,

Die Helfer wollen mitdenken

Was im Internet Standard ist, hat sich in der realen Milizkultur des Alltags noch nicht etabliert: der Anspruch auf «Partizipation». Wie er im Bereich der Freiwilligenarbeit umgesetzt werden kann, zeigt eine Studie des Gottlieb Duttweiler Instituts.

Vordefinierte Aufgaben erledigen war gestern: Die «neuen Freiwilligen» wollen mitreden. Als «Partizipierende» sind sie Teil einer Kooperation, in der nicht mehr zwischen Hilfeleistenden und -empfängern unterschieden wird. Vielmehr werden alle zum Teil eines Projekts, in dem gemeinsam Probleme angegangen, Freiräume genutzt und Ziele diskutiert werden. Dieses Bild der neuen Freiwilligen zeichnet das GDI aufgrund zweier Umfragen, welche unentgeltliches Engagement und weitere zivilgesellschaftliche Aktivitäten europaweit untersucht haben.

Im Kern der neuen Anforderungen steckt der Wunsch nach Sinnhaftigkeit. Diese ist dort vorhanden, wo eigene Potenziale erkundet und gezielt eingesetzt werden können. Eine konstruktive Fehlerkultur lässt die Freiwilligen zusätzlich aktiv werden: Hier ist der Staat gefordert, das Vertrauen in die Zivilgesellschaft zu stärken.

Sinnstiftend wirkt ferner, das Individuum in eine Gemeinschaft einzubinden. Zeitlich befristete Projekte sind nötig, um die steigende Individualisierung in der Gesellschaft abzubilden und dem Bedürfnis nach Flexibilität Raum zu geben. Und nicht zuletzt sollten Anbieter von Freiwilligenarbeit daran denken, den Mitwirkenden die Definition der Ziele teilweise zu überlassen: Nur wer das Gefühl hat, «etwas bewirken» zu können, wird auf lange Sicht eine Sinnhaftigkeit in einer Tätigkeit feststellen.


«Die neuen Freiwilligen», 2018, Gottlieb Duttweiler Institut | Die Studie wurde im Auftrag von Migros Kulturprozent verfasst. Als wichtige Datenlieferanten ihrer Analysen fungierten die «European Quality of Life Survey» sowie die «European Values Study». https://www.gdi.ch/de/publikationen/studien-buecher

,

Freiwillig war gestern

Mit «Nachhaltigkeit» verhält es sich wie mit «Freiheit» oder «Demokratie»: Man kann nicht dagegen sein. Dennoch hört man: Ich kann allein gar nichts bewirken, wenn die anderen nichts beitragen. Wir können als Unternehmen nicht gewinnen, wenn die anderen Marktteilnehmer nicht mitmachen. Und die kleine Schweiz kann doch die Welt nicht alleine retten. Also sind wir fein raus und frei von Verantwortung.
Wirklich?

Nachhaltigkeit kann in der Ökonomie als «Common Good» betrachtet werden: Alle profitieren davon, müssen aber auch ihren Teil dazu beitragen. Die meisten Menschen gehen in die Vorleistung in der Annahme, dass die anderen mitziehen. Allerdings
gibt es immer auch Trittbrettfahrer, die auf Kosten der anderen ihr Eigenwohl verfolgen. Sobald wir die bemerken, wollen wir unseren Beitrag auch nicht mehr leisten: Denn wir «sind ja nicht blöd». Verhaltensökonomen sprechen hier von «bedingter Kooperation». Sie dauert an, solange zwei Bedingungen erfüllt sind:

  1. Das «Common Good» (hier «Nachhaltigkeit») ist als gesellschaftliche Norm etabliert.
  2. Trittbrettfahrer werden sofort sozial sanktioniert.

In der öffentlichen Diskussion etablieren sich gerade ansatzweise neue gesellschaftliche Normen zum Thema Klimawandel – ausgedrückt etwa als «Flugscham» oder psychologischer Druck, ein E-Fahrzeug zu fahren. Aber solange Bedingung 1 nicht vollständig erfüllt ist, werden auch sachlich begründbare Sanktionen als nicht legitim und sogar ungerecht empfunden. Langsam aber werden für Unternehmen die neuen gesellschaftlichen Normen spürbar. Der Gesetzgeber stellt vermehrt Forderungen auf; mehr Gewicht haben indes die Ansprüche wichtiger Geschäftskunden und Kapitalgeber: Bei diesen beiden Stakeholdergruppen findet der Übergang von der Nische in den Mainstream statt. Unternehmen, welche nicht ein bestimmtes Niveau bezüglich Nachhaltigkeit ausweisen können, verlieren wichtige Schlüsselkunden oder Aktionäre.

Das ist die Sanktionierung durch den Markt der Güter und Dienstleistungen oder durch den Kapitalmarkt. Die Zeit der Freiwilligkeit ist vorbei, und das ist gut so.

„Nachhaltigkeit kann in der Ökonomie als ‘Common Good’ betrachtet werden:
Alle profitieren davon, müssen aber auch ihren dazu Teil beitragen.“

Thomas Scheiwiller | Text
Unabhängiger Advisor für internationale Unternehmen in den Bereichen Sustainability, Integrity, Governance und Compliance.

,

Miliztätigkeit ist unabdingbar

Geschätzte Leserinnen und Leser

Freiwillige Einsätze und Milizarbeit in Vereinen und Organisationen von Sport und Kultur, in Freizeitbereichen und Interessengruppen, in der Politik, aber auch bei der Pflege von Angehörigen sind das Fundament unserer Gesellschaft. Das Mass der geleisteten Stunden ist enorm.

Aber es wird schwieriger, Leute für ein Engagement  zu motivieren. Deshalb wird es je länger je anspruchsvoller, genügend Personen zur Pflege und Stabilisierung der Gesellschaft zu rekrutieren. Dies hat sicher mit den sich ändernden sozialen Strukturen zu tun. Mit der Entwicklung von der Grossfamilie hin zu Kleinfamilien. Aber nicht nur. Vermehrt wird in fast allen Bereichen eine Professionalisierung – sprich Bezahlung – gefordert. Dabei ist es  volkswirtschaftlich gar nicht möglich, alle geleisteten Stunden einer professionellen Tätigkeit entsprechend abzugelten.

Die Abgrenzung des Engagements von Staat und Freiwilligen wird immer schwieriger. Was ist Aufgabe des Staates? Was erwarten wir von unseren Verwandten, Kollegen, Mitbürgern und Nachbarn, egal ob Mann oder Frau? Wo beginnt die Verantwortung des Einzelnen, und was kann nur im Kollektiv – also gemeinsam – gemeistert werden?

In der heutigen Zeit verlangt insbesondere die Arbeitswelt hohe Flexibilität – auch geografisch – bei vollem Einsatz. Neben der Familie bleibt immer weniger Raum für Hobbys und für weitere Engagements. Man will und kann sich nicht für längere Zeit zu einem zusätzlichen Einsatz verpflichten. Ehrenämter erfordern aber genau diese Verbindlichkeit, um den Organisationen die notwendige Planungssicherheit zu geben.

Mit der Validierung der Milizarbeit in Politik und  Armee ermöglicht die SKO, die erworbenen Kompetenzen einzuordnen. So soll erkennbar werden, dass die Miliztätigkeit einen Mehrwert für alle Betroffenen  ergibt. Es ist ein Schritt, das System weiter zu entwickeln und den sozialen und ökonomischen Pfeiler  der Nachhaltigkeit zu festigen. Die SKO ist stolz, einen Beitrag dazu zu leisten.

Thomas Weibel
Verbandspräsident SKO

,

Aufgefallen

«Die Welt zu verändern, überlasse ich andern»

Bernard Radon tut für andere, was er gerne selbst erfahren würde. Beruflich gibt der SKO-Mentor Managern den Spass an der Arbeit zurück.

Was zeichnet dich aus?
Auf persönlicher Ebene müsste man dazu meine Freunde und Bekannten fragen. Auf professioneller Ebene habe ich viel Begeisterung in die Entwicklung von Modellen und Tools investiert, die es Führungskräften ermöglichen, ihre Umgebung, ihre Beziehungen zu anderen, zu sich selbst und ihre Karriere zu managen. Innovative Modelle helfen meinen Kunden, sich besser zu positionieren und die Reaktionen ihres Arbeitsumfeldes zu antizipieren.

Bist du immer ganz ehrlich, und wenn nicht, wann und warum?
Da die SKO eine Vereinigung von Führungskräften ist, möchte ich nun eine klassische Frage stellen, die viele Schwierigkeiten mit sich bringt: «Ist es ehrlich, Ihren Mitarbeitern immer die Wahrheit zu sagen?» Die Antwort ist: «Natürlich nicht»! Der Manager ist der Verwahrer von vertraulichen Informationen, die er nicht weitergeben kann, denn sonst ist er gegenüber der Hierarchie unehrlich. Dies ist beispielsweise der Fall bei Entlassungen, Fusionen oder Übernahmen von Unternehmen oder bei Schwierigkeiten eines Mitarbeiters. In diesen Situationen befindet sich der Leader in einer unbequemen Position, aber das ist Teil seiner Rolle.

Was motiviert dich im Leben?
Alles im Leben belebt mich, ausser Gartenarbeit und Stricken. Im Moment schreibe ich gerne, drei Fachbücher im Bereich Coaching habe ich bereits verfasst: «Coaching Managers», «Leadership Guide» und «Managers, use your organizational intelligence». Ich schreibe auch Blogs für «Le Temps» und «Bilan». Wöchentliches Tennis und die Berge gehören ebenfalls zu meinen Hobbys.

Wie hilfst du anderen?
Ich gehöre einem Serviceclub an, dem Kiwanis Club Chailly-Lausanne, dessen Motto «Tu für andere, was du willst, dass sie für Dich tun» ist, und ich arbeite für Kinder. Ich widme einen Grossteil meiner Zeit diesem Verein – und es macht mich glücklich, teilen zu können.

Was ist deine grösste Hoffnung für die Zukunft?
Ich will die Welt nicht verändern. Ich überlasse das anderen, die viel kompetenter sind. Mein einziges Ziel ist es, Führungskräften die Möglichkeit zu geben, Spass an ihrer Arbeit zu haben und Modelle und Denkweisen zu erwerben, die es ihnen ermöglichen, ihr Handeln zu antizipieren.

Wirkst Du lieber authentisch oder sympathisch?
Für mich gibt es im Begriff der Sympathie eine negative Note: Inwiefern muss ich in meinem Job sympathisch sein? Wäre es nicht besser, authentisch zu sein, ein Begriff, der den Begriff der Wahrheit besser ausdrückt? Ich hoffe, mit meinen Kunden authentisch zu sein, indem ich ihnen nicht die Schwierigkeiten vorenthalte, mit denen sie konfrontiert werden.
»

Bernard Radon | Coaching Systems
Seit 25 Jahren Wirtschaftscoach, hat Bernard Radon mit mehr als 500 Managern aus der Privatwirtschaft und dem öffentlichen Sektor
gearbeitet. Der dreifache Buchautor ist für seine Methoden vom renommierten EMCC (European Mentoring and Coaching Council) ausgezeichnet worden.

Wollen Sie auch SKO-Mentor/in werden?
Alle Details auf: sko.ch/mentoring

, ,

Von Kopf bis Fuss

Im Mittelpunkt der «100 Day Challenge» von «L’effet A» stehen drei Schlüsselkompetenzen: mehr Selbstvertrauen, die Fähigkeit, strategische Risiken einzugehen, und die Fähigkeit, Einfluss zu nehmen. Mehr als 2300 Frauen haben an diesem Trainingsprogramm teilgenommen, das 2015 in Montreal gestartet wurde. Die SKO unterstützt dieses Programm in der Schweiz aktiv.

Die zündende Idee
Mithilfe eines ambitionierten, strukturellen Programms eine neue Generation von weiblichen Führungskräften fördern, indem man sie dabei unterstützt, ihre Talente zu entdecken, eine ehrgeizige mentale Haltung einzunehmen und ihre Karrieren voranzutreiben.

Blick in die Zukunft
Veränderungen sind nur in der Komplementarität von Talent und Vision möglich. Durch die Wertschätzung weiblicher Fähigkeiten wird die Entstehung einer Vielfalt von Führungskräften mit sich ergänzenden Sensibilitäten und Talenten erlebbar.

Die Überzeugung
Wenn Frauen ihr volles Potenzial ausschöpfen und ihre Talente einsetzen, schaffen sie Wohlstand: für sich selbst, für das Unternehmen und für die gesamte Gemeinschaft.

Das Ziel
Die Statistiken mittels einer Lösung zu verändern, welche die Vielfalt in Unternehmen fördert und die Präsenz von Frauen in Führungspositionen erhöht.

Die Dienstleistung
Die Umsetzung von «L’effet A» in der Schweiz: einer Initiative, die darauf abzielt, das berufliche Engagement von Frauen zu stärken, indem sie sie ermutigt, sich selbst zu übertreffen und konkrete Massnahmen für ihre berufliche Entwicklung zu ergreifen.

,

Das letzte Wort

Authentizität bedeutet, die eigenen Schwächen zu kennen

Eigentlich bin ich zur Führungskraft nicht geeignet. Ich bin Journalist.

Mein Job ist es, Macht zu kritisieren. Und nicht, sie auszuüben. Ich bin nicht Chef, weil ich es besonders anregend finde, Chef zu sein. Ich habe wede Talent dazu noch eine Ausbildung oder ein gesteigertes Interesse an Führung. Ich kann deshalb auch nicht wirklich Tipps für authentische Führung geben. Ich kann bloss erzählen, warum ich tue, was ich tue.

Ich bin überzeugt, dass die «Republik» notwendig ist. Für die Zukunft des Journalismus in diesem Land. Für Leserinnen und Bürger, die vernünftige Informationen brauchen, um vernünftige Entscheidungen zu treffen. Für das Überleben der Demokratie. Und auch für mich.

Der Journalismus steckt viel tiefer in der Krise, als es die breite Öffentlichkeit wahrnimmt. Das tut mir weh. Ich halte es für gefährlich. Deshalb habe ich die «Republik» mitgegründet. So viel zu mir als authentischer Führungsperson. Mir geht es um die Sache. Die Mission. Den Inhalt. Um Leidenschaft und Leistung.

Personen in Führungspositionen zu haben, die klar kommunizieren können, geduldig sind, vermitteln und gut organisieren können, ist entscheidend für ein Unternehmen. Wichtiger als alles andere ist aber, dass man brennt für seine Arbeit. Weil ich in den klassischen Führungs-disziplinen alles andere als perfekt bin, ist es zuweilen anstrengend für meine Crew. Und manchmal auch für mich.

Aber hey: Niemand sollte bei der «Republik» arbeiten, weil es prestigeträchtig oder angenehm ist. Sondern weil es wichtig ist. Für mich geht authentische Führung nicht von einzelnen Personen aus. Authentizität bedeutet auch, dass Sie die eigenen Schwächen kennen. Heisst: Sie brauchen ein gutes Team. Und die «Republik» hat ein gutes Team.

Christof Moser | Text
Co-Gründer und Chefredaktor des werbefreien, unabhängigen Schweizer Magazins «Republik», das 2018 dank dem grössten Crowdfunding der Mediengeschichte gestartet ist. www.republik.ch

,

Standpunkt

Die Männer habens zu leicht

Die Lösung für mangelnde Geschlechterdiversität auf den Führungsetagen besteht nicht darin, die Anforderungen zur Förderung weiblicher Führungskräfte zu senken, sondern sie bei der Auswahl von männlichen Führungskräften zu erhöhen – sagt Tomas Chamorro-Premuzic.


Der Titel seines Buchs «Why do so many incompetent men become leaders?» mag männerfeindlich erscheinen. Das ist nicht der Fall. Das Werk erhellt lediglich, warum Unternehmen so oft ausgerechnet die, welche nicht qualifiziert sind, dennoch auf Führungspositionen heben.


Chamorro-Premuzic ist Talent-Scientist bei der Manpower Group und Professor für Psychologie am University College in London und an der Columbia in New York – und er hat eine klare These: Würden wir Führungskräfte nach ihrem tatsächlichen Potenzial auswählen, gäbe es mehr Frauen als Männer in Führungspositionen. Nicht die Unter-repräsentation von Frauen in der Führung ist also das eigentliche
Problem, sondern die Überrepräsentation von unfähigen Männern.

Chamorro-Premuzic unterlässt es nicht, zu benennen, welche Punkte die Unfähigkeit ausmachen: Es sind destruktive Persönlichkeitsmerkmale wie Selbstüberschätzung, Selbstdarstellung und Narzissmus, die Unternehmen als Kompetenz^verkennen – mit fatalen Folgen. Je mehr wir uns auf «Charisma» als Gradmesser für das Führungspotenzial verlassen, desto grösser ist das Risiko, Leader zu erhalten, die ihre Macht missbrauchen und manipulieren.

Es ist deshalb fatal, Frauen den Rat zu geben, sich ähnlich wie männliche Führungskräfte zu verhalten: Wenn wir effektivere Führungskräfte haben wollen, müssen wir die Art und Weise ändern, wie wir sie auswählen. Das braucht ein gemeinsames Verständnis über Führungsrollen und Werte, stets im Bewusstsein, dass hierarchische Modelle immer weniger gefragt sind.

Chamorro-Premuzic nennt dabei Ansätze, wie man toxische Menschen – zumeist Männer – identifiziert. Er empfiehlt bei der Auswahl von Führungskräften strukturierte Interviews, in denen Kandidaten die gleichen Fragen in gleicher Reihenfolge beantworten; ferner Persönlichkeits-Assessments und die Nutzung digitaler Tools. Bei der

Führungsentwicklung schliesslich sind Selbstkenntnis und Reflexions-fähigkeit zu fördern – und statt nur auf Stärken zu setzen, empfiehlt er, relevante Schwächen auf der Basis einer Gap-Analyse anzugehen. Dem ist nichts hinzuzufügen.
»

Jürg Eggenberger | Text
Geschäftsführer der Schweizer Kader Organisation SKO

,

Inspiration

Erfolg kommt von ehrlicher Zielsetzung

Menschen, die über ein hohes Mass an Selbstkontrolle verfügen, erreichen ihre Ziele eher als weniger selbstkontrollierte. Und das liegt nicht nur am Weg, sondern auch an der Wahl des Ziels selber.

Es gibt sie tatsächlich: Menschen, die ihre Neujahrsvorsätze nicht gleich nach wenigen Tagen über Bord schmeissen. Sie schaffen es, mehr Sport zu treiben, mit dem Rauchen aufzuhören oder mit dem neuen Hobby endlich anzufangen. Namentlich ist die Rede von Personen, die über ein hohes Mass an Selbstbeherrschung verfügen. Ihnen gelingt es auch, selbstauferlegte Ziele zu erreichen.

Klar ist: Wer sich selbst beherrschen kann, lässt sich auch nicht so schnell ablenken. Möglicherweise adaptieren selbstkontrollierte Personen sogar eher Gewohnheiten, welche die Zielverfolgung unterstützen. Doch das «Wie» ist nicht erst auf dem Weg der Zielerreichung entscheidend – ausschlaggebend ist bereits die eigentliche Zielsetzung. Dies belegten Michail Kokkoris vom Institute for Marketing and Consumer Research sowie Olga Stavrova und Tila Pronk von der Tilburg University in einer gemeinsamen Studie. Ihre These: Selbstbeherrschte Menschen sind erfolgreich, weil sie sich authentische Ziele setzen.

Was aber sind authentische Ziele? Ein entscheidender Faktor liegt in der damit verfolgten Absicht: Gemäss Studie suchen sich besonders selbstbeherrschte Personen Ziele, die der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Werten entsprechen – unabhängig vom sozialen Umfeld. Will heissen: Wer sich selbst in der eigenen Zielsetzung erkennt, sich dahingehend also treu bleibt, hat es auf dem Weg dorthin leichter.

Für die Erforschung der These wurden verschiedene Untersuchungsmethoden genutzt. So wurden Studierende beispielsweise dazu angehalten, sich für den Zeitraum von einer Woche individuelle Ziele zu setzen sowie die eigene Fähigkeit zur Selbstkontrolle anhand einer Skala einzuschätzen. In der darauffolgenden Woche wurden die Partizipierenden schliesslich dazu befragt, wie weit sie mit ihrer Zielerreichung gekommen waren.

Vermutet wird, dass die Fähigkeit für eine angemessene Zielsetzung ihren Ursprung in einer gesteigerten Form der Selbstkenntnis hat. Letztere wäre insbesondere dort von Bedeutung, wo es gilt, authentische Ziele von denjenigen zu unterscheiden, welche einem von aussen auferlegt werden – sei es durch einen realen, gesellschaftlichen Erwartungsdruck oder durch den Wunsch, sich normgerecht zu verhalten. Nicht nur die Freude an der Verfolgung des Ziels trage dann zum Erfolg bei, sondern auch die Tatsache, dass man genuin an die damit verbundene Tätigkeit und deren Resultat glaubt.
»

Olga Stavrova, Tila Pronk und Michail Kokkoris, M. D. (2018). «Choosing goals that express the true self: A novel mechanism of the effect of self-control on goal attainment», in: «European Journal of Social Psychology»

,

Inside SKO

Reifen wechseln bei 180 km/h auf der Autobahn

Führungskräfte fühlen sich heute oft als «eierlegende Wollmilchsau». Gut 160 Personen waren sich am LeaderCircle der Schweizer Kader Organisation SKO vom 17. September einig: Führung muss wieder direkter und persönlicher, näher an den Menschen und näher am Geschäft sein. Die Bürokratie, die Beschleunigungsfalle und geringe Handlungsspielräume bei gleichzeitig paradoxen Anforderungen verstärken die Selbstzweifel von Führungskräften signifikant.

Dabei brauche es mehr Führung denn je, sagte Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement, denn das Gefühl von Führen sei angesichts der Umweltdynamik wie «180 auf der Autobahn zu fahren, während wir die Reifen wechseln». Die Tendenz zum «Unbossing», also weg vom autokratischen Top-down-Führungsstil, sei zwar richtig, aber nicht zum Preis einer fehlenden Orientierung. «Viel besser ist es, auch einmal laut zu werden, als sich gar nicht mehr für die Mitarbeitenden zu interessieren.» Um mit Herausforderungen konstruktiv umzugehen, brauche es sowohl Adaptionskompetenzen als auch Gestaltungskompetenzen.

Auf dem Podium, das von Handelszeitung-Chefredaktor Stefan Barmettler geleitet wurde, sagte Ralph Echensperger: «Ein Diplom an der Wand sagt höchstens aus, dass ich ‹mal da war› und etwas gelernt habe. Es sagt nichts darüber aus, was ich kann.» Echensberger selbst ist eine steile Karriere «hinaufgestolpert» und leitet als Mitglied der Zurich Geschäftsleitung die Schadenabteilung der Zurich Schweiz.

Einen Tag pro Monat für den eigenen Wandel
Heike Bruch gesteht, dass sie selbst eher KPI-bezogen führt und sich deshalb nicht Führungssuperstar nennen könne. Sie empfiehlt den Ansatz der Otto Group und auch von Swisscom, die einen Tag im Monat für den Wechsel in Mindset und Führung investieren.

Gemäss Michael Oertig der Avenir Group gibt es die allmächtige Führungskraft nicht mehr. Forderungen nach Hierarchieabbau und Weitergeben von Verantwortung an die nächste Stufe werden oft nicht umgesetzt. Der Anstoss zu Selbstlernprozessen und Transformation komme meistens von Jüngeren. Und Hans C. Werner, heute HR-Chef bei Swisscom, sieht in der extremen Transformationsphase seiner Arbeitgeberin enorme Herausforderungen für Führungskräfte. Wer seit dem Kindergarten eine Top-down-Kultur erlebt habe, für den werde der Wechsel zu agilen Methoden sehr schwierig.

Einig war sich die Podiumsrunde, dass Leader digitales Wissen brauchen, um die Auswirkung der Digitalisierung einschätzen zu können. Zudem werde die werteorientierte Führung wichtiger, die mit einer Sinnhaftigkeit und Unternehmenskultur als Fundament des Vertrauens ein Vorbildfunktion wahrnehme.

Jürg Eggenberger forderte in seinem Schlusswort eine Austauschplattform, um Führung zu einem gesellschaftlichen Thema zu machen und sie in Zukunft so zu gestalten, dass die Schweiz ein Chancenland und innovativ bleibe.

Stefan Barmettler, Chefredaktor Handelszeitung; Hans C. Werner, Swisscom; Ralph
Echensperger, Zurich; Heike Bruch, Uni St. Gallen; Marcel Oertig, Avenir Group AG
Das anschliessende Stehdinner bot Gelegenheit für den persönlichen Austausch
und interessante Gespräche.
,

Inspiration

Leadership erfordert Selbsterkenntnis

Wie nehme ich die Führungsaufgabe richtig wahr? Das Streben nach der Optimierung der Leadershipkompetenzen beginnt in Wahrheit bei der eigenen Person.

Wie bringt man Führungspersonen dazu, sich zu fragen, ob und wie sie sich zum Leader eignen? Diese Art der Selbsterkenntnis ist wesentlich und kann, wenn sie zu spät erfolgt, massive Herausforderungen mit sich bringen. Denn was eine Führungskraft unter Leadership versteht, gehört im Zusammenhang mit den jeweiligen Persönlichkeitseigenschaften zu den strategisch essenziellen Überlegungen im Führungsalltag. Insbesondere dort, wo die Haltung in den täglichen Handlungen umgesetzt wird.

Das «Erkenne dich selbst» ist ein Prozess, der die eigene Aufmerksamkeit fordert. Authentizität und Selbstverantwortung gelingen dank einem stimmigen Gespür für die eigene Person. Die Bewusstwerdung der Vielfalt von Leadershipeigenschaften und -kompetenzen kann Führungskräften zu wirkungsvollen Entscheidungen verhelfen.

Deren Handlungsmotive zeigen sich nämlich im Arbeitsalltag in Leistungs-, Macht- und Anschlussmotiven.Welches Motiv in welchem Mass und Verhältnis in einer Führungsperson angelegt ist, beeinflusst das Führungsverhalten und hat unterschiedliche Auswirkungen auf die Zusammenarbeit in einer Organisation.

Der immer wiederkehrende Prozess, an sich selbst neue Eigenschaften zu entdecken, die eigenen Handlungen zu reflektieren sowie auch die Interaktionen in einer sozialen Gemeinschaft, wirkt wie ein grosses Räderwerk. Je mehr eine Führungskraft ihre eigenen «Mechanismen» überblickt, desto besser kann sie ihr Verhalten verstehen.
»

Julius Hargitai | Text
Managementcoach und Consultant. Referent und Essayist zu den Themen Persönlichkeitsentwicklung, emotionale und mentale Gesundheit auf Führungsebene.
Ganzer Text auf www.hhmc.ch/post/selbsterkenntnis