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Mit Herzblut und viel Liebe zum Detail

2014 kam Monika Walser zu de Sede. Ihre Hauptaufgabe: die Polstermanufaktur mit Sitz in Klingnau aus den roten Zahlen herauszuholen und ihr zu ihrem einstigen Ruhm zurückzuverhelfen. Eine Herausforderung! Doch Monika Walser packte an und schaffte innerhalb von drei Jahren den Weg zurück nach oben. Wie gelang ihr dies und was bewegt die Firma heute? Monika Walser gibt einen Einblick in ihre Strategie, in die heutige Situation wie auch in die Zukunft der Schweizer Traditionsmanufaktur.

«Es war keine leichte Hausaufgabe im Frühjahr 2014. Doch heute, wenn ich zurückblicke, bin ich unfassbar froh, dass ich die Herausforderung annehmen durfte und die Firma de Sede wieder dahin bringen konnte, wo sie hingehört: Als ein Unternehmen mit motivierten und passionierten Mitarbeitenden, als eine Traditionsmanufaktur mit einer bewegenden und unvergesslichen Geschichte und als eine Innovationsmanufaktur mit bahnbrechenden Erfindungen im Polstermöbelsegment», erläutert Monika Walser, CEO von de Sede.

Lederzuschnitt zurück in die Schweiz

Kaum war die 52-jährige Aargauerin da, traf sie eine der grössten und investitionsreichsten Entscheidungen: den zuvor ausgelagerten Zuschnitt und Einkauf des Leders wieder in die Schweiz zurückzuholen. «Um unseren hohen Schweizer Qualitätsstandard zu gewährleisten und um langfristig Kosten einzusparen, war dieser Entscheid für mich unabdingbar. Eine Lederhaut ist für uns wie ein Goldbarren und muss auch so behandelt werden. Deshalb ist der Lederzuschnitt in der Fertigung von Polstermöbeln für die Qualität des Möbels sehr wichtig», erklärt Monika Walser. Bis vor drei Jahren war das Lederzentrum aus sogenannten «Kostengründen» nach Deutschland ausgelagert. Dort fiel bei den bis zu 1500 Franken teuren Rindshäuten viel zu viel Verschnitt an. Seit das Lederzentrum wieder in Klingnau ist und mit einer neuen Laserschneidemaschine arbeitet, beträgt der Verschnitt nur noch halb so viel. «Das musste man erst einmal erklären: in einer Firma, der es so schlecht geht, in einem ersten Schritt eine teure Maschine anzuschaffen. Doch langfristig hat sich die Investition mehr als gelohnt …», bestätigt Walser.

Der Entscheid war nicht nur investitionsbedingt weitreichend, auch gegenüber den Mitarbeitenden war es eine Bewährungsprobe. Durch die vielen Management- wechsel in den vorhergehenden Jahren gab es oft Geschäftsleiter, die viel geredet, doch letztendlich nichts umgesetzt haben. «Man hatte mir damals nicht glauben wollen und können, dass der Plan auch wirklich realisiert wird. Doch nach zwei Monaten war es so weit. Die Laserschneidemaschine wurde installiert. Nach wenigen Versuchen und Einstellungsanpassungen fingen wir an, zuzuschneiden – und das Eis mit den Mitarbeitenden war in einem ersten Schritt gebrochen», erinnert sich Monika Walser. Und das war das zweite grosse Standbein, auf das Walser setzte: die Mitarbeitenden. Walsers Grundprinzipien der Mitarbeiterkommunikation basieren auf Transparenz, Ehrlichkeit und Direktheit. «Gerade zu Beginn haben wir uns oft getroffen. Nicht nur die Geschäftsleitung, sondern das gesamte Unternehmen – egal ob Aussendienstler oder Polsterer. Wir haben zugehört und nicht einfach über die Köpfe hinweg entschieden und offen und direkt kommuniziert, sowohl Positives als auch Negatives. Die neue Art zu kommunizieren kam natürlich nicht bei jedem Mitarbeitenden gut an, denn viele waren die Direktheit nicht gewohnt und konnten mit Kritik und den daraus folgenden Diskussionen nicht umgehen – und das ist bis heute ein Problem. Doch ich bin der Meinung, dass genau das die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Manchmal diskutieren wir heiss während Meetings, und das braucht es, denn ein lebhafter Dialog führt zu guten Argumenten, die uns dann weiterbringen», schmunzelt Monika Walser.

Der Welt zeigen, was bei uns passiert

Heute glänzt die Möbelmanufaktur mit einer Kollektion aus über 90 Designerstücken: Sofas, Sessel, Liegen, Bänke, Stühle und Tische, die mit grösster Handwerkskunst und viel Liebe zum Detail ausschliesslich in der Schweiz produziert werden. «Wir sind knapp in den schwarzen Zahlen, doch das reicht uns noch lange nicht. Deshalb stelle ich gemeinsam mit meinem Geschäftsleitungsteam die Manufaktur nochmals komplett auf den Kopf. Unser Brand soll nicht nur bekannt sein, sondern auch Emotionen wecken. Wenn man auf einem Polstermöbel von de Sede sitzt, soll man spüren, wie viel liebevolle Handarbeit dahintersteckt. Man soll fühlen, wie wertvoll wir das Leder verarbeitet und welch kunstvollen Nähte wir gesetzt haben. Man soll merken, wie viel Designerkunst sich dahinter verbirgt.

Um diese Emotionalisierung zu erreichen, setzen wir auf zwei grosse Maximen oder – wie ich auch gerne sage – auf zwei Herzhälften. Die erste ist die Manufaktur. Sie soll gehegt und gepflegt werden. Unser Handwerk wurde seit Generationen weitergegeben und es wird auch künftig federführend sein. De Sede soll für Handarbeit stehen und Handarbeit für de Sede. Das wäre perfekt – und kündigt zugleich die zweite Maxime an: Wir möchten ein ‹Medienhaus› werden und unser Markenerlebnis auf der ganzen Welt verbreiten. Man kann sich unser Medienhaus wie ein grosses Glashaus vorstellen – alles ist transparent und kann beobachtet und erlebt werden. Unser Glashaus produziert dabei nonstop Inhalte, die über alle möglichen Kanäle gestreut werden: von Print über Online mit einer neuen Website und Social Media bis hin zu weite- ren Kampagnen. Unser Ziel ist es, der Welt zu zeigen, was bei uns passiert, und die Menschen dazu zu bringen, über uns zu sprechen. Wie sieht unsere Produktion aus? Was ist typisch de Sede? Wie üben unsere Polsterer und Polsterinnen ihr Handwerk aus? Was passiert gerade, genau in dieser Sekunde? Eine Live-Berichterstattung aus unserem Haus wäre das absolute Ideal ebenso wie die täglichen Besichtigungen der Manufaktur vor Ort. Für eine professionelle Umsetzung dieses neuen Ansatzes haben wir einen Storyteller engagiert, der unsere Manufaktur im Detail analysiert, um Empfehlungen für die ideale Umsetzung geben zu können. Damit kommen unzählige tolle Storys zum Vorschein. Vor allem die Historie ist ein wichtiger und spannender Teil und muss einfach kommuniziert werden», verrät die CEO.

DS-600

Bahnbrechende Modelle

Seit über 52 Jahren produziert de Sede Polstermöbel. In diesem halben Jahrhundert lancierte das Unternehmen über 500 verschiedene Modelle. Hierunter reihen sich weltbekannte Designerstücke wie das 1972 lancierte DS-600, das in diesem Jahr 45-jähriges Bestehen feiert. Die liebevoll getaufte Sitzschlange gilt heute noch als Bestseller und ist der Hingucker eines jeden Raumes. Ein Topseller ist auch das Modell DS-47. Bei der Lancierung im Jahr 1976 musste der Messe- stand auf der IMM Köln vorübergehend geschlossen werden, weil der Ansturm auf das neue Modell so gross war. DS-47 traf nicht nur designtechnisch ins Schwarze, sondern war zugleich auch ein Innovationsvorreiter. Erstmals wurde 6 mm dickes Neckleder für ein Polstermöbel verwendet. Neckleder ist ein Liebhaberstück, da jede Haut ein Unikat ist und dem Möbel eine unvergleichlich markante und rustikale Ausstrahlung verleiht. Dafür war viel Entwicklungstüftelei nötig, denn eine Lederhaut mit solcher Dicke lässt sich nicht sehr leicht verarbeiten – und zu dieser Zeit hatte das noch kein anderer Polstermöbelhersteller geschafft.

DS-47

Bahnbrechend war darüber hinaus die Erfindung der 360° drehbaren Rückenlehne von Hugo de Ruiter mit dem Modell DS-164. Bei der Entwicklung des Produkts setzte de Sede neben der brandtypischen DNA sehr auf ihre Zielpersonen und deren Bedürfnisse. Durch die 360° drehbare Rückenlehne kann man das Sofa vielseitig nutzen: Einerseits kann man beispielsweise den Panoramablick aus dem Fenster geniessen, andererseits auch einen gemütlichen Abend vor dem Fernseher verbringen, der auf der gegenüberliegenden Seite steht.

DS-164

Meilensteine in der Zukunft

Es reihen sich hier noch viele weitere spannende Innovationen und Modelle, die der Storyteller gerade wieder zum Leben erweckt. Aber nicht nur die Historie, sondern auch die Zukunft verspricht spannende Zeiten. In der Pipeline steht eine Vielzahl von Projekten, die für Schlagzeilen sorgen werden. Am 23. September wird in Los Angeles ein brandneuer Showroom eröffnet. Der Showroom wird in Partnerschaft mit der Schweizer Designerin Laura Basci geführt. Basci ist eine talentierte Modedesignerin, die in Hollywood eine Tellerwäscherkarriere hingelegt hat und mittlerweile Film- und Musikgrössen für den roten Teppich einkleidet. «Die Eröffnung wird für uns ein Meilenstein sein. Eine Zusammenarbeit wie mit Laura gab es bei de Sede noch nie – es wird unseren Markt in den USA enorm aufmischen», erläutert Walser. Ein weite- rer Höhepunkt folgt dann am 23. Oktober. Dort wird die de Sede Brand Vernissage stattfinden. «Dieser Tag wird für uns einer der wichtigsten im Jahr, denn hier werden wir unsere beiden Herzhälften endgültig vereinen, die Manufaktur und alle Grundbausteine für das Medienhaus. Ein voll funktionierendes Medienhaus werden wir innert weniger Wochen natürlich noch nicht sein, aber alle Baupfeiler dazu werden wir bis dahin gelegt haben. Und wir freuen uns bereits jetzt, unsere Kunden, Händler, Partner, Mitarbeitenden, Freunde und die ganze Welt mit unserer Strategie zu begeistern …», so Walser.

Monika Walser

Die Aargauerin leitet seit dem 2. April 2014 die Polstermanufaktur de Sede AG. Ihre beru iche Ausbildung begann mit einer Lehre zur Haute-Couture-Damenschneiderin im Aargau. Sie absolvierte diverse Studiengänge wie einen Master in Kommunikation und Ethik und war in verschiedenen Unternehmen tätig, unter anderem als Chefin des Zürcher Taschenherstellers Freitag.

Melanie Schell

 

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Barbara Artmann

Die zündende Idee

Für mich: Künzli (Schuhe). Für Künzli: den Willen und die Kultur ständiger Innovation.

Blick in die Zukunft

Ausland! Künzli mit überwiegendem Exportanteil und ich auf den Spuren der Inkakultur.

Die Überzeugung

Der Mensch im Mittelpunkt bringt nachhaltiges Wirtschaften.

Das Produkt

Kundenprobleme lösen und Kundensehnsüchte erfüllen, ob mit Produkten/Schuhen oder im Service.

Das Ziel

«Künzli ist ein Stück Schweizer DNA», für dessen Fortbestand tragen wir (trage ich) Sorge.

Innovative und wegweisende Schuh-Erfindungen prägen Tradition und Geschichte der kleinen, aber feinen Schuhfabrik Künzli SwissSchuh. Seit jeher stellt Künzli seine Schuhe im aargauischen Windisch her. 2009 gewann das Unternehmen den «Swiss Award» in der Kategorie Wirtschaft.

Barbara Artmann
Inhaberin und Geschäftsleiterin Künzli SwissSchuh AG

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Anders Indset über Führer des Wandels und Maximierer von Mitgefühl

Worin besteht Ihre Tätigkeit als Wirtschaftsphilosoph? Was unterscheidet Sie von einem Zukunftsforscher?

Ich habe Mühe, mich mit dem Begriff «Zukunftsforscher» oder «Futurist» zu identifizieren. Da ich als Sprecher in beiden Funktionen engagiert werde, sehen viele anscheinend einen starken Bezug. Die Geschichte lehrt uns, dass wir nicht besonders gut darin sind, Dinge vorauszusagen. Eine Menge an Daten und vorausschauenden Analysen zu haben hat uns nicht viel weitergebracht, deshalb suchen wir alle im Hinblick auf «die Zukunft» noch nach Antworten und neuen Fragen. Obwohl sich mir die Vorteile von technologischem Fortschritt und vorausschauender Analyse erschliessen, habe ich Schwierigkeiten damit, diese in systematische Untersuchungen und Prognosen zusammenzuführen und das dann auf die Berufsterminologie zu beziehen. Vielleicht stellt genau dies den Unterschied zwischen den zwei Rollen dar.

Anders Indset

Dennoch bietet meine Beschreibung davon, wie ich es subjektiv definiere, ein Wirtschaftsphilosoph zu sein, möglicherweise eine Antwort auf die Frage. Ich versuche, plausible Erklärungen zu finden und die «Leere» in unserem Leben mit Neugier und der Motivation, Neues zu lernen, zu füllen. Dies funktioniert gut bis jemand unsere Weltsicht verändert, meine Betrachtungsweise und meine subjektive Sicht über das, was wir Realität nennen. Meine Arbeit als Philosoph wird von der Suche nach Weisheit und Neugier getrieben. Ich habe Spass daran, Schätze aus der Vergangenheit von genialen Denkern der vergangenen 2500 Jahre, die direkt vor unseren Augen verborgen sind, zu «retten». Diese versuche ich dann in Relation zum 21. Jahrhundert zu setzen und mit meiner Sicht von Technologie und dem wissenschaftlichen Fortschritt von morgen zu kombinieren. Welche Gedanken hätten Nietzsche, Plato, Wittgenstein und Spinoza beschäftigt, falls sie über die Technologie und den Fortschritt von heute verfügt hätten? Die Gedanken der Vergangenheit im Kontext des 21. Jahrhunderts helfen mir, neue Modelle zu entwickeln und Brücken zu schlagen. Einen weiteren, wichtigen Teil bilden meine Gedanken darüber, wie Philosophen ein besseres Verständnis von unseren Wirtschaftsstrukturen und -modellen benötigen, wie unsere Gesellschaft gegenseitig von ökonomischen und politischen Strukturen und Modellen abhängt, die wir durch Modelle wie Kapitalismus kreiert haben. Des Weiteren erkenne ich, dass Führungskräfte und Geschäftsleute heutzutage auf Philosophie angewiesen sind, um mit unserer Welt zurechtzukommen. Ich mag es auch, Konzepte von psychischen Analysen einfliessen zu lassen, mich hauptsächlich auf «die Kunst des Denkens» zu konzentrieren. Dennoch, mit den andauernden Revolutionen und dem Fortschritt in AI- (Artificial Intelligence, Künstliche Intelligenz), Nano- und Bio-Technologie, wende ich mich auch mehr und mehr der «Kunst des Lebens» zu. Ich beschäftige mich mit der Frage, wie dies unsere Spezies beeinflussen kann, wenn wir die Herausforderungen von Glück, Göttlichkeit und Unsterblichkeit annehmen, die unser Leben verbessern? Ich denke dies ist der Grund, weshalb wir heute so viele Wirtschaftsführer sehen, die Philosophen einstellen, um alles herauszufordern und zu hinterfragen, sich selber und die Organisation zu spiegeln.

Wie würden Sie Ihren Forschungsansatz in eigenen Worten beschreiben? Woher beziehen Sie Ihre Einsichten? Handelt es sich um tägliche Beobachtung oder um theoretische Studien?

Beides, jedoch ist es eher opportunistisch angetrieben und weniger systematisch. Ich bin getrieben von Neugier und dem Verlangen, Neues zu lernen. Einen offenen Geist zu haben, führt auch zu zufälligen Momenten und neuen Wegen. In Bezug auf Forschung tauche ich tiefer in Konzepte ein, sobald ich «dorthin geführt» werde, und fokussiere dann jene Denker und/oder Konzepte über einen längeren Zeitraum. Aber es gefällt mir, Gegebenes herauszufordern und alles zu hinterfragen. Ein Beispiel wäre, was ich als womöglich wichtigstes Tool im Führungs-Werkzeugkasten bezeichnet habe: Mitgefühl. Ich glaube, alle Führungskräfte sollten «Führer des Wandels» und «Maximierer von Mitgefühl» sein. Trotzdem fragte ich mich: «In welchem Bereich kann Mitgefühl schlecht für die Wirtschaft sein, schlecht für das Unternehmen oder sogar für die Gesellschaft?» Ich war überrascht, zu entdecken, wie viele Muster von wirklich empathischen Menschen zu etwas Negativem führen. Während etwas in kleinen Gruppen oder lokal von grossem Vorteil sein mag, kann es in einem grösseren Kontext das vollständige Gegenteil sein, da empathische Menschen dazu tendieren, wütend zu werden auf Menschen mit schlechten Absichten.

Ich versuche, ganz unterschiedliche Bücher zu lesen und so in völlig verschiedene Felder vorzudringen, führende Denker, Leiter und Politiker auf der ganzen Welt zu treffen, und mit ihnen zu philosophieren. Nichtsdestotrotz schätze ich auch den Dialog mit Menschen mit einer starken Geschichte, unterschiedlichem Hintergrund oder andersartigen Denkweisen. Es gibt so viele schöne Entdeckungen, die darüber gemacht werden können, wie der Geist funktioniert und welche «Last» jeder von uns trägt.

Wie schaffen Sie es, den aktuellen ökonomischen Entwicklungen immer einen Schritt voraus zu sein und deren soziale Auswirkungen abzusehen?

Ich denke, es ist wichtig zu respektieren und zu verstehen, wie wir «zum Jetzt gelangt» sind und wie wir die Geschichte geprägt haben. Die Geschichte wird sich nicht wiederholen; wir schreiten nur vorwärts und das Meiste von dem, woran wir glauben und worüber wir uns einig sind, sind Geschichten und mentale Modelle, die nur in unseren Gedanken existieren. Nichtsdestotrotz gibt es wertvolle Lektionen zu lernen. Wir wissen, dass wir heute zusätzlich von exponentiellen Technologien angetrieben werden, alles zu beschleunigen, sodass jetzt – mehr denn je – der Zeitpunkt ist, nach neuen Fragen zu suchen. Ich betrachte auch die Veränderung von Machtgefügen im Verlauf der Geschichte und versuche die Sachverhalte, wie sie heutzutage wechseln, in einen Zusammenhang zu bringen; immer unter der Berücksichtigung dessen, dass wir Strukturen und Kräfte heute vermehrt zu Algorithmen formen und blind der Technologie vertrauen. Es bestehen viele Modelle, die miteinander korrelieren, auch wenn es das blosse Auge nicht erkennt. Der wirtschaftliche Einfluss und das, was wir in der Philosophie «Fehlerkorrektur in der Gesellschaft» nennen, während das Pendel hin und her schwingt, sind auch Quellen für wertvolle Erkenntnisse. Ich nenne das «die Kräfte des Wandels». Es ist sehr wichtig, über die Kräfte des Wandels zu lernen und diese zu fokussieren, weil sie viele von aussen antreiben, ohne, dass wir es je bemerken, was zu grosser Frustration, einem Gefühl des Unbehagens und einem Mangel an Verständnis führt. Es ist ein grosser Widerspruch, dass heutzutage die Dummen selbstbewusster denn je sind und die Intelligenten unsicher und ängstlich darüber, was geschieht, umherirren, weil sie herausgefunden haben, dass sie nichts mehr verstehen. Andere hingegen denken nach wie vor, sie können das Unkontrollierbare kontrollieren. Was das Vorwärtsgetriebene angeht, denke ich, ist das Innehalten wesentlich. Man muss sich selbst fragen: «Was geht wirklich vor?», um dann die Antwort darauf immer wieder infrage zu stellen.

Glauben Sie, dass die philosophische Dimension eher vernachlässigt wird, wenn ökonomische Fragen diskutiert werden? Worin liegen die Vorteile, Philosophie in wirtschaftliche Entscheidungen einfliessen zu lassen?

Wir wollen alles kontrollieren und verstehen. Leibniz war der Letzte, der noch wirklich daran glaubte, dass Wissen eine begrenzte Ressource ist. Obwohl wir also all diese Modelle entwickeln und im Nachhinein einige Muster, Modelle – oder dem Anschein nach – plausible Erklärungen herleiten, geht es letzten Endes doch um Macht, Ego und zu viel Schwachsinn. Heutzutage kommt Philosophie dort ins Spiel, wo Schwachsinn nicht länger akzeptiert werden kann. Entweder wir übernehmen die Kontrolle oder wir verlieren sie an Algorithmen, alles dazwischen wird überrollt. Ich erkenne jedoch das Problem, dass Philosophen nicht besonders gut darin sind, die disruptiven ökonomischen Modelle und Strukturen und auch Wechselwirkungen zur sogenannten technischen und wissenschaftlichen Revolution zu vereinfachen und zu verstehen. Auf der anderen Seite ist die Wirtschaft noch nicht in der Philosophie verankert und ich denke, dies ändert sich momentan. Ich bin überzeugt, Philosophen werden bald auf der Gehaltsliste der grossen Unternehmen stehen und in unterstützender Funktion bei Prozessen der Entscheidungsfindung, Handlungsempfehlungen unter Berücksichtigung der Folgen, Erfahrungswerte und den Gegebenheiten tätig sein. Unsere Aufgabe liegt darin, abstrakte theoretische Fragen, die Philosophen in den letzten 2500 Jahren beschäftigt haben, mit unserem technologie-orientierten Wissen zu beantworten. Kritisches Denken, das Hinterfragen des Status Quo, Offenheit für Dialog und Verständnis dafür, dass wir nun in Zeiten leben, in denen wir eine Kultur der Teilnahme kreiert haben und alle zusammenarbeiten müssen, sind alles Bereiche, in denen Philosophie helfen kann. Wir sollten auch vertiefen, was es bedeutet, «Mensch» zu sein, was höchst philosophischer Natur ist. Wenn wir möglicherweise in unseren eigenen Systemen obsolet werden oder zum Schluss kommen, dass Modelle wie Demokratie, Bildung und Kapitalismus nicht für alle funktionieren, obwohl wir lange davon ausgegangen sind, dass wir uneingeschränkt wachsen, alles demokratisieren und liberalisieren können, dann kann uns Philosophie dabei helfen, voranzukommen und zu wachsen.

Was würden Sie als die drei grössten ökonomischen Bedrohungen bezeichnen, mit denen wir in Zukunft konfrontiert werden?

Eine Herausforderung bildet gewiss der Bevölkerungswachstum in denjenigen Regionen, in denen wir in den letzten 30 Jahren neue Jobs erschaffen haben und Menschen aus der Armut heraus helfen konnten. Dies in Kombination mit der globalen Klimaerwärmung und der global miteinander verflochtenen Menschheit, die nach Gleichheit ohne Grenzen strebt, wird beträchtliche ökonomische Auswirkungen haben, während wir beobachten können, wie die Modelle unserer politischen Strukturen langsam auseinanderfallen.

Automatisierung und Kompensation von Arbeiten, die von Algorithmen übernommen werden, sind weitere Herausforderungen. Obwohl daraus grossartige Dinge entstehen und sich daraus, zumindest kurzfristig, neue Gelegenheiten ergeben, können wir die Entstehung von neuen Jobs nicht als selbstverständlich erachten. Der Kontrollverlust über Künstliche Intelligenz ist etwas, worüber wir uns Gedanken machen müssen und wofür wir mit neuen Fragen aufwarten müssen. Wir werden vermehrt Bezug auf Algorithmen nehmen, und aufgrund der Tatsache, dass die Macht in Algorithmen liegen und nicht mehr zwischenmenschlich funktionieren wird, werden Machtwechsel und neue Strukturen zu ungeahnten ökonomischen Triebkräften führen, die wir bis dahin noch nicht gesehen haben. Ich glaube wirklich, dass Künstliche Intelligenz bis zum Jahr 2050/2060 imstande sein wird, «alles» besser zu bewerkstelligen als Menschen es tun. Wir schaffen Intelligenz jenseits von Bewusstsein und wissen nicht, was Bewusstsein ist. Ich denke nicht, dass die Herausforderung darin liegt, dass Roboter verrückt werden, uns umbringen und dann Will Smith, Matt Damon oder ein anderer Held kommt und uns rettet, wie es uns Hollywood vorführt. Der «furchteinflössende» Teil ist vielmehr der Gedanke – falls wir es schaffen, die Technologie im positiven Sinne zu nutzen, dass sie uns unterstützt – dass wir dann überflüssig werden. Diese Art von Entwicklung, egal ob langsamer oder nicht so extrem, würde selbstverständlich eine enorme ökonomische Auswirkung haben.

Zudem wird der Effekt der erwähnten Revolutionen sowohl in Nano- als auch in Bio-Technologie zu neuen ökonomischen Modellen und Strukturen führen.

Was empfehlen Sie Führungskräften, um bestmöglich für die bevorstehenden digitalen Herausforderungen vorbereitet zu sein?

Heutzutage beobachte ich, dass es für Manager über 55 sehr frustrierend ist, dass sie, die früher alles zu wissen und unter Kontrolle zu haben schienen, heute ebenfalls Neues lernen müssen. Wir müssen uns Zeit nehmen, umzudenken, um mit Leuten mit anderen Denkweisen in Kontakt zu treten, um uns selber widerzuspiegeln. Führen Sie also regelmässig ein Selbstaudit durch. Entwickeln Sie ein Bewusstsein über sich selbst hinaus. Fragen Sie sich, was Sie gut können und was Ihre Schwächen sind. Umgeben Sie sich mit andersdenkenden Genies und der Rest wird sich von alleine ergeben. Bilden Sie starke Teams. Stellen Sie sich Ihren Ängsten und durchstossen Sie Grenzen über die Begrenzungen von gegebenen Produkten, Strukturen und gegebenen mentalen Modellen hinweg. Seien Sie ein Führer des Wandels und ein Maximierer von Mitgefühl und pflegen Sie ein digitales Mindset.

Im Hinblick auf die Dynamik zwischen Innovation und Tradition – was ist Ihrer Ansicht nach die perfekte Balance, die es innerhalb eines Unternehmens anzuzielen gilt?

Nun ja, manchmal müssen Sie das gesamte Unternehmen verändern, obwohl starke Traditionen vorhanden sind. Nichtsdestotrotz, Innovation oder eine Kultur, welche diese fördert, kann auch eine Tradition sein. Deshalb würde ich beides maximieren, anstatt einen Ausgleich zu schaffen. Für mich ist Tradition primär etwas, zu dem wir Bezug nehmen können, so wie Geschichte oder Kultur, wenn man so will. Etwas, das man nicht kopieren kann, wäre eine starke Tradition. Wir brauchen alle etwas, woran wir glauben und womit wir uns identifizieren können. Es ist dasselbe Prinzip wie mit Chaos und Struktur: Wir sind vermehrt Chaos ausgesetzt, sind jedoch auch auf mehr Stabilität angewiesen. Ein offenes Bewusstsein und Strukturen, die grundlegende Veränderungen ermöglichen, gepaart mit dem wichtigsten Aspekt, eine Absicht zu haben, die mit der Frage «Warum» beginnt, ist sowohl in der Innovation als auch in der Tradition wichtig. Wenn die Menschen das «Warum» verstehen, werden sie neue Orte erkunden – meine betrunkenen Vorfahren, die Wikinger, ausgenommen. Sie waren einfach nur innovativ und neugierig, aber ich glaube, dass sie nichtsdestotrotz fortwährende Traditionen aufgestellt haben.

Wie wird Ihrer Meinung nach der Rekrutierungsprozess der Zukunft aussehen?

Eine einfache Antwort ist: «grössere Verwendung von Algorithmen». Wir sind nicht klug, Algorithmen werden Überhand nehmen, sobald Künstliche Intelligenz entsteht. Wie Heidegger jedoch behauptet hat, ist das Merkwürdige nicht, dass die Dinge gleich sind, sondern, dass ein Unterschied besteht. Die Magie liegt im Nicht-Lernen, den Fehlern und im Unterschied. Wir brauchen mehr Diversität, was nur gelingt, wenn die selbst ernannten Experten ersetzt werden. Durch den Einsatz von Technologie wird dies automatisch passieren, denn das ist, was Algorithmen am Besten können. Für die Rekrutierung von Arbeitskräften heisst das, dass nicht mehr nur nach dem «Standard» gesucht werden muss. Es wird ein Zuwachs geben in der Suche nach Leuten, die einen durch das Chaos führen können. Ich denke deshalb, dass einerseits die vermehrte Anwendung von Algorithmen und Künstlicher Intelligenz schnell etabliert sein wird und andererseits, dass wir an Prozessen arbeiten werden, um das «wer» zu vergessen, unsere Stereotypen zu vermeiden und ähnliche Leute zu finden.

Welche Berufsfelder sind am meisten betroffen, wenn es um die Automatisierung von Arbeitsprozessen geht?

Um ehrlich zu sein, kommt mir nicht ein Beruf in den Sinn, der nicht durch Algorithmen automatisiert werden kann, sobald AGI – tiefergreifende Künstliche Intelligenz – entsteht. Von denjenigen Jobs, die wir heute haben und verstehen, denke ich vor allem an Bereiche mit Lokalbezug, die man nicht vergrössern kann, in der spezifischen Handwerkskunst mit einem Nischenbereich. Berufe mit geringem ökonomischen Einfluss und höherer kognitiver Komplexität, wie zum Beispiel Historiker, Archäologen etc. sind Bereiche, die länger brauchen, um automatisiert zu werden.

Natürlich neigen wir dazu, die kurzfristigen Auswirkungen zu überschätzen, aber gleichermassen tendieren wir auch dazu, die Langzeitfolgen zu unterschätzen. Wir müssen das ganze Berufsmodell und die Definition von Arbeit überdenken, da der Begriff «Beruf» innerhalb von 50 Jahren vielleicht verschwinden wird. Wir haben diese eigenartigen Hierarchien und das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis vor 250 Jahre erschaffen, als wir noch keine anderen Antworten hatten. Ich glaube, dass zukünftig alles mehr aufgabenorientiert ablaufen wird: Transaktionen, die auf verschiedenen Tätigkeiten beruhen, die man ausführt mit individueller Verantwortlichkeit, die durch Handel mit Gütern und Dienstleistungen entgeltet werden, ähnlich dem altbewährten «Hansa-Modell», ermächtigt durch Mikro-Zahlungen innerhalb der Gruppe.

Dennoch glaube ich, dass wir Grund zur Besorgnis haben. Auf einer individuellen Ebene haben wir mehr Macht und Freiheit als je zuvor, zumindest in der westlichen Welt. Wir müssen lernen, dieses Potenzial auszuschöpfen. Technologie hat keine Absicht oder Seele; sie ist nicht gut oder schlecht; es geht darum, was wir mit der Technologie tun, was wiederum unser Leben verändert und beeinflusst. Deshalb müssen wir auch diejenigen Strukturen genauer betrachten, die wir zu einem Zeitpunkt erstellt haben, noch bevor wir über diese Technologie verfügten.

Können Sie uns mehr über die Idee zu Ihrem Buch Wild Knowledge erzählen?

Wild Knowledge ist ein kurzes Wirtschaftsmanifest, das einen philosophischen Teil am Anfang und am Ende des Buchs beinhaltet. Es ist ein kompaktes Führungs- und Management-Buch, das beschreibt, wie ich den Fokus für heutige Unternehmen sehe, und worauf sich Manager und Führungskräfte konzentrieren sollten. Es besteht aus drei Hauptteilen, beginnend mit dem Teil, den ich «Ideen und Magie» nenne, der beschreibt, woher Ideen stammen und was sie genau sind. Der zweite Teil des Buchs handelt von der operativen Vortrefflichkeit, wie man den richtigen Fokus findet und wie man Prozesse grundsätzlich vereinfachen kann. Der dritte Teil umfasst Bereiche rund um «Gefühle und Werte» und welche Rolle diese in heutigen Unternehmen spielen, wie sich die Fähigkeiten von zukünftigen Führungskräften verändern werden und worauf wir den Fokus richten müssen. Jedes kurze Kapitel regt zum Denken an. Sie lesen einige Seiten und wollen im Anschluss rausgehen und mit jemandem darüber diskutieren, um das Thema zu vertiefen. Die Idee des Buchs ist demzufolge, eine Übersicht über Hauptthesen anzubieten, zu der man zurückkehren kann und das Buch immer mal wieder in die Hand nehmen kann, um einige Seiten zu lesen und den Geist anzuregen.

Links:

https://www.facebook.com/macromedia.hamburg/videos/1523597321037817/

https://www.youtube.com/watch?v=Suq-RccG7Hg

Demet Bicer 

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Die Zukunft der Führung

Kurzinterview mit Petra Kipfelsberger

Petra Kipfelsberger, Post-Doc und Lehrbeauftragte für Personalmanagement am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen,
spricht im Kurzinterview über den besten Führungsstil, neue Leadership-Modelle und das Personalmanagement der Zukunft.

Was ist die wichtigste Erkenntnis, die Sie bislang bei Ihrer Forschungstätigkeit zum Thema Führung gewonnen haben?

Eine der zentralen Aufgaben von Führungskräften ist es, Mitarbeitenden Sinn bei der Arbeit zu vermitteln und zu ermöglichen. Unsere Forschung zeigt, dass es für die Erfüllung dieser Funktion vor allem eines braucht: nämlich, dass Führungskräfte zunächst selbst Sinn bei ihrer Arbeit erleben. Wenn das der Fall ist, dann können sie ihre Mitarbeitenden wirklich inspirieren.

Mit zunehmender Digitalisierung wächst auch das Spannungsfeld «digital versus analog». Bedingt die veränderte Arbeitswelt neue Führungsformen? Inwiefern können die bisherigen Modelle weiterhin bestehen?

In der digitalisierten Welt braucht es eine gute Kombination aus «digital und analog». Dabei kann auf bestehenden Modellen aufgebaut werden; jedoch werden einige altbewährte Faktoren an Bedeutung gewinnen: eine gute Vertrauenskultur, ein hohes Mass an Selbstführungskompetenzen bei den Mitarbeitenden sowie ein gemeinsames Ziel, das sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitenden als persönlich sinnvoll erachtet wird.

Laissez-faire, autoritär, partizipativ … die Liste an möglichen Führungsstilen ist lang. Gibt es Ihrer Meinung nach einen «Königs-Führungsstil»?

Für mich ist der Führungsstil vor allem ein Ausdruck der tiefer liegenden inneren Haltung der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitenden und der Werte der Führungskraft. Es kommt besonders auf die Intention an, mit der etwas delegiert wird. Gelingt es der Führungskraft, den Mitarbeitenden das «Warum» aufzuzeigen, und ist dieses «Warum» sowohl im besten Interesse des Unternehmens als auch des Mitarbeiters, werden Mitarbeitende mit hoher Wahrscheinlichkeit ihr Potenzial und ihre Talente gerne einbringen und die Aufgaben aus eigener Überzeugung bestmöglich erfüllen.

Wie Kunden den Kontakt zu den Mitarbeitenden erleben, prägt stark das Image einer Firma. Wenn es darum geht, das kundenorientierte Verhalten zu beeinflussen, spielt Führung eine wichtige Rolle. Wie sollte sich der Chef optimalerweise verhalten?

Der Chef sollte hier eine Vorbildfunktion einnehmen. Er sollte sich selbst um wichtige Belange von Kunden kümmern und den Kontakt zum Kunden sichtbar für die Mitarbeitenden pflegen; am besten aus der inneren Überzeugung heraus und nicht aus Pflichtbewusstsein.

In den kommenden Jahrzehnten werden vermehrt Roboter gewisse Arbeiten ausführen. Wie, glauben Sie, wird sich diese Entwicklung auf die Führungsetage auswirken?

Führungskompetenzen werden dadurch noch an Bedeutung zunehmen. Soziale wie emotionale Kompetenzen werden gefragter sein denn je. Vorausschauendes, nachhaltiges Planen und Führen anhand von langfristigen Zielen wird wichtiger werden.