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Trends

Deep Fakes rütteln an alten Weltbildern

Seit je glauben Menschen an das, was sie persönlich gesehen oder gehört haben – selbst dann, wenn es sich nur um eine Aufzeichnung handelt. Diese Ära kommt mit «Deep Fakes» endgültig zu einem Ende.

Peter Sennhauser | Text

«Ich bin auf keiner Seite, ich mache nur Bilder», sagt Fotojournalist Russell Price (gespielt von Nick Nolte) in einer Schlüsselszene des Films «Under Fire» aus dem Jahr 1983. Doch schon bald setzt sich Price über sein Berufsethos hinweg und ergreift Partei für die Sandinisten in der Rebellion in Nicaragua. Er manipuliert die öffentliche Meinung (und die US-Regierung) mit einem angeblich aktuellen Porträtbild des Rebellenführers – der zum Zeitpunkt der Aufnahme bereits tot war.

Die Geschichte der gefälschten Fotografie ist fast genauso alt wie jene der Fotografie selbst. Umso erstaunlicher, dass sich der Glaube an ihre besondere Beweiskraft weit in die Zeit der Digitalisierung hinein gehalten hat – und das gilt auch für andere direkte Aufzeichnungsverfahren, wie Bewegtbild und Ton.

Aufnahmen von erfundenen Ereignissen
Dabei haben Computer, Bits und Bytes nicht nur die technische Machbarkeit von Manipulationen extrem vereinfacht und verbilligt. Viel weiter reichen die Möglichkeiten, die uns mit Künstlicher Intelligenz («Machine Learning» oder «Deep Learning») zur Verfügung stehen: Hochleistungsrechner analysieren dabei Individuen bis ins letzte Detail, sodass daraus eine «synthetische Version» nachgebildet werden kann – mit allen Merkmalen vom winzigen Muttermal bis zur spezifischen Sprechweise und zu typischen Bewegungen. Damit lassen sich nicht mehr nur bestehende Aufnahmen verändern, sondern komplette Fälschungen von Ereignissen erschaffen, die nie stattgefunden haben.

«Deep Fake» heisst die Methode, die seit einigen Monaten die Boulevard-Magazine der TV-Sender beschäftigt und zunächst mehr oder weniger spektakuläre Demofälle mit nie gehaltenen Ansprachen von Mark Zuckerberg oder Barack Obama ans Licht gebracht hat. Die Folgen sind weitreichend: Das Aussehen, der Auftritt und die Stimme eines Menschen
fallen als Merkmale für die Authentizität einer Aufzeichnung (oder Übertragung!) dahin.

Als vor einigen Wochen der deutsche CEO eines multinationalen Unternehmens telefonisch einen Vertrauten in Grossbritannien bat, eine grössere Geldsumme an eine Lieferfirma in Ungarn zu überweisen, damit das Geld noch rechtzeitig vor dem Wochenende angewiesen werde, schien diesem das Anliegen nachvollziehbar. Er ahnte nicht, dass am andern Ende der Leitung nicht der CEO sprach, sondern ein gewiefter Betrüger, dem es gelungen war, die Stimme des Deutschen als Deep Fake nachzubilden, sodass der Anruf jede weitere Identifizierung überflüssig erscheinen liess.

Für die Wirtschaft bedeuten solche Meldungen lediglich, dass die Prozesse zur Identifizierung der Entscheidträger um einen oder zwei Faktoren erhöht werden müssen: zum Gesicht und zur Stimme ein Passwort und vielleicht einen Hardwareschlüssel als Ausweis.

Aber für alle, die auf Glaubwürdigkeit im öffentlichen Raum oder in Echtzeit angewiesen sind, stellen Deep Fakes eine gigantische Herausforderung dar: Medien, Politiker, Konzernmanager, Anleger und selbst die Unterhaltungsindustrie leben von und mit öffentlichen Verlautbarungen, die Glaubwürdigkeit und Echtzeitidentifizierung voraussetzen.

Für alle, die auf Glaubwürdigkeit im öffentlichen Raum oder in Echtzeit angewiesen sind, stellen Deep Fakes eine gigantische Herausforderung dar.

Dass diese Bedingungen fast zeitgleich mit dem Niedergang der Nachrichtenmedien als Gatekeeper verschwinden, erhöht die Risiken zusätzlich. Nie war es leichter, mit manipulierten oder falschen «Nachrichten» Schockwellen durch ganze Gesellschaftsschichten zu schicken: Heute braucht man dazu keine Medien mehr, der Zugang zu den einschlägigen Plattformen steht jeder und jedem offen.

«Radikale Authentizität»
«Das Spezialistenteam von Social-Media-Produzenten, das ich leite, wird täglich mit Videomaterial konfrontiert, das aus dem Zusammenhang gerissen, falsch deklariert, editiert, gefälscht oder mit CGI verändert worden ist», sagt Hazel Baker von der Nachrichtenagentur Reuters. Deep Fakes werden die nächste Herausforderung für die professionellen Nachrichtenagenturen sein.

«Wir sind entschlossen, diese Verifizierungsarbeit zu leisten, denn wir wissen, dass heute sehr oft das erste Bildmaterial von grossen Ereignissen auf Smartphone-Videoaufnahmen von Augenzeugen beruht.» Baker hat deswegen ihr Team sogar schon mit selbst erzeugten Deep Fakes konfrontiert und festgestellt, dass in Zukunft der Instinkt bei der Erkennung der Fälschungen noch wichtiger werde.

Aber auch das Publikum selbst wird sensibler, wenn man den Auguren der Generation Z glauben schenkt. «Zahlreiche Studien belegen, dass Personen über 65 Jahre für Verschwörungstheorien am empfänglichsten sind und mit Abstand am meisten Fake News auf Social Media verbreiten», schreibt Simon M. Ingold in einem Essay im Feuilleton der NZZ.

Und mit Bezug auf den Selbstvermarktungsguru Jeetendr Sehdev («The Kim Kardashian Principle») aus den USA sagt er, jüngere Menschen orientierten sich an einem Wertesystem, das als Korrektiv gegen Falschnachrichten wirken könnte: Sie stellten Authentizität über alles. Allerdings: «Radikale Authentizität ist nicht mit dem Anspruch auf absolute objektive Wahrheit gleichzusetzen. Sie bedeutet, im Einklang mit den eigenen Werten, Idealen und Unzulänglichkeiten zu leben und diese Haltung gegen aussen glaubhaft und kompromisslos zu vertreten.»

Na bitte: Auch Russell Price kann ja in «Under Fire» nicht «nur Bilder machen», ohne seine Überzeugung zu leben. Nichtsdestotrotz stellt er am Schluss des Films die objektive Wahrheit her, indem er die Bösewichte mit Bildern überführt.
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Schwerpunkt

Authentisch sein – oder es erlernen?

Ein Megatrend der Gegenwart heisst «Authentizität». Sich selbst sein, echt, ungekünstelt und immun gegen Fremdbestimmung. Wer so führt, bringt es weit, sagt man. Doch kann das jeder und jede? Kann man sich Authentizität selbst beibringen, oder geht es vielmehr um ein gottgegebenes Talent? Die Meinungen von Fachleuten gehen bei dieser Frage auseinander.

Robert Wildi | Text

Ein Christoph Blocher auf dem Zenith ordnete mit seiner Rhetorik die Stärkeverhältnisse in der Schweizer Politik fast im Alleingang neu. Nach einer Twitter-Nachricht von Donald Trump bebt die globale Medien-landschaft. Und wenn der verstorbene Steve Jobs in Jeans, Turnschuhen und Rollkragenpulli ein neues iPhone präsentierte, bildeten sich rund um den Erdball mitten in der Nacht kilometerlange Warteschlangen vor den Apple-Shops.


Welche Gemeinsamkeit verbindet mächtige und einflussreiche Menschen? Waren sie einfach zur richtigen Zeit am richtigen Ort? Kommunizieren sie mit Vorliebe die mehrheitsfähigen Inhalte – oder werden Inhalte erst mehrheitsfähig, weil sie von diesen Personen kommuniziert werden?

Im Diskurs um die Ursprünge und Gründe von Macht, Einfluss und Erfolg spielt zwangsläufig der Begriff «Authentizität» eine Rolle, der zurzeit ganz hoch im Kurs steht. Doch da stellt sich schon die nächste Frage: Was heisst eigentlich Authentizität, wie muss man als Person sein, um authentisch zu sein?


Für den amerikanischen Wissenschaftler und Buchautor James K. Harter («12: The Elements of Great Managing») bedeutet Authentizität, sich gemäss
seinem wahren Selbst, das heisst den eigenen Werten, Gedanken, Emotionen, Überzeugungen und Bedürfnissen auszudrücken, dement-sprechend zu handeln und sich nicht durch äussere Einflüsse bestimmen zu lassen. Unterwandert werde die Authentizität demnach durch Manipulation und Gruppenzwang.

Charaktersache oder Willensfrage
Während einer Politikerin, einem TV-Moderator oder einer Schauspielerin, die sich ohne direkte Interaktion in der Öffentlichkeit verkaufen müssen, authentische Auftritte schnelle Wahlerfolge, gute Einschaltquoten und hochdotierte Rollen einbringen können, verhält es sich in der Führung von Menschen nochmal anders. «Authentische Führungskräfte sind nicht primär durch ihre Position in der Hierarchie legitimiert, sondern durch eine moralische Grundhaltung und ehrliche, respektvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeitenden», findet Matthias Mölleney: Der ehemalige Swissair-Personalchef gründete 2005 eine auf Personalmanagementkonzepte
spezialisierte Beratungsfirma und leitet heute das Center for Human Resources Management & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft in Zürich. «Authentische Leader legen Wert darauf, ihre Mitarbeitenden einzubeziehen, schätzen deren Meinung und sorgen für ein ethisches Fundament in der Führungsarbeit.»

Dass man Authentizität als Führungskraft lernen kann, glaubt Mölleney nur bedingt. Anwendungstechniken, etwa Methoden und Instrumente, um Mitarbeitende einzubeziehen, seien sicherlich erlernbar «Nur sehr begrenzt lernbar ist hingegen die innere Haltung, welche eine ganze wesentliche Voraussetzung für eine authentische Führung ist.»

Diese innere Haltung komme in der Regel aus dem Charakter, argumentiert Mölleney, und sei daher bis zu einem gewissen Grad «gottgegeben».

„Nur sehr begrenzt lernbar ist hingegen die innere Haltung, welche eine ganze wesentliche Voraussetzung für eine authentische Führung ist.“

Matthias Mölleney

Dezidiert nicht der gleichen Meinung ist Petra Wüst, selbstständige Self-Branding-Expertin aus Basel mit jahrelanger Erfahrung im Coaching von Führungskräften auch im internationalen Umfeld. «Das Argument ‹gottgegeben› würde ja bedeuten, dass wir uns selbst nicht verändern und menschlich wachsen können.» Sie ist überzeugt, dass jede wertvolle Erfahrung eine Persönlichkeit tagtäglich weiterbringen und ihre Authentizität steigern könne.

Dazu brauche es natürlich eine Bereitschaft. «Wenn ich authentisch führen will, muss ich mich selbst und mein Wertesystem gut kennen. Ich muss wissen, was mich antreibt, wo meine Stärken liegen und welches Verhalten meinerseits für mich stimmig ist. Und ich muss mir selbst gegenüber ehrlich sein und erkennen, wo ich mich verbessern kann und wo meine Grenzen liegen – auch dann, wenn die Wahrheit wehtut», so Wüst. Dieses «mich selbst besser kennen» sei durchaus lernbar.

Doch gerade an der Bereitschaft dazu zweifelt Matthias Mölleney. «Aus meiner Erfahrung ist es in der Regel so, dass Menschen und Führungskräfte mit einer anderen inneren Haltung eben gar kein Interesse an dieser Selbstentwicklung zu mehr Authentizität haben. Solange ihnen die vorhandenen Machtstrukturen andere Möglichkeiten bieten, werden sie eher diese Instrumente nutzen.»

Authentizität allein ist nicht wertvoll
Dass es vor allem an der Authentizität liegt, dass jemand eine gute und erfolgreiche Führungskraft abgeben kann, wird von verschiedenen Experten und Expertinnen derweil in Zweifel gezogen. Der Diskussion um «gottgegebene» Charaktereigenschaften, die jemand zur authentischen Führung legitimiert oder nicht, kann Magdalena Hoffmann nicht viel abgewinnen. Für die Leiterin des Weiterbildungsstudiengangs Philosophie+ Management an der Universität Luzern hat sie fast schon den Anstrich des «Auserwähltseins». Damit werde die Bedeutung der Authentizität in einer
Art und Weise überhöht, die Hoffmann unplausibel und schon fast gefährlich findet. Denn für sich allein betrachtet ist Authentizität aus ihrer Sicht nicht besonders wertvoll. «Der Gesamtwert ergibt sich vielmehr aus der Frage, ob eine authentische Person, ganzheitlich betrachtet, eher positive oder negative Züge trägt.»

Diese positiven oder negativen Wellen übertragen sich bei authentischer Führung rasch auf die Mitarbeitenden. Dies beschrieb der amerikanische Autor David Foster Wallace im Kapitel «Inspiration zu authentischen und echten Führungspersonen» seines Bestsellerwerks «Der Spass an der Sache – alle Essays» sehr treffend und süffig. «Eine echte und authentische
Führungsperson ist jemand, der die Menschen dank seiner besonderen Macht, seinem Charisma und seinem Vorbildcharakter inspirieren kann, und ‹inspirieren› ist hier empathisch und nicht als Klischee gemeint. Eine echte Führungspersönlichkeit kann uns irgendwie dazu bringen, gewisse Dinge zu tun, die wir tief in unserem Innern für gut halten und gern tun würden, die wir in der Regel aber allein nicht zustande bringen.» Oder: «Die wahre Autorität einer Führungsperson ist eine Macht, die man ihr freiwillig überträgt, und man überlässt sie ihr nicht resigniert oder widerwillig, sondern glücklich; es fühlt sich richtig an.» Als letzten amerikanischen Präsidenten mit echten Führungsqualitäten bezeichnet Wallace John F. Kennedy.

Gerade das Beispiel JFK ist wiederum eher Wasser auf die Mühlen jener, welche die Erlernbarkeit eines authentischen Führungsstils in Zweifel ziehen. «Es sind vielmehr naturgegebene Prägungen eines Menschen, vermutlich seine DNA, die ihn authentisch erscheinen lassen», so die Überzeugung von Filiz Scarcella, die als selbstständiger Coach zahlreiche CEO in Führungs- und Managementfragen berät. Für sie gibt es kein «authentisches Führen», sondern nur «authentische Menschen», die erfolgreich führen. Als viel wichtigere Vorstufe dazu bezeichnet sie die Identität. «Wir müssen Authentizität nicht lernen wollen, sondern vielmehr uns selbst neu entdecken und herausfinden, ob wir in eine bestimmte Rolle passen oder nicht», rät sie allen Menschen, ganz egal ob in Führungs-positionen oder nicht. Insofern betrachtet Scarcella Authentizität denn auch nicht als Fähigkeit,sondern als persönliche Entscheidung, sich selbst zu sein. «Diesen Entscheid fällen in der Regel nur starkePersönlichkeiten, denn Authentizität schafft Sichtbarkeit, und Sichtbarkeit schafft Angriffsfläche.»

„Authentizität schafft Sichtbarkeit, und Sichtbarkeit schafft Angriffsfläche.“

Filliz Scarcella

Authentizität als Ausrede
Dass genau diese Visibilität jeder und jedes einzelnen Mitarbeitenden in der heutigen Unternehmenswelt notgedrungen wächst, hängt mit dem Wandel zu immer agileren Strukturen und dem Abbau von starren Hierarchien zusammen. Kein Wunder deshalb, dass Coachings für Themen wie Selbstmarketing und «Self Branding» seit rund 15 Jahren ein lineares Nachfragewachstum erleben, wie auch Petra Wüst bestätigt. «Mitarbeitende auf allen Stufen stehen heute viel mehr in der Pflicht, ihren Beitrag sichtbar zu machen und zu zeigen, welche Leistungen sie erbringen und
welchen Mehrwert sie stiften.»

Je kleiner das Unternehmen, desto sichtbarer wird jeder Mitarbeitende. «In kleineren, familiär geführten Firmen findet man authentische Führungs-kräfte daher tendenziell häufiger als in Grossunternehmen», glaubt Matthias Mölleney. Als Beispiele, die er selbst bestens kennt, nennt er Daniel Humbel, CEO von Transa, oder die beiden Freitag-Brüder, die in ihrem Unternehmen Hierarchien konsequent abgeschafft haben. «Erfolgreiche authentische Führungskräfte sind nicht immer leicht zu erkennen, weil sie Führung meistens als Dienstleistung an den Geführten verstehen und deswegen nicht immer selbst im Mittelpunkt stehen wollen.»

Da unterscheiden sie sich kolossal von den grossen, für authentisch befundenen Figuren auf der politischen Weltbühne, die sich beim Verkauf ihres Egoproduktes gegenseitig übertreffen. David Foster Wallace drückte
es so aus: «Auch ein wahrhaftig grosser Verkäufer ist noch keine Führungs-persönlichkeit, weil das ultimative, vorrangige Motiv des Verkäufers Eigennutz ist. JFK, Martin Luther King oder Gandhi waren grosse Verkäufer. Aber sie waren mehr als das. Das konnten die Leute riechen. Dieses komische kleine bisschen Mehr. Das hatte mit ‹Charakter› zu tun.»

Dass Wallace, der 2008 verstarb, den amtierenden Präsidenten im Weissen Haus in diese Aufzählung von schillernden Führern mit Charakter mit reingenommen hätte, darf bezweifelt werden.

„Erfolgreiche authentische Führungskräfte sind nicht immer leicht zu erkennen.“

Petra Wüst

Dazu hat auch Petra Wüst eine klare Ansicht. «Oft wird fälschlicherweise auch ungehobeltes und unbelehrbares Verhalten als ‹authentisch› verklärt.» Dies beobachtet sie auch auf Unternehmensebene. Die Rechtfertigung «ich bin halt so» zeuge dann eher von Schwäche und Uneinsichtigkeit denn von Echtheit. Jedes beliebige Verhalten mit dem Deckmäntelchen «Authentizität» sozusagen reinzuwaschen, sei unreflektiert – und habe mit guter Führung nichts zu tun.
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Im Gespräch

«Authentizität kann man sich nicht überstülpen wie ein Kleidungsstück»

Sie polarisiert mit ihrer direkten und geradlinigen Art, Ansichten zu äussern und auch danach zu handeln: Philomena Colatrella, CEO der Krankenkasse CSS Gruppe, pflegt einen authentischen Führungsstil. Wie beurteilt sie diesen selbst?

Robert Wildi | Text
Samuel Trümpy | Fotografie

Frau Colatrella, aus dem CSS-Umfeld hört man, dass Sie als Chefin nahbar und direkt sind, ehrlich wirken und selbst anpacken. Sind sie authentisch oder eine clevere Motivatorin?
Nahbar, direkt und anpackend, das sind tatsächlich typische Wesenszüge von mir. Da bin ich durch und durch authentisch. Ich glaube nicht daran, mit irgendwelchen Tricks andere Menschen motivieren zu können. Kurzfristig mag das funktionieren, aber im Endeffekt geht es darum, dass sich Mitarbeitende ernst genommen fühlen. Das ist nicht der Fall, wenn man als Führungskraft versucht, ihnen etwas vorzuspielen. Oder etwas von ihnen zu verlangen, das man selbst nicht vorlebt.

Ist also authentisch führen eine Grundbedingung, um eine erfolgreiche Betriebskultur aufzubauen?
Das kann man nicht generell so sagen. Seien wir ehrlich: Eine Führungskraft kann unmöglich in jeder Situation authentisch sein. Es kommt auf den richtigen Mix an. Man kann seinen Emotionen und Gedanken nicht jederzeit freien Lauf lassen. Führen bedeutet immer auch, auf professionelle Art und Weise eine Rolle einzunehmen. Alles andere wird den unterschiedlichen Herausforderungen im Berufsleben nicht gerecht.

„Wichtig dabei ist, dass man ein gutes Gespür für Nähe und Distanz hat. Beides ist für eine aufrechte Führung wichtig.“

Berechnend eingesetzte Authentizität?
Wer krampfhaft in jeder Lebenslage authentisch sein möchte, ist genau genommen bereits nicht mehr authentisch. Authentizität kann man sich nicht überstülpen wie ein Kleidungsstück. Für eine erfolgreiche Betriebskultur ist der Ruf nach Authentizität zu wenig differenziert. Wichtiger erscheint mir, dass Führungskräfte auch Schwächen zulassen und dass vor lauter Performance- und Zeitdruck das Zwischenmenschliche nicht zu kurz kommt.

Trotzdem nochmals: Was heisst für Sie authentische Führung?
Authentische Führung bedeutet für mich, sich in erster Linie an der Sache zu orientieren und dass die eigenen Verhaltensweisen als Vorgesetzte auch
meinem Wesen entsprechen. Ich bin zum Beispiel ein Mensch, der Konflikte, schwierige Situationen oder Dilemmata anspricht und sie auch austragen möchte. Zu einer möglichst authentischen Führung gehört für mich deshalb, Schwierigkeiten nicht aus dem Weg zu gehen. Das entspricht durchaus meiner Persönlichkeit. Zudem bin ich nicht in einem Elfenbeinturm, sondern sehr nahbar. Das war schon immer so. Ich gehe gerne auch aktiv auf Mitarbeitende zu und frage, was gut läuft und wo es gerade hapert. Wichtig dabei ist, dass man ein gutes Gespür für Nähe und Distanz hat. Beides ist für eine aufrechte Führung wichtig.

Kann man dieses Gespür für Authentizität lernen?
Im Sinne einer Persönlichkeitsentwicklung ist Authentizität bedingt schon lernbar. Führen hat sehr viel mit der eigenen Persönlichkeit zu tun. Das setzt voraus, dass man sich immer auch mit sich selbst auseinandersetzt. Wer gegenüber sich selbst nicht ehrlich ist, wird nicht authentisch führen
können. Abgesehen davon merken es die Mitarbeitenden, wenn man ihnen etwas vormacht.

Sie sind vor drei Jahren bei der CSS zur CEO ernannt worden und haben sofort zahlreiche personelle Wechsel vorgenommen. Wollten Sie da vor allem den Tarif durchgeben, oder ging es primär um eine inhaltliche Neuausrichtung?
Weder noch. Ich war ja zuvor schon Mitglied der Geschäftsleitung und hatte nicht im Geringsten das Gefühl, ich müsse den Tarif durchgeben. Mir ging und geht es in erster Linie darum, die notwendigen Kompetenzen am Tisch zu haben, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Mir war es wichtig, dass wir beweglicher werden und besser auf die Heraus-forderungen im Gesundheitswesen reagieren können.

Um auf die Herausforderung der anhaltenden Prämienexplosion zu reagieren, denken Sie über die Erhöhung der Franchise auf 10 000 Franken nach. Ist das nicht asozial?
Als Marktführerin stehen wir in der Pflicht, Denkanstösse zu platzieren. Es ist gelungen, den politischen Dialog rund um das Thema Eigenverant-wortung anzustossen. Es braucht aber Reformen auf verschiedenen
Ebenen, um das ausufernde Kostenwachstum zu dämpfen. Wir sind überzeugt: Je eigenverantwortlicher sich die Versicherten verhalten, desto mehr verbleibt für jene, die es wirklich nötig haben. Unter diesem Aspekt betrachtet, hat eine Erhöhung der Franchise sehr wohl etwas mit Solidarität zu tun. Unsolidarisch ist es hingegen, wegen jeder Kleinigkeit zum Arzt zu rennen.

„Wer gegenüber sich selbst nicht ehrlich ist, wird nicht authentisch führen können.“

Als eine der bestverdienenden Krankenkassen-CEO in der Schweiz mussten Sie für solche Ideen auch viel öffentliche Kritik einstecken. Trifft Sie das persönlich?
Die Kritik ist nicht spurlos an mir vorbeigegangen, aber ich musste lernen, damit zu leben. Die Wogen haben sich ja auch wieder geglättet, und ich konnte mehrfach darlegen, warum so eine Massnahme das Prinzip der Solidarität nicht verletzt.

Mit Ihrer direkten Art dürften Sie auch betriebsintern immer wieder anecken. Wie viel «Widerrede» oder Authentizität lassen Sie bei Mitarbeitenden zu?
Meine direkte, ehrliche Art endet beim Respekt gegenüber den Mitarbeitenden. Ich ermuntere dazu, mir auch zu widersprechen. Als CEO kann ich unmöglich alle Facetten und Entwicklungen im Überblick haben, deshalb bin ich auf Mitarbeitende angewiesen, die die Hand erheben, wenn sie etwas kritisch sehen. Grundsätzlich soll jeder er selbst sein dürfen, solange das grosse Ganze nicht aus den Augen verloren geht und die Zusammenarbeit im Team nicht negativ tangiert wird.

„Gerade in agilen und holokratischen Systemen braucht es Führung und Orchestrierung – mehr denn je.“

Was halten Sie von Holacracy und Agile?
Wir leben in einer sich schnell verändernden Welt. Das fordert vor allem unsere Mitarbeitenden heraus, sich stetig anzupassen und ihr Verhalten zu überdenken. Unsere Rolle als Unternehmer ist es, die passenden Rahmenbedingungen und Strukturen zur Verfügung zu stellen, um den stetigen Wandel so positiv wie möglich zu gestalten. Wir nehmen diese
Rolle wahr. Die Grundzüge unserer CSS-Management- Hierarchie bestehen zwar noch, jedoch sind die Teams mit immer mehr Eigenverantwortung ausgestattet. Wir haben etwa vor Jahren begonnen, unser gesamtes IT-Team agil aufzustellen. Andere Teams folgen diesem Beispiel gerade. Eines steht aber fest: Gerade in agilen und holokratischen Systemen braucht es Führung und Orchestrierung – mehr denn je. Die Mitarbeitenden wollen und fordern auch in der neuen Arbeitswelt Orientierung.

Stichwort Orientierung: Reicht heute eine ausgeprägte Authentizität, Beispiel Donald Trump, um die Massen hinter sich zu scharen? Authentizität ist nicht das ausschlaggebende Kriterium. Donald Trump mag sehr authentisch sein, aber ihm wird verschiedentlich auch Grössenwahn und Narzissmus attestiert. Diese Eigenschaften waren ihm vielleicht nützlich. Das ist aber nicht im Sinne einer Welt, in der humanistische Werte, Solidarität und Gerechtigkeit wieder mehr Gewicht erhalten. Authentizität ist schön und gut. Wenn sie sich aus einer krankhaften Ich-Bezogenheit, einem Machthunger und einem egoistischen Verhalten speist, sollte sie den Weg in eine Machtposition versperren, ob in der Politik oder in der Wirtschaft.
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Philomena Colatrella | CEO CSS Gruppe
Colatrella mit Jahrgang 1968 führt die CSS Gruppe seit Ende 2016 und hat praktisch ihre ganze Karriere im Krankenversicherungskonzern verbracht. Geboren und aufgewachsen in Luzern, studierte sie Rechtswissenschaften an der Universität Fribourg und besitzt das Luzerner Anwaltspatent. Colatrella ist mit einem Architekten verheiratet und lebt in Luzern.

Die CSS Gruppe beschäftigt heute rund 2700 Mitarbeitende, versichert 1,76 Millionen Menschen und zählt mit einem Prämienvolumen von rund 6,46 Milliarden Franken zu den führenden Schweizer Kranken-, Unfall- und Sachversicherern.

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Wissen

Handschlag – oder doch lieber Unterschrift?

Peter Sennhauser | Text

Eine mündliche Abmachung reicht als Arbeitsvertrag; wiederkehrende
Boni können zum Lohnbestandteil werden – und ein temporärer Lohnverzicht zur permanenten Lohnkürzung: Das Recht verlangt bei Weitem nicht für jede Abmachung ein unterschriebenes Schriftstück.

Ein Mann (oder eine Frau), ein Wort: Wie früher auf dem Viehmarkt ein Handel rechtskräftig per Händedruck besiegelt wurde, kann auch heute nicht nur eine rein mündliche Abmachung, eine SMS oder ein paar Zeilen in einer formlosen E-Mail, sondern auch einfach konkludentes Verhalten nach Schweizer Recht das Zustandekommen eines gültigen Arbeitsvertrags bedeuten. Das besagt das Obligationenrecht in Artikel 320.

Und das gilt sogar dann, wenn zunächst keine der beiden Seiten daran denkt, dass es sich um ein Angestelltenverhältnis handeln könnte: Berühmt ist der Fall eines 15-jährigen Mädchens, das in einem Reitstall Pferde versorgte und dafür Gelegenheit zum Reiten erhielt. Nachdem das Mädchen von einem Pferd gebissen und schwer verletzt worden war, weigerte sich die Unfallversicherung des Reitstallbetreibers, für die Genesungskosten auf-zukommen: Das Mädchen sei keine Mitarbeiterin des Reitstalls, es habe keinen Lohn bezogen, und es gebe keinen Arbeitsvertrag zwischen dem Reitstallbetreiber und der jungen Frau.

Weder Arbeitsvertrag noch Barlohn
Das Bundesgericht kam dennoch zum Schluss, dass das Mädchen in einem arbeitsvertragsähnlichen Verhältnis zum Reitstall stehe. Die junge Frau war zwar nicht in Franken und Rappen bezahlt worden, aber sie war bereits seit zwei Jahren eine Arbeitskraft, auf die sich der Betreiber des Stalls verlassen konnte und dies auch tat und deren Leistung mit anderen Zuwendungen statt eines Barlohns abgegolten wurde. Das Urteil BGE 115 V 55 aus dem Jahre 1989 macht deutlich, dass weder ein schriftlicher Vertrag vorliegen noch ein Barlohn ausbezahlt werden muss, um ein Arbeitgeber Arbeitnehmer-Verhältnis zu manifestieren.

Zwar verlangt ein Zusatz zu Artikel 330b im Obligationenrecht seit 2006, dass der Arbeitgeber einer neuen Mitarbeiterin spätestens einen Monat nach Antritt der Stelle schriftlich den Beginn des Angestelltenverhältnisses, die Funktion, den Lohn und die Wochenarbeitszeit bestätigt. Aber das ist eine einseitige Verpflichtung der Arbeitgeber, die Arbeitnehmer schützen soll. Das Angestelltenverhältnis ist aber bereits mit der formlosen Abmachung der beiden Parteien erstellt.

Und damit gelten auch alle Regelungen des Arbeitsgesetzes und der zugehörigen Verordnungen: Es müssen die Arbeitszeitvorschriften eingehalten werden wie Pausenregelung, Höchststundenzahl pro Woche und Jahr, maximale Überzeit, Gesundheitsschutz von Schwangeren, stillenden Müttern und Jugendlichen und so weiter.

Übrigens kann selbst mit einem schriftlichen Vertrag nicht einfach irgendetwas festgeschrieben werden: Die Artikel 361 und 362 schreiben vor, welche Grundsätze des OR die Vertragsparteien selbst bei gegenseitiger Zustimmung nicht abändern dürfen: Dabei geht es namentlich um Lohnansprüche, Überstunden und Ferienanspruch und die Regeln der Kündigung. Streit kann es dennoch mit und ohne Arbeitsvertrag geben: Denn auch das, was darin einmal festgeschrieben worden ist, kann sich verändern – zum Guten und zum Schlechten.

Arbeitnehmer, die ihrem Arbeitgeber in schwierigen Zeiten mit einem Lohnverzicht unter die Arme greifen, tun gut daran, die vorübergehende Natur der Massnahme schriftlich bestätigen zu lassen: Stillschweigen wird nämlich als Akzeptanz gewertet, sobald eine bestimmte Zeit erreicht wird. Gleiches gilt für die Änderung der Funktion ohne Anpassung des Stellenbeschriebs im Vertrag. Hier hat der Arbeitnehmer immerhin das Recht, dass die Funktion im Zeugnis erwähnt werden muss – aber die Beweisproblematik bleibt bestehen.

Bonus oder Gratifikation?
Der absolute Klassiker – und für Führungskräfte sehr relevant – ist der Streit um Boni und Gratifikationen: Letztere können nämlich, wenn sie regelmässig ausbezahlt werden, irgendwann zum Lohnbestandteil
werden und eingefordert werden.
Seit Jahrzehnten beschäftigt die Frage die Gerichte immer wieder, ob es sich bei einer zusätzlich zum Lohn bezahlten Leistung um einen (rechtlich nicht geregelten) Bonus oder eine Gratifikation handelt, die schriftlich festgelegt und geregelt und damit einklagbar ist.

Gibt es klare Bedingungen für das Erreichen einer «Bonuszahlung», die beiden Seiten klar sind oder gar schriftlich vereinbart worden sind, dann kann ein Arbeitnehmer den Bonus als Lohnbestandteil einklagen. Das vor allem dann, wenn der Bonus gemäss den erkennbaren Regeln mindestens drei Jahre in Folge ausbezahlt wurde. Oder wenn der Bonus im Verhältnis zum Lohn einen Anteil ausmacht, ohne den das Gehalt wirtschaftlich nicht tragfähig wäre. Das Bundesgericht hat aber auch festgehalten, dass das Verhältnis der beiden Zahlungen nicht mehr zur Qualifizierung der Gratifikation als Lohnbestandteil herangezogen werden kann, wenn der Lohn per se bereits die Lebenshaltungskosten des Arbeitnehmers weit übersteigt bzw. ein Mehrfaches des Schweizer Medianlohnes beträgt (BGE 139 III 155).
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Der Rechtsdienst der SKO steht Ihnen als Mitglied für arbeitsrechtliche Auskünfte zur Verfügung und berät Sie kompetent und kostenlos:
www.sko.ch/angebote/rechtsdienst

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Gegenüberstellung

Ralph Echensperger | Konzernleitung Zurich Schweiz
Die Zürich Versicherungs-Gesellschaft AG und die Zürich Lebensversicherungs-Gesellschaft AG betreuen das Firmen und Privatkundengeschäft von Zurich Insurance Group in der Schweiz und im Fürstentum Liechtenstein.

Susan Conka | SAQ-QUALICON AG
Expertin für Veränderung, Querdenken und Ideen bei der SAQ-QUALICON AG, die Menschen ausbildet und sie fit macht für Qualität und Unternehmensentwicklung. Vom Tagesseminar bis zum Studiengang. www.saq-qualicon.ch

Welche Bedeutung hat Authentizität in Ihrem Alltag?

Echensperger: Wenn eine offene und ehrliche Kommunikation gemeint ist, dann ist das ein bedeutender Wert. Mit einem Haken: Jemanden authentisch, also offen und ehrlich, vor den Kopf zu stossen, ist manchmal nötig. Oft ist es aber nur Ausdruck einer egozentrischen Haltung. Authentizität braucht ihre weisere Schwester: die Wahrhaftigkeit. Sie zügelt das Ego und stellt sicher, dass ehrliche Kommunikation anderen Menschen mehr nützt als schadet.
Conka: Authentisch sein bedeutet für mich: Ich verhalte mich klar nach meinen ureigenen Werten und verstecke meine Gefühle nicht. Das macht mich für andere Menschen berechenbar, gleichzeitig mute ich ihnen rigorose Ehrlichkeit zu: Wenn ich Einladungen in vegane Restaurants ablehne, wenn ich ungeschminkt aus dem Haus gehe, weil ich traurig und energielos bin, wenn ich begeistert eine Idee vorstelle und dabei die Kaffeetasse umwerfe.

Haben Sie einen «Massstab» für Authentizität?

Echensperger: Massstab jeder Kommunikation ist der Erfolg. Authentizität und Wahrhaftigkeit sind die Basis dieses Erfolges. Ersteres fokussiert auf mich und meine Ansprüche, Letzteres auf das Wohl der anderen. Als Führungskraft muss ich die optimale Mischung finden. In guten Zeiten gibt es hier kaum Konflikte, in schlechten Zeiten schon.
Conka: Ja. Mein Bauchgefühl und mein Herz. Manchmal ist mein Kopf vom Gegenüber sehr beeindruckt, davon, was es sagt, wie es sich präsentiert. Wenn mir Bauch und Herz leise zuflüstern (manchmal erst im Nachhinein), dass sie nichts spüren vom Gegenüber, dann weiss ich, dass ich mit diesem Menschen nicht zusammenarbeiten werde.

Kann man Authentizität vorgaukeln?

Echensperger: Ja, das kann man. Ob Ihr Gegenüber es merkt, hängt von Ihren schauspielerischen Fähigkeiten ab. Es geht um den Unterschied zwischen «Interesse zeigen» und «Interesse haben». Wahrhaftigkeit kann man hingegen nicht vorgaukeln.
Conka: Das hängt weniger von den schauspielerischen Qualitäten des Gauklers ab als vielmehr vom Willen des Publikums, ehrlich zu sich selbst zu sein.Wer sich lieber am Aussen orientiert, daran, was alle anderen goutieren, der wird sich gerne blenden lassen und selbst niemals authentisch sein.


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Lifestyle

James Monsees, der CEO von JUUL, am Worldwebforum

Auf Tuchfühlung im Onlinezeitalter

Webinars und Videokonferenzen steigern die Effizienz, aber sie haben Defizite in der menschlichen Dimension. Fachkonferenzen bieten Wissen. Diskurs und Begegnungen, die anderswo nicht passieren. Eine Anleitung zur Auswahl der richtigen Konferenzteilnahme.

Mit leicht zugänglichen Onlinelernplattformen,Webinars und sozialen Netzwerken ist es nicht mehr schwer, die Initiative zu ergreifen und sich fachlich und themenorientiert weiterzubilden. Aber in einer Ära der Informationsüberflutung kann die Teilnahme an einer führenden Konferenz mit Topnetzwerk inspirieren und helfen, Verbindungen aufzubauen, die tiefer gehen als ein zufälliges Treffen.

Konferenzen wirken wie Trichter, welche die Themenströme konzentrieren und den Fokus zurücklenken auf die wichtigsten Trends, die herausragendsten Strategien, die neuesten Technologien – und sicherstellen, dass man keinen Paradigmenwechsel verpasst.
Hier sind die Akteure anzutreffen, die in den verschiedensten Feldern für Bewegung sorgen.

Hier werden die wichtigen Argumente nicht nur ausgetauscht, sondern bisweilen sehr kontrovers diskutiert und erklärt; und hier gibt es Gelegenheit, handfeste und direkte Verbindungen zu Topexperten zu knüpfen.

Aussenseiter und Querdenker erleben
Die Teilnahme an einer Premiumjahreskonferenz wie dem «Worldwebforum» in Zürich ist ein idealer Einstieg. Denn hier kommen Experten und Pioniere zusammen, die man normalerweise kaum live erleben oder in der Netzwerkpause sprechen kann, und es stehen auch Aussenseiter, Querdenker und Innovatoren auf der Bühne, die sich nicht scheuen, Misserfolge genauso zu beleuchten wie die Voraussetzungen für einen wahrhaften Wechsel. In den acht Jahren seines Bestehens hat das Worldwebforum Referenten angezogen wie Steve Wozniak von Apple, Ed Catmull von Pixar, Claude Zellweger von Google, John Sculley von Pepsi und sogar Tim Berners-Lee, den Schöpfer des World Wide Webs selbst.

Worldwebforum Dinner & Party

Damit sich Ihre Teilnahme an einer derartigen Konferenz lohnt, finden Sie heraus, ob deren Mission mit der Vision Ihres Unternehmens übereinstimmt. Kann der Zugang zu einem Netzwerk von Experten auf diesem Gebiet Ihre eigene Transformationsbewegung unterstützen? Gewinnen Sie strategische Einsichten aus den Erfahrungen der Topleute und deren Expertise?

„Um als Leistungsträger anerkannt zu werden, müssen Sie
proaktiv Wege finden und beschreiten, um das Unternehmen
weiterzubringen.“

Persönliche Ziele setzen
Von Führungskräften wird mehr als von anderen Mitarbeitenden erwartet, dass sie Entscheidungen treffen, die mit der Unternehmensstrategie und
-kultur übereinstimmen. Um als Leistungsträger anerkannt zu werden, müssen sie deshalb proaktiv Wege finden und beschreiten, um das Unternehmen weiterzubringen. Neue Kontakte und Begegnungen mit Menschen und Ideen helfen dabei enorm.

Setzen Sie sich deshalb klare persönliche Ziele für die Teilnahme an der Konferenz Ihrer Wahl: Definieren Sie Ihre KPI, um deren Erreichung zu bemessen; denn auch Konferenzteilnahmen stehen unter dem Druck des Effizienzgebots, zugleich sind sie ein Schnellkochtopf zur Erringung der relevanten technischen Beziehungs-und Kommunikationsfähigkeiten in Ihrem Feld.

Wenn Sie Ihre Teilnahme an einer Konferenz vorschlagen, machen Sie die Hausaufgaben: Was wollen Sie erreichen? Welche Ergebnisse werden Sie nach der Konferenz präsentieren, und was sind die möglichen Auswirkungen auf das Unternehmen? Sie können von neuen Geschäftskontakten über potenzielle Partnerschaften zum tieferen Verständnis für neue Möglichkeiten oder zu Einsichten in Innovationen reichen. Achten Sie nicht nur auf die Referenten, sondern auch auf das Format der Auftritte, die Zahl der Teilnehmer und die Umgebung, in der Sie Zeit verbringen, aber auch arbeiten werden: Nehmen Sie diese Faktoren auf in Ihre KPI, und bewerten Sie die Annahmen in der Realität, um die Investition in die Teilnahme einschätzen zu können.

Netzwerk im Onlinezeitalter
«Es geht darum, wen man kennt – nicht nur, was man weiss.» Netzwerke können Türen öffnen, die man selbst nicht öffnen kann. Obwohl oder vielleicht weil die Sozialen Medien das strukturelle Networking in die Onlinewelt verlagert haben, gibt es keinen Ersatz für ein persönliches Treffen und den realen Händedruck. Die digitale Ebene ist ein Werkzeug, um eine Beziehung im Blick zu behalten; nachhaltige Eindrücke aber hinterlassen und gewinnen Sie nur in der persönlichen Begegnung.

Konferenzen sind also eine gute Möglichkeit, um Ihre akademischen, geschäftlichen, aber auch ihre kulturellen Helden zu treffen. Das Worldwebforum hat, bekannt für seine Punk-Rock-Attitüde und seinen Groove, beispielsweise Bill Wyman von den Rolling Stones oder Bruce Dickinson von Iron Maiden eingeladen – und in der Version 2020 wird Lars Ulrich von Metallica die Bühne schmücken. Wenn Sie also ein Musikfan sind: Das Networking in einer anregenden, elektrisch geladenen Umgebung wird Ihnen zweifellos helfen, sich von der ungezwungenen Seite zu zeigen und die neuen Kontakte ihrerseits von einer privaten Seite kennenzulernen.

Damit ist ein weiterer wichtiger Punkt der Konferenzkultur angesprochen: Wechseln Sie die Perspektive! Die Auszeit vom Büro ist die Gelegenheit, um Ihre Arbeit, Ihr Ethos oder Ihr Projekt mit neuen Augen und Ohren wahrzu-nehmen. Tauchen Sie in den Track-Sessions in Workshops ein, oder engagieren Sie sich und erhalten Sie unmittelbares Feedback zu Ihrem
neuesten Projekt. Oft stehen namhafte Experten der verschiedensten Bereiche zur Verfügung: Es ist nichts falsch daran, seine Ideen auf den Markt zu bringen und von CEOs, Wissenschaftlern und Branchenpionieren Bestätigung oder konstruktive Kritik zu erhalten.
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Denise Wuethrich | Worldwebforum
Das 8. jährliche Worldwebforum findet vom 16. bis 17. Januar 2020 im OneStage in Zürich statt. Die Konferenz bietet 100 internationale Referenten in 10 relevanten Tracks. www.worldwebforum.com

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Inspiration

Im Zweifelsfall entscheidet das Bauchgefühl

Authentizität ist ein bedeutender Schlüsselfaktor für den Führungserfolg. Was aber macht Authentizität aus? Erstaunliches zeigt sich in Gesprächen mit Führungspersönlichkeiten.

Wer authentisch führt, geht nicht davon aus, «perfekt» zu führen. Man reflektiert sein Verhalten, holt sich gezielt Feedback ein und ist bereit zu lernen. Im Zweifelsfall entscheidet das Bauchgefühl. Damit bleibt man der eigenen Authentizität auf der Spur.

Authentisch zu führen, heisst zu wissen, was man kann – und was nicht. Mit Fehlern geht man aktiv und offen um, auch dem Kunden gegenüber. Das ist eine persönliche Stärke, die nahbar macht. Authentische Leader sind einschätzbar für ihr Umfeld. Wort und Tat stimmen überein. Persönliche Ecken und Kanten tragen zur Echtheit bei und werden nicht als willkürlich erlebt.

Wer authentisch führt, hat Haltungs- und Wertefragen für sich weitgehend geklärt. Diese Klarheit hilft insbesondere in kritischen Situationen. Konflikte werden nicht ausgesessen, sondern angegangen. Man führt eben nicht nebenbei – auch das gehört zur Führungsverantwortung.

Authentische Leader geben ihren Mitarbeitern Raum. Sie haben Vertrauen, dass dieser eigenverantwortlich gefüllt wird, bis hin zum Widerspruch. Das ist Teil ihrer Offenheit – und kommt der gemeinsamen Mission zugute.

Authentische Führung geht einher mit Führungsreife. Die ergibt sich nicht von heute auf morgen und erfordert Mut und Fokussiertheit.

An dem, was Führungskräfte tun, werden sie gemessen. Authentische Leader haben grosses Potenzial, als Vorbilder zu wirken. So nehmen sie Menschen auf längere Sicht mit und erzielen Impact.

Cornelia Knoch | Text
Dr. Cornelia Knoch berät Unternehmen in Führungs- und Kulturent-wicklungsfragen. In ihrem aktuellen Buch «Gespräche über Führung»
(Verlag Springer Gabler) geben zehn Führungspersönlichkeiten Einblick in ihren Businessalltag.

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Inspiration

Eine Frage der Dosis

Authentizität hat mit Wahrheit zu tun. Mit innen und aussen. Mit selbst und fremd. Mit Echtheit, aber auch mit Balance – denn wenn es zu viel ist, dann wirds unangenehm. Authentizität gibt dem Gegenüber Sicherheit und macht sympathisch – man weiss, woran man ist.

Der Übergang zur Irritation passiert, sobald Authentizität in Direktheit übergeht und der Respekt verloren geht.

Die Dosis ist also wesentlich. Denn zu authentische, cholerische Chefs haben ebenso zu viel davon wie authentisch schüchterne Chefs oder Führungspersonen von anderen, ausgeprägten Persönlichkeitsmerkmalen. Das Mass an ganz alltäglichen Emotionen wie Angst, Wut, Trauer und Freude ist in der Führung wohlzudosieren. Immer wieder muss Ruhe bewahrt werden, und Gelassenheit scheint eine wichtige Führungs-eigenschaft zu sein.

Wie passt das bei der Forderung nach Authentizität bei Führungspersonen? Offensichtlich gilt auch hinsichtlich Authentizität in der Führung der Satz des alten Paracelsus* «All Ding sind Gift und nichts ist ohn Gift; allein die Dosis machts, dass ein Ding kein Gift sei.» Die Analogie zu den Medikamenten und ihrer Dosierung ist gut, denn auch zu wenig davon ist nicht hilfreich. Zu wenig oder gar keine Authentizität machen aalglatt und unnahbar, künstlich und unsympathisch. Nicht gut für eine Führungs-position.

Die Frage ist also: «Wie kann ich meine Authentizität als Führungskraft so dosieren und situativ anpassen, dass meine Führung wirksam ist und ich als Mensch spürbar bleibe? So, dass ich den Mitarbeitenden die notwendige Sicherheit gebe, damit sie ihrerseits wirksam werden können und ich ihren Raum respektiere?» Diese Regulation ist, wie so vieles, mit Sicherheit lernbar, muss aber intensiv beübt werden. Am besten mit einem authentischen Gegenüber, privat oder professionell.
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*Paracelsus (1493–1541), eigentlich Philippus Aureolus Theophrastus Bombastus von Hohenheim

Mein Dank gilt meinem Bruder Daniel Sandor, einem authentischen Gegenüber.

Peter Sandor | Text
Ärztlicher Direktor Neurologie und Mitglied der Unternehmensleitung
der RehaClinic-Gruppe, Titularprofessor an der Uni Zürich.

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Editorial

Authentische Leader

Geschätzte Leserinnen und Leser
Führungspersonen und Unternehmer müssen durch ihr Auftreten und mit Kompetenz überzeugen. Dennoch schaffen es immer wieder Angeber bis an die Spitze. Viele Firmen werden nicht von Leadern geleitet, sondern von Rollenspielern und gesichtslosen Bürokraten.

Immer wieder wird von Führungskräften Authentizität verlangt oder sogar vorausgesetzt. Aber was ist damit gemeint? Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Sachlichkeit, Unverfälschtheit, Wahrhaftigkeit, Bescheidenheit und Vorbildverhalten sind dabei wichtige Mosaiksteine. Zerstört wird dieses Bild beispielsweise durch Gruppenzwang oder Manipulation.

Grundvoraussetzung ist aber immer, dass Schein und Sein möglichst gut übereinstimmen. Authentische Menschen wirken in der Regel wahrhaftig, ungekünstelt, offen und entspannt. Ein authentischer Mensch strahlt aus, dass er zu sich selbst steht, zu seinen Stärken und Schwächen. Er ist im Einklang mit sich selbst – und das spürt auch seine Umwelt.

Was braucht es, um ein authentischer Leader zu sein – ein Leader, der sich darauf verlassen kann, wer er ist und wofür er steht, und der Menschen wirklich inspiriert, aussergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen? Erfolgreiche Menschen beeindrucken durch ihr klares Profil. Mit unverwechselbarer, authentischer Ausstrahlung überzeugen und inspirieren sie andere. Unternehmer und Patrons werden oft als «authentischer» wahrgenommen als Manager. Doch wie machen sie das? Es gibt hilfreiche Verhaltensweisen: sich selber sein, nicht in eine Rolle schlüpfen, keine Show abziehen und gemäss seinen persönlichen ethischen Wertvorstellungen handeln. Gedanken, Emotionen, Überzeugungen und Bedürfnisse ausdrücken und nicht Hüst-und-Hot-Entscheide fällen.

Umfangreiche Forschungsarbeiten suchen Erkenntnisse darüber, wie man Authentizität für seine Führungsarbeit erlangt, verfeinert und einsetzt und gleichzeitig die systemimmanenten Spannungen im Kern einer erfolgreichen Führung bewältigt. Entsprechend widmen sich immer wieder auch Bücher und Artikel in Zeitschriften dieser Frage. Die Frage «Lässt sich Authentizität lernen?» beantworten sie mit einem klaren Ja. Dem fühlen wir in dieser Ausgabe des LEADER auf den Zahn.

Thomas Weibel
Verbandspräsident SKO

Editorial

Führen lernen

Geschätzte Leserinnen und Leser

Wenn es um die Auswahl und Entwicklung von Füh­rungskräften geht, sind für mich vier Dinge relevant.

Zum Ersten sind die Grunddispositionen guter Füh­rung über Jahre die gleichen geblieben: Die Führungs­arbeit gelingt besser, wenn die Führungskraft gute Sozialkompetenzen hat, emotional stabil ist, ein gutes Urteilsvermögen hat, sich ihrer selbst bewusst ist sowie integer und intelligent ist.

Zweitens sind Führungskräfte mit vielen Spannungs­feldern und einer vernetzten, entgrenzten Arbeitswelt konfrontiert, die hohes Selbstmanagement und Ko­operationskompetenz verlangen. Um in einem solchen Umfeld zu bestehen, braucht es belastbare Beziehun­gen. Mitarbeitende in die Zielfindung einzubeziehen, sie zu fördern (und zu fordern) sowie eine Vertrauens­kultur aufzubauen, erhöht die Effizienz, sodass die Mitarbeitenden sich selbst vertrauen und es weniger Intervention braucht.

Drittens müssen Führungskräfte ein breites Ver­haltensrepertoire abdecken können, das ihren ver­schiedenen Rollen gerecht wird. Das oft gehörte Konzept der «beidhändigen Führung» ist ein Beispiel für eine «Sowohl­-als-auch-­Kompetenz»: Es geht darum, Kosten zu reduzieren und Bestehendes zu optimieren und gleichzeitig Raum für Innovationen zu schaffen.

Viertens: Macht und Verantwortung abzugeben – also Führungsarbeit zu teilen – entlastet. Die Zunahme an Komplexität ist nicht durch ein stärkeres Struktur­korsett oder mehr direktive Führung, sondern nur durch Einbezug, intelligente Regelungen und gemein­same Werte bewältigbar.

Je komplexer und aufwendiger Führung wird, desto fokussierter und stärker müssen Führungsentwick­ lungsprogramme «on-­the-­job» sein und desto wichtiger ist die Fähigkeit, sich selbst zu führen und über sich, seine Resultate und seine Erfahrung zu reflektieren.

Ich freue mich, wenn Sie in diesem Heft Anregungen finden, über Ihre eigene Führungsarbeit zu reflektieren.

Jürg Eggenberger
Geschäftsführer SKO