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Das letzte Wort

Authentizität bedeutet, die eigenen Schwächen zu kennen

Eigentlich bin ich zur Führungskraft nicht geeignet. Ich bin Journalist.

Mein Job ist es, Macht zu kritisieren. Und nicht, sie auszuüben. Ich bin nicht Chef, weil ich es besonders anregend finde, Chef zu sein. Ich habe wede Talent dazu noch eine Ausbildung oder ein gesteigertes Interesse an Führung. Ich kann deshalb auch nicht wirklich Tipps für authentische Führung geben. Ich kann bloss erzählen, warum ich tue, was ich tue.

Ich bin überzeugt, dass die «Republik» notwendig ist. Für die Zukunft des Journalismus in diesem Land. Für Leserinnen und Bürger, die vernünftige Informationen brauchen, um vernünftige Entscheidungen zu treffen. Für das Überleben der Demokratie. Und auch für mich.

Der Journalismus steckt viel tiefer in der Krise, als es die breite Öffentlichkeit wahrnimmt. Das tut mir weh. Ich halte es für gefährlich. Deshalb habe ich die «Republik» mitgegründet. So viel zu mir als authentischer Führungsperson. Mir geht es um die Sache. Die Mission. Den Inhalt. Um Leidenschaft und Leistung.

Personen in Führungspositionen zu haben, die klar kommunizieren können, geduldig sind, vermitteln und gut organisieren können, ist entscheidend für ein Unternehmen. Wichtiger als alles andere ist aber, dass man brennt für seine Arbeit. Weil ich in den klassischen Führungs-disziplinen alles andere als perfekt bin, ist es zuweilen anstrengend für meine Crew. Und manchmal auch für mich.

Aber hey: Niemand sollte bei der «Republik» arbeiten, weil es prestigeträchtig oder angenehm ist. Sondern weil es wichtig ist. Für mich geht authentische Führung nicht von einzelnen Personen aus. Authentizität bedeutet auch, dass Sie die eigenen Schwächen kennen. Heisst: Sie brauchen ein gutes Team. Und die «Republik» hat ein gutes Team.

Christof Moser | Text
Co-Gründer und Chefredaktor des werbefreien, unabhängigen Schweizer Magazins «Republik», das 2018 dank dem grössten Crowdfunding der Mediengeschichte gestartet ist. www.republik.ch

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Inspiration

Erfolg kommt von ehrlicher Zielsetzung

Menschen, die über ein hohes Mass an Selbstkontrolle verfügen, erreichen ihre Ziele eher als weniger selbstkontrollierte. Und das liegt nicht nur am Weg, sondern auch an der Wahl des Ziels selber.

Es gibt sie tatsächlich: Menschen, die ihre Neujahrsvorsätze nicht gleich nach wenigen Tagen über Bord schmeissen. Sie schaffen es, mehr Sport zu treiben, mit dem Rauchen aufzuhören oder mit dem neuen Hobby endlich anzufangen. Namentlich ist die Rede von Personen, die über ein hohes Mass an Selbstbeherrschung verfügen. Ihnen gelingt es auch, selbstauferlegte Ziele zu erreichen.

Klar ist: Wer sich selbst beherrschen kann, lässt sich auch nicht so schnell ablenken. Möglicherweise adaptieren selbstkontrollierte Personen sogar eher Gewohnheiten, welche die Zielverfolgung unterstützen. Doch das «Wie» ist nicht erst auf dem Weg der Zielerreichung entscheidend – ausschlaggebend ist bereits die eigentliche Zielsetzung. Dies belegten Michail Kokkoris vom Institute for Marketing and Consumer Research sowie Olga Stavrova und Tila Pronk von der Tilburg University in einer gemeinsamen Studie. Ihre These: Selbstbeherrschte Menschen sind erfolgreich, weil sie sich authentische Ziele setzen.

Was aber sind authentische Ziele? Ein entscheidender Faktor liegt in der damit verfolgten Absicht: Gemäss Studie suchen sich besonders selbstbeherrschte Personen Ziele, die der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Werten entsprechen – unabhängig vom sozialen Umfeld. Will heissen: Wer sich selbst in der eigenen Zielsetzung erkennt, sich dahingehend also treu bleibt, hat es auf dem Weg dorthin leichter.

Für die Erforschung der These wurden verschiedene Untersuchungsmethoden genutzt. So wurden Studierende beispielsweise dazu angehalten, sich für den Zeitraum von einer Woche individuelle Ziele zu setzen sowie die eigene Fähigkeit zur Selbstkontrolle anhand einer Skala einzuschätzen. In der darauffolgenden Woche wurden die Partizipierenden schliesslich dazu befragt, wie weit sie mit ihrer Zielerreichung gekommen waren.

Vermutet wird, dass die Fähigkeit für eine angemessene Zielsetzung ihren Ursprung in einer gesteigerten Form der Selbstkenntnis hat. Letztere wäre insbesondere dort von Bedeutung, wo es gilt, authentische Ziele von denjenigen zu unterscheiden, welche einem von aussen auferlegt werden – sei es durch einen realen, gesellschaftlichen Erwartungsdruck oder durch den Wunsch, sich normgerecht zu verhalten. Nicht nur die Freude an der Verfolgung des Ziels trage dann zum Erfolg bei, sondern auch die Tatsache, dass man genuin an die damit verbundene Tätigkeit und deren Resultat glaubt.
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Olga Stavrova, Tila Pronk und Michail Kokkoris, M. D. (2018). «Choosing goals that express the true self: A novel mechanism of the effect of self-control on goal attainment», in: «European Journal of Social Psychology»

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Inside SKO

Reifen wechseln bei 180 km/h auf der Autobahn

Führungskräfte fühlen sich heute oft als «eierlegende Wollmilchsau». Gut 160 Personen waren sich am LeaderCircle der Schweizer Kader Organisation SKO vom 17. September einig: Führung muss wieder direkter und persönlicher, näher an den Menschen und näher am Geschäft sein. Die Bürokratie, die Beschleunigungsfalle und geringe Handlungsspielräume bei gleichzeitig paradoxen Anforderungen verstärken die Selbstzweifel von Führungskräften signifikant.

Dabei brauche es mehr Führung denn je, sagte Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement, denn das Gefühl von Führen sei angesichts der Umweltdynamik wie «180 auf der Autobahn zu fahren, während wir die Reifen wechseln». Die Tendenz zum «Unbossing», also weg vom autokratischen Top-down-Führungsstil, sei zwar richtig, aber nicht zum Preis einer fehlenden Orientierung. «Viel besser ist es, auch einmal laut zu werden, als sich gar nicht mehr für die Mitarbeitenden zu interessieren.» Um mit Herausforderungen konstruktiv umzugehen, brauche es sowohl Adaptionskompetenzen als auch Gestaltungskompetenzen.

Auf dem Podium, das von Handelszeitung-Chefredaktor Stefan Barmettler geleitet wurde, sagte Ralph Echensperger: «Ein Diplom an der Wand sagt höchstens aus, dass ich ‹mal da war› und etwas gelernt habe. Es sagt nichts darüber aus, was ich kann.» Echensberger selbst ist eine steile Karriere «hinaufgestolpert» und leitet als Mitglied der Zurich Geschäftsleitung die Schadenabteilung der Zurich Schweiz.

Einen Tag pro Monat für den eigenen Wandel
Heike Bruch gesteht, dass sie selbst eher KPI-bezogen führt und sich deshalb nicht Führungssuperstar nennen könne. Sie empfiehlt den Ansatz der Otto Group und auch von Swisscom, die einen Tag im Monat für den Wechsel in Mindset und Führung investieren.

Gemäss Michael Oertig der Avenir Group gibt es die allmächtige Führungskraft nicht mehr. Forderungen nach Hierarchieabbau und Weitergeben von Verantwortung an die nächste Stufe werden oft nicht umgesetzt. Der Anstoss zu Selbstlernprozessen und Transformation komme meistens von Jüngeren. Und Hans C. Werner, heute HR-Chef bei Swisscom, sieht in der extremen Transformationsphase seiner Arbeitgeberin enorme Herausforderungen für Führungskräfte. Wer seit dem Kindergarten eine Top-down-Kultur erlebt habe, für den werde der Wechsel zu agilen Methoden sehr schwierig.

Einig war sich die Podiumsrunde, dass Leader digitales Wissen brauchen, um die Auswirkung der Digitalisierung einschätzen zu können. Zudem werde die werteorientierte Führung wichtiger, die mit einer Sinnhaftigkeit und Unternehmenskultur als Fundament des Vertrauens ein Vorbildfunktion wahrnehme.

Jürg Eggenberger forderte in seinem Schlusswort eine Austauschplattform, um Führung zu einem gesellschaftlichen Thema zu machen und sie in Zukunft so zu gestalten, dass die Schweiz ein Chancenland und innovativ bleibe.

Stefan Barmettler, Chefredaktor Handelszeitung; Hans C. Werner, Swisscom; Ralph
Echensperger, Zurich; Heike Bruch, Uni St. Gallen; Marcel Oertig, Avenir Group AG
Das anschliessende Stehdinner bot Gelegenheit für den persönlichen Austausch
und interessante Gespräche.
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Inspiration

Leadership erfordert Selbsterkenntnis

Wie nehme ich die Führungsaufgabe richtig wahr? Das Streben nach der Optimierung der Leadershipkompetenzen beginnt in Wahrheit bei der eigenen Person.

Wie bringt man Führungspersonen dazu, sich zu fragen, ob und wie sie sich zum Leader eignen? Diese Art der Selbsterkenntnis ist wesentlich und kann, wenn sie zu spät erfolgt, massive Herausforderungen mit sich bringen. Denn was eine Führungskraft unter Leadership versteht, gehört im Zusammenhang mit den jeweiligen Persönlichkeitseigenschaften zu den strategisch essenziellen Überlegungen im Führungsalltag. Insbesondere dort, wo die Haltung in den täglichen Handlungen umgesetzt wird.

Das «Erkenne dich selbst» ist ein Prozess, der die eigene Aufmerksamkeit fordert. Authentizität und Selbstverantwortung gelingen dank einem stimmigen Gespür für die eigene Person. Die Bewusstwerdung der Vielfalt von Leadershipeigenschaften und -kompetenzen kann Führungskräften zu wirkungsvollen Entscheidungen verhelfen.

Deren Handlungsmotive zeigen sich nämlich im Arbeitsalltag in Leistungs-, Macht- und Anschlussmotiven.Welches Motiv in welchem Mass und Verhältnis in einer Führungsperson angelegt ist, beeinflusst das Führungsverhalten und hat unterschiedliche Auswirkungen auf die Zusammenarbeit in einer Organisation.

Der immer wiederkehrende Prozess, an sich selbst neue Eigenschaften zu entdecken, die eigenen Handlungen zu reflektieren sowie auch die Interaktionen in einer sozialen Gemeinschaft, wirkt wie ein grosses Räderwerk. Je mehr eine Führungskraft ihre eigenen «Mechanismen» überblickt, desto besser kann sie ihr Verhalten verstehen.
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Julius Hargitai | Text
Managementcoach und Consultant. Referent und Essayist zu den Themen Persönlichkeitsentwicklung, emotionale und mentale Gesundheit auf Führungsebene.
Ganzer Text auf www.hhmc.ch/post/selbsterkenntnis

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Schwerpunkt

Authentisch sein – oder es erlernen?

Ein Megatrend der Gegenwart heisst «Authentizität». Sich selbst sein, echt, ungekünstelt und immun gegen Fremdbestimmung. Wer so führt, bringt es weit, sagt man. Doch kann das jeder und jede? Kann man sich Authentizität selbst beibringen, oder geht es vielmehr um ein gottgegebenes Talent? Die Meinungen von Fachleuten gehen bei dieser Frage auseinander.

Robert Wildi | Text

Ein Christoph Blocher auf dem Zenith ordnete mit seiner Rhetorik die Stärkeverhältnisse in der Schweizer Politik fast im Alleingang neu. Nach einer Twitter-Nachricht von Donald Trump bebt die globale Medien-landschaft. Und wenn der verstorbene Steve Jobs in Jeans, Turnschuhen und Rollkragenpulli ein neues iPhone präsentierte, bildeten sich rund um den Erdball mitten in der Nacht kilometerlange Warteschlangen vor den Apple-Shops.


Welche Gemeinsamkeit verbindet mächtige und einflussreiche Menschen? Waren sie einfach zur richtigen Zeit am richtigen Ort? Kommunizieren sie mit Vorliebe die mehrheitsfähigen Inhalte – oder werden Inhalte erst mehrheitsfähig, weil sie von diesen Personen kommuniziert werden?

Im Diskurs um die Ursprünge und Gründe von Macht, Einfluss und Erfolg spielt zwangsläufig der Begriff «Authentizität» eine Rolle, der zurzeit ganz hoch im Kurs steht. Doch da stellt sich schon die nächste Frage: Was heisst eigentlich Authentizität, wie muss man als Person sein, um authentisch zu sein?


Für den amerikanischen Wissenschaftler und Buchautor James K. Harter («12: The Elements of Great Managing») bedeutet Authentizität, sich gemäss
seinem wahren Selbst, das heisst den eigenen Werten, Gedanken, Emotionen, Überzeugungen und Bedürfnissen auszudrücken, dement-sprechend zu handeln und sich nicht durch äussere Einflüsse bestimmen zu lassen. Unterwandert werde die Authentizität demnach durch Manipulation und Gruppenzwang.

Charaktersache oder Willensfrage
Während einer Politikerin, einem TV-Moderator oder einer Schauspielerin, die sich ohne direkte Interaktion in der Öffentlichkeit verkaufen müssen, authentische Auftritte schnelle Wahlerfolge, gute Einschaltquoten und hochdotierte Rollen einbringen können, verhält es sich in der Führung von Menschen nochmal anders. «Authentische Führungskräfte sind nicht primär durch ihre Position in der Hierarchie legitimiert, sondern durch eine moralische Grundhaltung und ehrliche, respektvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeitenden», findet Matthias Mölleney: Der ehemalige Swissair-Personalchef gründete 2005 eine auf Personalmanagementkonzepte
spezialisierte Beratungsfirma und leitet heute das Center for Human Resources Management & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft in Zürich. «Authentische Leader legen Wert darauf, ihre Mitarbeitenden einzubeziehen, schätzen deren Meinung und sorgen für ein ethisches Fundament in der Führungsarbeit.»

Dass man Authentizität als Führungskraft lernen kann, glaubt Mölleney nur bedingt. Anwendungstechniken, etwa Methoden und Instrumente, um Mitarbeitende einzubeziehen, seien sicherlich erlernbar «Nur sehr begrenzt lernbar ist hingegen die innere Haltung, welche eine ganze wesentliche Voraussetzung für eine authentische Führung ist.»

Diese innere Haltung komme in der Regel aus dem Charakter, argumentiert Mölleney, und sei daher bis zu einem gewissen Grad «gottgegeben».

„Nur sehr begrenzt lernbar ist hingegen die innere Haltung, welche eine ganze wesentliche Voraussetzung für eine authentische Führung ist.“

Matthias Mölleney

Dezidiert nicht der gleichen Meinung ist Petra Wüst, selbstständige Self-Branding-Expertin aus Basel mit jahrelanger Erfahrung im Coaching von Führungskräften auch im internationalen Umfeld. «Das Argument ‹gottgegeben› würde ja bedeuten, dass wir uns selbst nicht verändern und menschlich wachsen können.» Sie ist überzeugt, dass jede wertvolle Erfahrung eine Persönlichkeit tagtäglich weiterbringen und ihre Authentizität steigern könne.

Dazu brauche es natürlich eine Bereitschaft. «Wenn ich authentisch führen will, muss ich mich selbst und mein Wertesystem gut kennen. Ich muss wissen, was mich antreibt, wo meine Stärken liegen und welches Verhalten meinerseits für mich stimmig ist. Und ich muss mir selbst gegenüber ehrlich sein und erkennen, wo ich mich verbessern kann und wo meine Grenzen liegen – auch dann, wenn die Wahrheit wehtut», so Wüst. Dieses «mich selbst besser kennen» sei durchaus lernbar.

Doch gerade an der Bereitschaft dazu zweifelt Matthias Mölleney. «Aus meiner Erfahrung ist es in der Regel so, dass Menschen und Führungskräfte mit einer anderen inneren Haltung eben gar kein Interesse an dieser Selbstentwicklung zu mehr Authentizität haben. Solange ihnen die vorhandenen Machtstrukturen andere Möglichkeiten bieten, werden sie eher diese Instrumente nutzen.»

Authentizität allein ist nicht wertvoll
Dass es vor allem an der Authentizität liegt, dass jemand eine gute und erfolgreiche Führungskraft abgeben kann, wird von verschiedenen Experten und Expertinnen derweil in Zweifel gezogen. Der Diskussion um «gottgegebene» Charaktereigenschaften, die jemand zur authentischen Führung legitimiert oder nicht, kann Magdalena Hoffmann nicht viel abgewinnen. Für die Leiterin des Weiterbildungsstudiengangs Philosophie+ Management an der Universität Luzern hat sie fast schon den Anstrich des «Auserwähltseins». Damit werde die Bedeutung der Authentizität in einer
Art und Weise überhöht, die Hoffmann unplausibel und schon fast gefährlich findet. Denn für sich allein betrachtet ist Authentizität aus ihrer Sicht nicht besonders wertvoll. «Der Gesamtwert ergibt sich vielmehr aus der Frage, ob eine authentische Person, ganzheitlich betrachtet, eher positive oder negative Züge trägt.»

Diese positiven oder negativen Wellen übertragen sich bei authentischer Führung rasch auf die Mitarbeitenden. Dies beschrieb der amerikanische Autor David Foster Wallace im Kapitel «Inspiration zu authentischen und echten Führungspersonen» seines Bestsellerwerks «Der Spass an der Sache – alle Essays» sehr treffend und süffig. «Eine echte und authentische
Führungsperson ist jemand, der die Menschen dank seiner besonderen Macht, seinem Charisma und seinem Vorbildcharakter inspirieren kann, und ‹inspirieren› ist hier empathisch und nicht als Klischee gemeint. Eine echte Führungspersönlichkeit kann uns irgendwie dazu bringen, gewisse Dinge zu tun, die wir tief in unserem Innern für gut halten und gern tun würden, die wir in der Regel aber allein nicht zustande bringen.» Oder: «Die wahre Autorität einer Führungsperson ist eine Macht, die man ihr freiwillig überträgt, und man überlässt sie ihr nicht resigniert oder widerwillig, sondern glücklich; es fühlt sich richtig an.» Als letzten amerikanischen Präsidenten mit echten Führungsqualitäten bezeichnet Wallace John F. Kennedy.

Gerade das Beispiel JFK ist wiederum eher Wasser auf die Mühlen jener, welche die Erlernbarkeit eines authentischen Führungsstils in Zweifel ziehen. «Es sind vielmehr naturgegebene Prägungen eines Menschen, vermutlich seine DNA, die ihn authentisch erscheinen lassen», so die Überzeugung von Filiz Scarcella, die als selbstständiger Coach zahlreiche CEO in Führungs- und Managementfragen berät. Für sie gibt es kein «authentisches Führen», sondern nur «authentische Menschen», die erfolgreich führen. Als viel wichtigere Vorstufe dazu bezeichnet sie die Identität. «Wir müssen Authentizität nicht lernen wollen, sondern vielmehr uns selbst neu entdecken und herausfinden, ob wir in eine bestimmte Rolle passen oder nicht», rät sie allen Menschen, ganz egal ob in Führungs-positionen oder nicht. Insofern betrachtet Scarcella Authentizität denn auch nicht als Fähigkeit,sondern als persönliche Entscheidung, sich selbst zu sein. «Diesen Entscheid fällen in der Regel nur starkePersönlichkeiten, denn Authentizität schafft Sichtbarkeit, und Sichtbarkeit schafft Angriffsfläche.»

„Authentizität schafft Sichtbarkeit, und Sichtbarkeit schafft Angriffsfläche.“

Filliz Scarcella

Authentizität als Ausrede
Dass genau diese Visibilität jeder und jedes einzelnen Mitarbeitenden in der heutigen Unternehmenswelt notgedrungen wächst, hängt mit dem Wandel zu immer agileren Strukturen und dem Abbau von starren Hierarchien zusammen. Kein Wunder deshalb, dass Coachings für Themen wie Selbstmarketing und «Self Branding» seit rund 15 Jahren ein lineares Nachfragewachstum erleben, wie auch Petra Wüst bestätigt. «Mitarbeitende auf allen Stufen stehen heute viel mehr in der Pflicht, ihren Beitrag sichtbar zu machen und zu zeigen, welche Leistungen sie erbringen und
welchen Mehrwert sie stiften.»

Je kleiner das Unternehmen, desto sichtbarer wird jeder Mitarbeitende. «In kleineren, familiär geführten Firmen findet man authentische Führungs-kräfte daher tendenziell häufiger als in Grossunternehmen», glaubt Matthias Mölleney. Als Beispiele, die er selbst bestens kennt, nennt er Daniel Humbel, CEO von Transa, oder die beiden Freitag-Brüder, die in ihrem Unternehmen Hierarchien konsequent abgeschafft haben. «Erfolgreiche authentische Führungskräfte sind nicht immer leicht zu erkennen, weil sie Führung meistens als Dienstleistung an den Geführten verstehen und deswegen nicht immer selbst im Mittelpunkt stehen wollen.»

Da unterscheiden sie sich kolossal von den grossen, für authentisch befundenen Figuren auf der politischen Weltbühne, die sich beim Verkauf ihres Egoproduktes gegenseitig übertreffen. David Foster Wallace drückte
es so aus: «Auch ein wahrhaftig grosser Verkäufer ist noch keine Führungs-persönlichkeit, weil das ultimative, vorrangige Motiv des Verkäufers Eigennutz ist. JFK, Martin Luther King oder Gandhi waren grosse Verkäufer. Aber sie waren mehr als das. Das konnten die Leute riechen. Dieses komische kleine bisschen Mehr. Das hatte mit ‹Charakter› zu tun.»

Dass Wallace, der 2008 verstarb, den amtierenden Präsidenten im Weissen Haus in diese Aufzählung von schillernden Führern mit Charakter mit reingenommen hätte, darf bezweifelt werden.

„Erfolgreiche authentische Führungskräfte sind nicht immer leicht zu erkennen.“

Petra Wüst

Dazu hat auch Petra Wüst eine klare Ansicht. «Oft wird fälschlicherweise auch ungehobeltes und unbelehrbares Verhalten als ‹authentisch› verklärt.» Dies beobachtet sie auch auf Unternehmensebene. Die Rechtfertigung «ich bin halt so» zeuge dann eher von Schwäche und Uneinsichtigkeit denn von Echtheit. Jedes beliebige Verhalten mit dem Deckmäntelchen «Authentizität» sozusagen reinzuwaschen, sei unreflektiert – und habe mit guter Führung nichts zu tun.
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Gegenüberstellung

Ralph Echensperger | Konzernleitung Zurich Schweiz
Die Zürich Versicherungs-Gesellschaft AG und die Zürich Lebensversicherungs-Gesellschaft AG betreuen das Firmen und Privatkundengeschäft von Zurich Insurance Group in der Schweiz und im Fürstentum Liechtenstein.

Susan Conka | SAQ-QUALICON AG
Expertin für Veränderung, Querdenken und Ideen bei der SAQ-QUALICON AG, die Menschen ausbildet und sie fit macht für Qualität und Unternehmensentwicklung. Vom Tagesseminar bis zum Studiengang. www.saq-qualicon.ch

Welche Bedeutung hat Authentizität in Ihrem Alltag?

Echensperger: Wenn eine offene und ehrliche Kommunikation gemeint ist, dann ist das ein bedeutender Wert. Mit einem Haken: Jemanden authentisch, also offen und ehrlich, vor den Kopf zu stossen, ist manchmal nötig. Oft ist es aber nur Ausdruck einer egozentrischen Haltung. Authentizität braucht ihre weisere Schwester: die Wahrhaftigkeit. Sie zügelt das Ego und stellt sicher, dass ehrliche Kommunikation anderen Menschen mehr nützt als schadet.
Conka: Authentisch sein bedeutet für mich: Ich verhalte mich klar nach meinen ureigenen Werten und verstecke meine Gefühle nicht. Das macht mich für andere Menschen berechenbar, gleichzeitig mute ich ihnen rigorose Ehrlichkeit zu: Wenn ich Einladungen in vegane Restaurants ablehne, wenn ich ungeschminkt aus dem Haus gehe, weil ich traurig und energielos bin, wenn ich begeistert eine Idee vorstelle und dabei die Kaffeetasse umwerfe.

Haben Sie einen «Massstab» für Authentizität?

Echensperger: Massstab jeder Kommunikation ist der Erfolg. Authentizität und Wahrhaftigkeit sind die Basis dieses Erfolges. Ersteres fokussiert auf mich und meine Ansprüche, Letzteres auf das Wohl der anderen. Als Führungskraft muss ich die optimale Mischung finden. In guten Zeiten gibt es hier kaum Konflikte, in schlechten Zeiten schon.
Conka: Ja. Mein Bauchgefühl und mein Herz. Manchmal ist mein Kopf vom Gegenüber sehr beeindruckt, davon, was es sagt, wie es sich präsentiert. Wenn mir Bauch und Herz leise zuflüstern (manchmal erst im Nachhinein), dass sie nichts spüren vom Gegenüber, dann weiss ich, dass ich mit diesem Menschen nicht zusammenarbeiten werde.

Kann man Authentizität vorgaukeln?

Echensperger: Ja, das kann man. Ob Ihr Gegenüber es merkt, hängt von Ihren schauspielerischen Fähigkeiten ab. Es geht um den Unterschied zwischen «Interesse zeigen» und «Interesse haben». Wahrhaftigkeit kann man hingegen nicht vorgaukeln.
Conka: Das hängt weniger von den schauspielerischen Qualitäten des Gauklers ab als vielmehr vom Willen des Publikums, ehrlich zu sich selbst zu sein.Wer sich lieber am Aussen orientiert, daran, was alle anderen goutieren, der wird sich gerne blenden lassen und selbst niemals authentisch sein.


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Inspiration

Im Zweifelsfall entscheidet das Bauchgefühl

Authentizität ist ein bedeutender Schlüsselfaktor für den Führungserfolg. Was aber macht Authentizität aus? Erstaunliches zeigt sich in Gesprächen mit Führungspersönlichkeiten.

Wer authentisch führt, geht nicht davon aus, «perfekt» zu führen. Man reflektiert sein Verhalten, holt sich gezielt Feedback ein und ist bereit zu lernen. Im Zweifelsfall entscheidet das Bauchgefühl. Damit bleibt man der eigenen Authentizität auf der Spur.

Authentisch zu führen, heisst zu wissen, was man kann – und was nicht. Mit Fehlern geht man aktiv und offen um, auch dem Kunden gegenüber. Das ist eine persönliche Stärke, die nahbar macht. Authentische Leader sind einschätzbar für ihr Umfeld. Wort und Tat stimmen überein. Persönliche Ecken und Kanten tragen zur Echtheit bei und werden nicht als willkürlich erlebt.

Wer authentisch führt, hat Haltungs- und Wertefragen für sich weitgehend geklärt. Diese Klarheit hilft insbesondere in kritischen Situationen. Konflikte werden nicht ausgesessen, sondern angegangen. Man führt eben nicht nebenbei – auch das gehört zur Führungsverantwortung.

Authentische Leader geben ihren Mitarbeitern Raum. Sie haben Vertrauen, dass dieser eigenverantwortlich gefüllt wird, bis hin zum Widerspruch. Das ist Teil ihrer Offenheit – und kommt der gemeinsamen Mission zugute.

Authentische Führung geht einher mit Führungsreife. Die ergibt sich nicht von heute auf morgen und erfordert Mut und Fokussiertheit.

An dem, was Führungskräfte tun, werden sie gemessen. Authentische Leader haben grosses Potenzial, als Vorbilder zu wirken. So nehmen sie Menschen auf längere Sicht mit und erzielen Impact.

Cornelia Knoch | Text
Dr. Cornelia Knoch berät Unternehmen in Führungs- und Kulturent-wicklungsfragen. In ihrem aktuellen Buch «Gespräche über Führung»
(Verlag Springer Gabler) geben zehn Führungspersönlichkeiten Einblick in ihren Businessalltag.

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Editorial

Authentische Leader

Geschätzte Leserinnen und Leser
Führungspersonen und Unternehmer müssen durch ihr Auftreten und mit Kompetenz überzeugen. Dennoch schaffen es immer wieder Angeber bis an die Spitze. Viele Firmen werden nicht von Leadern geleitet, sondern von Rollenspielern und gesichtslosen Bürokraten.

Immer wieder wird von Führungskräften Authentizität verlangt oder sogar vorausgesetzt. Aber was ist damit gemeint? Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Sachlichkeit, Unverfälschtheit, Wahrhaftigkeit, Bescheidenheit und Vorbildverhalten sind dabei wichtige Mosaiksteine. Zerstört wird dieses Bild beispielsweise durch Gruppenzwang oder Manipulation.

Grundvoraussetzung ist aber immer, dass Schein und Sein möglichst gut übereinstimmen. Authentische Menschen wirken in der Regel wahrhaftig, ungekünstelt, offen und entspannt. Ein authentischer Mensch strahlt aus, dass er zu sich selbst steht, zu seinen Stärken und Schwächen. Er ist im Einklang mit sich selbst – und das spürt auch seine Umwelt.

Was braucht es, um ein authentischer Leader zu sein – ein Leader, der sich darauf verlassen kann, wer er ist und wofür er steht, und der Menschen wirklich inspiriert, aussergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen? Erfolgreiche Menschen beeindrucken durch ihr klares Profil. Mit unverwechselbarer, authentischer Ausstrahlung überzeugen und inspirieren sie andere. Unternehmer und Patrons werden oft als «authentischer» wahrgenommen als Manager. Doch wie machen sie das? Es gibt hilfreiche Verhaltensweisen: sich selber sein, nicht in eine Rolle schlüpfen, keine Show abziehen und gemäss seinen persönlichen ethischen Wertvorstellungen handeln. Gedanken, Emotionen, Überzeugungen und Bedürfnisse ausdrücken und nicht Hüst-und-Hot-Entscheide fällen.

Umfangreiche Forschungsarbeiten suchen Erkenntnisse darüber, wie man Authentizität für seine Führungsarbeit erlangt, verfeinert und einsetzt und gleichzeitig die systemimmanenten Spannungen im Kern einer erfolgreichen Führung bewältigt. Entsprechend widmen sich immer wieder auch Bücher und Artikel in Zeitschriften dieser Frage. Die Frage «Lässt sich Authentizität lernen?» beantworten sie mit einem klaren Ja. Dem fühlen wir in dieser Ausgabe des LEADER auf den Zahn.

Thomas Weibel
Verbandspräsident SKO

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Inspiration

Eine Frage der Dosis

Authentizität hat mit Wahrheit zu tun. Mit innen und aussen. Mit selbst und fremd. Mit Echtheit, aber auch mit Balance – denn wenn es zu viel ist, dann wirds unangenehm. Authentizität gibt dem Gegenüber Sicherheit und macht sympathisch – man weiss, woran man ist.

Der Übergang zur Irritation passiert, sobald Authentizität in Direktheit übergeht und der Respekt verloren geht.

Die Dosis ist also wesentlich. Denn zu authentische, cholerische Chefs haben ebenso zu viel davon wie authentisch schüchterne Chefs oder Führungspersonen von anderen, ausgeprägten Persönlichkeitsmerkmalen. Das Mass an ganz alltäglichen Emotionen wie Angst, Wut, Trauer und Freude ist in der Führung wohlzudosieren. Immer wieder muss Ruhe bewahrt werden, und Gelassenheit scheint eine wichtige Führungs-eigenschaft zu sein.

Wie passt das bei der Forderung nach Authentizität bei Führungspersonen? Offensichtlich gilt auch hinsichtlich Authentizität in der Führung der Satz des alten Paracelsus* «All Ding sind Gift und nichts ist ohn Gift; allein die Dosis machts, dass ein Ding kein Gift sei.» Die Analogie zu den Medikamenten und ihrer Dosierung ist gut, denn auch zu wenig davon ist nicht hilfreich. Zu wenig oder gar keine Authentizität machen aalglatt und unnahbar, künstlich und unsympathisch. Nicht gut für eine Führungs-position.

Die Frage ist also: «Wie kann ich meine Authentizität als Führungskraft so dosieren und situativ anpassen, dass meine Führung wirksam ist und ich als Mensch spürbar bleibe? So, dass ich den Mitarbeitenden die notwendige Sicherheit gebe, damit sie ihrerseits wirksam werden können und ich ihren Raum respektiere?» Diese Regulation ist, wie so vieles, mit Sicherheit lernbar, muss aber intensiv beübt werden. Am besten mit einem authentischen Gegenüber, privat oder professionell.
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*Paracelsus (1493–1541), eigentlich Philippus Aureolus Theophrastus Bombastus von Hohenheim

Mein Dank gilt meinem Bruder Daniel Sandor, einem authentischen Gegenüber.

Peter Sandor | Text
Ärztlicher Direktor Neurologie und Mitglied der Unternehmensleitung
der RehaClinic-Gruppe, Titularprofessor an der Uni Zürich.

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Inspiration

Wissen und Selbstreflexion

Führung hat sich, wie auch alle anderen Aspekte der Welt, in den letzten Dekaden entscheidend verändert. Immer wieder ist zu lesen, dass Wissen für gute Führung weniger wichtig geworden sei.

Was könnte damit gemeint sein? Gibt es nicht unter­schiedliche Arten von Wissen, die – differenziell – im Zuge moderner Führungsentwicklungen vielleicht sogar wichtiger geworden sein könnten?

Man kann sinnvollerweise unterscheiden zwischen «Knowledge», also Faktenwissen, und «Skills», also erlerntem Wissen – Letzteres meist im praktischen Kontext erworben. Faktenwissen hat in der modernen Informationsgesellschaft sicherlich an Bedeutung verloren. Skills erscheinen weiterhin wichtig, auch wenn sie häufig von einem Tätigkeitsbereich auf einen anderen übertragen werden müssen und auch können. Nicht umsonst ist die sogenannte Führungs­erfahrung ein wichtiges Kriterium bei Rekrutie­rungen für Führungspositionen, auch wenn sie in einem völlig anderen Bereich erworben worden ist.

Eine weitere Art des Wissens hat aber, gerade  in der modernen, sich rasch ändernden Welt, wohl eher an Bedeutung gewonnen: das Wissen und die Ein­sichten, die aus Überlegungen auf der Metaebene, durch Reflextion, gewonnen werden. Traditionelle Führungsstrukturen und ­aufgaben haben sich ver­ändert. Althergebrachte Handlungsanweisungen für Führungspersonen greifen nicht mehr. Bei häufigeren Wechseln, auch in den Führungsetagen, scheint das Sichhinterfragen, die Reflexion der eigenen Per­son, für die erfolgreichen Entwicklung auf dem eigenen Führungsweg wesentlich geworden zu sein.

Coaching, Beratung und persönliche Reflexions­ arbeit sind wichtiger denn je und haben sich vieler­ orts etabliert. Wenn es zu beruflich assoziierbaren Gesundheitsproblemen wie zum Beispiel Burn­out oder sonstigen Brüchen in der beruflichen Weiter­ entwicklung kommt, können Case und Care Manage­ ment das richtige Setting sein. Aber auch für die kontinuierliche berufliche Entwicklung von Füh­rungspersonen stellt Wissen durch Selbst-­ und Fremdreflextion in der modernen Welt eine Chance dar. Denn: (Reflexions­)Wissen ist Macht – in erster Linie über sich selbst und die eigene Entwicklung  als Führungskraft und – wie immer – lieber präven­tiv als therapeutisch.
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Peter Sandor | Text
Ärztlicher Direktor Neurologie und Mitglied der Unternehmens­ leitung der RehaClinic­Gruppe, Titularprofessor an der Uni Zürich.

Innere Stärke und Stabilität – das Geheimnis starker Führungskräfte

Im SKO­Gesundheitscoaching lernen Führungskräfte ihre eigene Selbstwirksamkeit zu verstärken und trotz hohem Arbeitsvolumen und permanentem Druck gesund zu bleiben und sich rasch zu erholen.

Mehr Infos und Anmeldung auf
www.sko.ch/gesundheitscoaching

Kletterwand statt Karriereleiter

Wo Hierarchien sich verflachen, braucht die klassische Karriere Alternativen. Gibt es diese nicht, dann blockieren die Führungskräfte den Wandel. Einen Ausweg aus dem Dilemma bietet die «Kletterwandkarriere».

In vielen Organisationen wird Karriere noch immer gleichgesetzt mit hierarchischem Aufstieg. Der Weg führt nur nach oben – Richtungsänderungen haben schnell zur Folge, dass man von der Leiter fällt. Aber je mehr die traditionellen Hierarchien abgebaut werden, umso mehr braucht es Alternativen zum vertikalen Karrieremodell. Die Kletterwand bietet sich an: Hier kann man eine eigene Route einschlagen, sich auch seitwärts bewegen oder sich zwischen­durch wieder auf festen Boden begeben und ganz  von vorne beginnen.

Die Rollenflexibilität macht es möglich: Mal ist jemand Führungskraft eines Teams, mal Leiter eines Projekts; mal wirkt er oder sie als Verantwort­ liche/r für einen Prozess, mal agiert eine Person gänzlich ohne Führungsaufgaben in einem Experten­ team. Wird dabei eine Führungsrolle abgegeben, ist dies weder mit Blamage noch mit Demontage oder mit Rückschritt verbunden, sondern es wird als Seitwärtsbewegung gesehen.

„Auf der Karriereleiter gehts nur aufwärts. In der Kletterwand kann man die Route selbst wählen.“

Fach­ und Führungskarrieren werden dabei gleich­ gesetzt. Vorgezeichnete Karrierewege, die zwangs­läufig in einer Führungsposition mit Mitarbeiter­verantwortung enden, gibt es nicht mehr. Unter  dem Strich bedeutet dies meist mehr Freiheit und weniger Druck: Werden Kletterwandkarrieren eingeführt, kann man ohne Gesichtsverlust in die Fachexpertise wechseln. Dies ist auch deshalb sinnvoll, weil Spitzenfachleute immer dringender benötigt werden – statt dem Zwangsaufstieg ermög­licht man guten Fachspezialisten besser neue Herausforderungen in der Breite der Unternehmens­landschaft, mit einer Seitwärtsbewegung oder einem Neueinstieg in einem anderen Team.

Dabei kann alles, was man bei den vorhergehenden «Klettergängen» gelernt hat, helfen, die nächste Route schneller zu packen. Ausserdem sind diejenigen, die sich in der Kletterwand bewegen, grund­sätzlich agiler und anpassungsfähiger: Immerhin müssen sie sich ihre Standflächen selbst zusammen­suchen und können nicht gleichförmige Sprossen hochsteigen. Für Führungskarrieren kommen dabei ausschliesslich Menschenexperten infrage. Denn nicht jeder gute Fachmann ist zwangsläufig auch eine gute Führungskraft. Doch paradoxerweise heisst Beförderung vielerorts nach wie vor: Gute Leistungen werden mit einer Führungsaufgabe belohnt. Demnach wird jemand besser bezahlt, damit er etwas aufgibt, was er gut kann, um etwas  zu tun, was er weniger gut kann. Kletterwand­ karrieren beugen solchen Fehlbesetzungen vor.

Für viele junge High Potentials sind dabei klassische Karriereleitern gar nicht mehr erstrebenswert. «Wir wollen viele Karrieren, nicht nur eine», sagt Alex T. Steffen, 27, Unternehmensberater und Mitautor des Buchs «Fit für die Next Economy».

«Unsere Generation wünscht sich, nach Leistung gemessen, vergütet und befördert zu werden. Statt einem vorgezeichneten Karriereweg zu folgen, steht die Kletterwand für eine Zickzackroute mit ungewissem Ausgang. Wir lassen uns gern auf solche Risiken ein, weil man an ihnen wächst.» Kletter­wandkarrieren sind also ein dringend benötigter Baustein, um die Zukunft eines Unternehmens zu sichern.
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Anne M. Schüller | Businesscoach und Autorin
Die mehrfach ausgezeichnete Bestsellerautorin wurde 2015 in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen und von LinkedIn zur Top­Voice 2017 gekürt. Ihre neusten Bücher, beide verfasst mit Co­Autor Alex T. Steffen, sind Fit für die Next Economy (Wiley Verlag 2017) und Die Orbit-Organisation (Gabal Verlag 2019), die sich mit digitalem Unternehmertum auseinandersetzen.

Neuauflage: «Flexible Workforce»

Der praxisorientierte Ratgeber für Führungskräfte in einer flexiblen, entgrenzten Arbeitswelt.

Die Forderung nach Flexibilität und die zahlreichen Veränderungen der Arbeitswelt aufgrund der Digitalisierung führen vielfach zu einer Überbean­spruchung der Organisation, weil die notwendigen Ressourcen fehlen und stabilisierende Routine­arbeiten vernachlässigt werden.

Der praxisorientierte Führer «Flexible Workforce» hilft bei der Bewältigung dieser Herausforderungen mit aktuellen Trends in der Personal­ und Manage­mentpraxis, bietet Strategien und Modelle für die Flexibilisierung des Personaleinsatzes und gibt einen Einblick in Good Practice Cases zu Flexibili­sierungsstrategien.

Das Fachbuch, zu dem die SKO das Kapitel über Füh­rung beigetragen hat, erscheint jetzt in der zweiten Auflage. Es enthält in der Neuauflage zwei neue Kapi­tel zu mobil­flexiblem Arbeiten und zur beruflichen Vorsorge. Das Buch berücksichtigt ausserdem rele­vante arbeits-­ und sozialversicherungsrechtliche Rahmenbedingungen und aktuelle Forschungsergeb­nisse zu flexiblen Beschäftigungsverhältnissen.

Im Kapitel zur Führungsarbeit werden Spannungs­felder und Ansätze zu ihrer Bewältigung behandelt. Flexible Führungsarbeit zielt darauf ab, gegen­sätzliche Verhaltensmuster zu integrieren. Ein solches gegensätzliches Verhaltensmuster ist zum Beispiel, Performance und Effizienz konsequent zu verfolgen und gleichzeitig Zusammenhalt und Moral im Team zu stärken. Ein anderes förderliches Verhaltensmuster integriert die Fähigkeit, sowohl Veränderungen umzusetzen als auch für Stabilität und Berechenbarkeit zu sorgen.
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Der Praxisführer «Flexible Workforce» von Dr. Marcel Oertig, Prof. Dr. Martina Zölch und Viktor Calabrò ist im Haupt Verlag erschienen. Er ist bei der SKO für Mitglieder zum Vorzugspreis zu beziehen.


Ausgabe 3/2019