindex/

Demet Bicer

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Entscheiden Algorithmen über Menschen? Vier Risiken in der Rekrutierung

Viele Schweizer Firmen und KMU setzen immer mehr auf digitale Assistenten in der Rekrutierung. Man bewirbt sich beim Computer und nicht mehr bei einer Person, geschweige denn beim zukünftigen Vorgesetzten. Was leisten aber diese Systeme, und entscheiden in Zukunft Algorithmen oder Roboter über die Einstellung eines Menschen? Eine Risiko-Betrachtung.

Risiko 1: Wegen Ihrer Bewerbungs-Software bekommen Sie gar keine Bewerber mehr!

In der Schweiz besteht ein Arbeitnehmermarkt, eine tiefe Arbeitslosenquote, um Fachkräfte wird gekämpft. Oft sind Bewerbermanagement-Systeme nur für Prozessliebhaber aus HR-Abteilungen gebaut worden und haben dabei den Kandidaten ganz aus den Augen verloren. Schlechtes CV-Parsing (der Lebenslauf wird automatisch eingelesen – funktioniert praktisch nie), alte, graue – nicht mobil-taugliche – Bedienungsmasken, ellenlange Eingabefenster, Passwort mit Zahlen und Gross-/Kleinschreibung. Trotz Bewerbersoftware vier Wochen Wartezeit, keine Rückmeldung … Beispiele für schlechte Software gibt es genug. Tipp: Beurteilen Sie Ihren Bewerbungsprozess aus den Augen des Bewerbers: Bewerben Sie sich selber bei Ihrem Unternehmen, um Ihre «Candidate Experience» zu testen.

Risiko 2: Sie entscheiden nur anhand eines Lebenslaufs, wen Sie zum Interview einladen!

In den letzten Jahren wurde viel in Prozesstools investiert, heutige Systeme können viel mehr. Studien aus den USA belegen, dass 32 Prozent der Menschen in Lebensläufen lügen: Gerne stellt man sich etwas besser dar, als man ist. Der letzte Job war kürzer als geplant, die Auszeit wird zum Sprachaufenthalt usw. Die meisten Bewerbermanagement-Systeme bieten hier keine Hilfe – ausser Sie führen ein aussagekräftiges Pre-Screening oder allenfalls auch einen automatischen Test durch und lassen Ihre Software für Sie arbeiten. Die Entscheidung fällt dabei immer noch ein Mensch – basierend auf Daten und Fakten, nicht auf einer Selbstdeklaration. Moderne Systeme wie softfactors minimieren das Risiko, dass die wirklich guten Kandidaten noch vor dem Interview ausscheiden, und steigern die Effizienz erheblich. Tipp: Die Erstauswahl nie nur aufgrund eines Lebenslaufs machen und schon gar nicht an eine unqualifizierte Arbeitskraft oder ein Service Center offshore delegieren.

Risiko 3: Sie haben keine faktenbasierten Vergleiche von Kandidaten!

«Ich habe das Gefühl, der Kandidat passt zu uns!» – solche Aussagen habe Sie bei Gesprächen mit HR sicher auch schon gehört. Wie wäre es mit einer vergleichbaren, aber faktenbasierten Entscheidungshilfe? Kann Ihre Software Kandidaten aufgrund von Bildung, Erfahrung, Fähigkeiten, Sprachen und sozialer Kompetenz automatisch vergleichen? Wenn nein, dann haben Sie das falsche Bewerbermanagement-System oder sollten ein solches gar nicht erst anschaffen. Denn dahin geht die Entwicklung solcher Systeme in Zukunft. Wichtig ist dabei schon der Entscheid vor der Rekrutierung, nämlich bei der Definition des Zielprofils. Nutzen Sie ein Kompetenzmodell, um die Fähigkeiten der zukünftigen Mitarbeiter zu beschreiben und diese dann auch zu messen? Wie vom Autopilot im Fahrzeug der Zukunft werden Sie von modernen Bewerbermanagement-Systemen in der täglichen Arbeit unterstützt: Abstand, toter Winkel, Spurtreue, Tempo oder Navigation … dies übernimmt alles das Fahrzeug. Trotzdem fahren Sie immer noch selber. Moderne Bewerbermanagement-Systeme setzen genau hier an und bieten vergleichbare Entscheidungshilfen. Trotzdem bleiben Sie als Vorgesetzter mit beiden Händen am Steuer. Tipp: Klare Zielprofile und faktenbasierte Vergleiche der Kandidaten mit dem Zielprofil beschleunigen die Rekrutierung und erhöhen die Vergleichbarkeit von Bewerberprofilen.

Risiko 4: Sie vernachlässigen den Fit zwischen Kandidaten, Vorgesetzten und Unternehmenskultur!

Gegen eine gute Intuition in der Rekrutierung gibt es nichts einzuwenden. Im Gegenteil: Sie ist meiner Meinung nach sogar zentral bei der Einstellung von Mitarbeitenden. Aber bitte nicht nur Intuition. Unsere Grosseltern kannten noch den Probetag, um festzustellen, ob ein Kandidat zum Vorgesetzten und zum Unternehmen passt, und um seine Leistungsfähigkeit beurteilen zu können. Heutzutage gibt es solche Schnuppertage teilweise immer noch in verschiedenen Branchen wie Bau, Gastgewerbe oder Pflegebereich. Moderne Bewerbermanagement-Systeme bieten aber integrierte Leistungstests – oder Neudeutsch Assessments. Dabei werden Kandidaten auf Herz und Nieren getestet, mittels kognitiver Leistungstests über IQ, EQ usw. – und dies idealerweise basierend auf Kompetenzen. Daraus resultiert eine faktenbasierte Aussage über die Kompetenz und den Fit einer Person mit einem Job, einer Unternehmenskultur oder einem Vorgesetzten. Solche Testverfahren sind heute digital möglich und auch bezahlbar. Sie sind objektiv und ergänzen die Intuition sowie den persönlichen Eindruck eines Gesprächs. Gleichzeitig bieten sie den Kandidaten einen zusätzlichen Mehrwert für Selbstreflexion. Tipp: Testen Sie die Fähigkeiten und Kompetenzen potenzieller Mitarbeiter. Am effizientesten und am einfachsten digital.

Bewerbermanagement in der heutigen Zeit kann also viel mehr als nur Lebensläufe verwalten und ein paar Fragen zum Lebenslauf beantworten. Es ist ein Assistenzsystem, das erlaubt, die richtigen Kandidaten auszuwählen und diese noch schneller zu rekrutieren. Gleichzeitig bietet diese Art von System eine positive Bewerbererfahrung, die diesen Namen auch wirklich verdient. Als zukünftiger Vorgesetzter entscheiden Sie immer noch über eine Einstellung – aber dank einem automatischen Pre-Screening und Assessment faktenbasiert, schnell und kostengünstig.

Reto Rüegger
Co-Founder und Geschäftsführer von softfactos AG

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Gesundheit vs. Digitalisierung

Prof. Dr. Stefan Böhm, Titularprofessor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen, über die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheit von Berufstätigen.

Welche ist die Haupterkenntnis Ihrer Studie zum Thema «Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheit von Berufstätigen»?

Wie die Daten der Studie nahelegen, ist die Digitalisierung in der Erwerbsbevölkerung angekommen. Während die Unterschiede zwischen den Branchen vergleichsweise gering ausfallen, lassen sich stärkere Differenzen zwischen einzelnen Berufsgruppen beobachten. So ist die Digitalisierung bei IT- und naturwissenschaftlichen Berufen erwartungsgemäss ausgeprägter als zum Beispiel bei Reinigungsberufen. Bei einzelnen Facetten der Digitalisierung wie beispielsweise dem technologischen Anpassungsdruck sind die Unterschiede noch deutlicher. Gerade in der Unternehmensführung und den IT- und naturwissenschaftlichen Berufen wird ein hoher Druck verspürt, mit neuen Technologien Schritt zu halten. Altersbezogene Unterschiede bei Technologie-Optimismus, technologischen Fähigkeiten und Angst vor Arbeitsplatzverlust durch Technologie sind eher gering.

In Bezug auf die potenziellen Gesundheitseffekte von Digitalisierung kann auf Basis der bestehenden Studie eine gewisse Entwarnung gegeben werden. Die Krankentage von Berufstätigen hängen nur schwach mit dem Mass an wahrgenommener Digitalisierung zusammen. Jedoch gibt es Zusammenhänge zwischen Digitalisierung und emotionaler Erschöpfung sowie Konflikten zwischen Arbeit und Familie.

Die Studie wurde in Deutschland durchgeführt. Wie sieht die Situation in der Schweiz aus: Welche Parallelen oder Unterschiede gibt es?

Zur Situation in der Schweiz können wir keine konkreten Angaben machen, da wir die betreffende Untersuchung nur in Deutschland durchgeführt haben. Aufgrund vieler Parallelen zwischen beiden Ländern würden wir aber generell ähnliche Werte und auch Zusammenhänge erwarten.

Worin sehen Sie die schwerwiegendsten negativen Begleiterscheinungen der Digitalisierung für Arbeitnehmende?

Die gravierendsten negativen Begleiterscheinungen von Digitalisierung zeigen sich in einer höheren emotionalen Erschöpfung sowie mehr Konflikten zwischen Arbeit und Familie. Ein Grund hierfür könnte die weitverbreitete Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zu Arbeitszwecken in der Freizeit sein. Wenn ständige Erreichbarkeit gefordert wird, ziehen Berufstätige kaum noch Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben. Ein echtes «Abschalten» fällt vielen schwer, wodurch Probleme aus dem Arbeitsleben verstärkt nach Hause getragen werden und weniger Zeit für die Familie verbleibt. So werden Konflikte begünstigt und die emotionale Belastung nimmt zu.

Wie können Unternehmen diesen unerwünschten Nebenwirkungen der Digitalisierung entgegenwirken?

Eine gute Beziehung zur Führungskraft kann helfen, die negativen Effekte der Digitalisierung zu verringern. So kann die Führungskraft unter anderem helfen, Arbeitsplatzverlustangst durch Technologie und damit verbundenen Präsentismus zu begrenzen. Zudem können Organisationen ihre Beschäftigten unterstützen, indem sie ihnen Möglichkeiten zur Flexibilisierung ihrer Arbeitszeiten und -orte bieten. Dies muss mit Autonomie und Empowerment verbunden werden, d. h., die Mitarbeitenden müssen selbst entscheiden dürfen, wie sie die gewährte Flexibilität nutzen wollen. Ständige Erreichbarkeit und Arbeit in der Freizeit sind dagegen zu vermeiden. Hier spielt auch die Kultur des Unternehmens sowie das Vorbildverhalten der Führungskräfte eine wichtige Rolle.

Wie können sich Arbeitnehmende von sich aus schützen?

Auf persönlicher Ebene helfen weniger berufsbezogene IKT-Nutzung in der Freizeit, mehr emotionale Abgrenzung von der Arbeit sowie Sport. Falls erforderlich, können Selbstmanagement-Trainings die Mitarbeitenden bei einem gesunden Umgang mit den eigenen Ressourcen unterstützen.

Niklas Arn

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Was bedeutet für Sie die ideale Work-Life-Balance?

Martina Zölch, Professorin an der Fachhochschule Nordwestschweiz

Sich durch die Küchen der Welt kochen und das Essen mit Freunden geniessen. Auf Reisen in ferne Länder gehen, um das Zuhause aus einem neuen Blickwinkel zu sehen. Mit Literatur, Musik und Kunst vom Alltag abschalten. Beim Wandern und Schwimmen wieder Energie auftanken.

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Diana Pasquariello Schmid und Angie Eckenstein-Haffer, CAP Rechtsschutzversicherung

Arbeit und Privatleben verfliessen und bilden eine Einheit; mal überwiegt das eine, dann das andere. Ideal ist das Zusammenspiel, wenn wir aus dem einen Kraft fürs andere schöpfen können. Das erreichen wir, indem wir uns voll auf unsere aktuelle Funktion konzentrieren, Positives mitnehmen und negative Erlebnisse in der jeweils anderen Sphäre zurücklassen.

Lesen Sie mehr von Diana Pasquariello Schmid und Angie Eckenstein-Haffer

Pierre-Luc Marilley, Swisscom

Arbeit ist zentral in meinem Alltag. Eine Balance zu schaffen, bedeutet für mich, Business und Privates unter einen Hut bringen zu können. Beispielsweise, indem ich eine Webkonferenz durchführe, statt für einen stündigen Austausch quer durch die Schweiz reisen zu müssen. So bin ich trotz beruflichem Engagement rechtzeitig zum Fondue fribourgeoise bei meiner Familie.

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Philipp Sauber

Geschäftsführer und Partner | Plan.Net Suisse AG


Die zündende Idee

Ich weiss, wie man Inputs streut, damit sich im Team ein Ideenfeuerwerk entzündet. So gesehen bin ich eigentlich der, der die Zündschnüre auslegt.

Blick in die Zukunft

Für Eltern gibt es wohl kaum etwas Aufregenderes, als die Kinder aufwachsen zu sehen. Besonders gespannt bin ich darauf, wie sich meine Kinder entwickelt haben werden, wenn sie in meinem Alter sind.

Die Überzeugung

Mein Herz schlägt natürlich für meine Familie und dafür, dass es allen gut geht, für die ich verantwortlich bin.

Das Produkt

1991 war’s die Computersprache Assembler, dann C++. Heute überlasse ich die digitale Kommunikation meinen Profis.

Das Ziel

Theoretisch jede Firma der Schweiz, denn sie alle sind potenzielle Kunden. Das macht meinen Beruf so unglaublich spannend.

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Migipedia.ch: Direkte Demokratie im Detailhandel

Mit Migipedia.ch verfügt die Migros über eine erfolgreiche Kundendialog- und Involvement-Plattform, die in ihrer Funktionsweise mit direkter Demokratie verglichen werden kann. Produktbewertungen von Kunden schaffen Orientierung und durch Crowdsourcing kann das Sortiment der Migros mitgestaltet werden. Um sich auch weiterhin differenzieren zu können, gilt es aber, Migipedia.ch weiterzuentwickeln.

In Zeiten, in denen Ratings und Reviews keine Alleinstellungsmerkmale mehr sind, ist Migipedia.ch, die Involvement-Plattform der Migros, noch immer einzigartig in der Marketingkommunikation im Lebensmitteldetailhandel. Differenzieren kann sich Migipedia nach wie vor mit der Kunden-Involvement-Massnahme Crowdsourcing. Damit erfüllt der grösste Detailhändler der Schweiz das Versprechen, immer kundennah zu sein und zu handeln. Bei über 65 Produktentwicklungen wirkten Kundinnen und Kunden bis heute mit. Von der Ideenphase über die Verdichtung der Ideen bis hin zur Degustation von Prototypen findet regelmässiges Kunden-Involvement bei ausgewählten Produktentwicklungen statt. Die Migros weist dabei einen hohen zweistelligen Millionenumsatz aus, der durch Crowdsourcing-Produkte erwirtschaftet werden konnte. Hoch ist auch das Engagement der Kundinnen und Kunden, bei Verpackungsdesigns oder Geschmacksrichtungen ihre Stimme abzugeben. Genau wie in der direkten Demokratie findet nur das von der Masse mit einer Mehrheit gewählte Produkt seinen Weg in das Migros-Regal.

Thematischer Ausbau der Plattform

Die Migros war schon immer Pionierin, lange bevor der Fortschritt der Digitalisierung die Unternehmenskultur erreicht hat. Zudem ist Kunden-Involvement tief in der Migros-DNA verwurzelt. Als persönlichen Willen und allgemeines Vermächtnis hinterliessen Migros-Gründer Gottlieb Duttweiler und seine Frau 15 Thesen. Eine dieser Thesen besagt, dass das Allgemeininteresse über das Migros-Genossenschafts-Interesse gestellt werden müsse. Mit Migipedia.ch wird die Detailhändlerin diesem Grundsatz auch in Zeiten der Digitalisierung gerecht. Welche Chancen ergeben sich für den Marketing-Mix, wenn Crowdsourcing nicht nur im Bereich der Produkte, sondern auch in den Bereichen Price, Place und Promotion zum Einsatz kommt? Diese Frage gilt es, zu beantworten, um das Erbe von Gottlieb Duttweiler auf eine moderne und digitale Art und Weise weiterzuführen.

Price, Place und Promotion

Involvement im Pricing-Bereich bedeutet nicht, dass Kundinnen und Kunden bei der Zahlung im Laden oder beim Online-Check-out so viel bezahlen, wie sie für angemessen halten. Es geht vielmehr darum, Wissen zu sammeln, für welchen Mehrwert Kundinnen und Kunden zu zahlen bereit sind. Involvement im Bereich Place beinhaltet nicht nur die Kundeninvolvierung bei der Gestaltung von Verkaufsflächen, sondern auch das Anbieten von Involvement-Möglichkeiten an unterschiedlichen Touchpoints. Am Beispiel von Migipedia.ch bedeutet dies konkret, dass sich die über 100 000 Mitglieder starke Community auf unterschiedlichen Websites und auf der Migros App informieren, austauschen und einbringen kann. Der Bereich Promotion befasst sich mit der Generierung von Insights, damit Kommunikationsbotschaften für Kunden an Relevanz gewinnen. Zusätzlich tragen moderne Analytics-Möglichkeiten dazu bei, dass die Migros ihre Kundschaft besser kennenlernen und mit Botschaften ansprechen kann, die für diese noch relevanter sind.

Erfüllung des eigenen Anspruchs

Die Ausweitung von Kunden-Involvement in unterschiedlichen Bereichen des Marketings bringt neue Herausforderungen mit sich. Digitalisierung von Daten, optimierte Prozesse und interdisziplinäre Strukturen sind für eine ganzheitliche Wertschöpfung von Crowdsourcing-Möglichkeiten innerhalb von verschiedenen Marketingfeldern Voraussetzung. Eine gezielte Weiterentwicklung von Crowdsourcing auf Migipedia.ch stellt sicher, dass die Migros auch in Zukunftden eigenen Anspruch erfüllt und Pionierin im schweizerischen Detailhandel bleibt.

 

Philipp Bühler
Philipp Bühler ist Projektleiter Digitale Kommunikation beim Migros-Genossenschafts-Bund.