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Inspiration

Wissen und Selbstreflexion

Führung hat sich, wie auch alle anderen Aspekte der Welt, in den letzten Dekaden entscheidend verändert. Immer wieder ist zu lesen, dass Wissen für gute Führung weniger wichtig geworden sei.

Was könnte damit gemeint sein? Gibt es nicht unter­schiedliche Arten von Wissen, die – differenziell – im Zuge moderner Führungsentwicklungen vielleicht sogar wichtiger geworden sein könnten?

Man kann sinnvollerweise unterscheiden zwischen «Knowledge», also Faktenwissen, und «Skills», also erlerntem Wissen – Letzteres meist im praktischen Kontext erworben. Faktenwissen hat in der modernen Informationsgesellschaft sicherlich an Bedeutung verloren. Skills erscheinen weiterhin wichtig, auch wenn sie häufig von einem Tätigkeitsbereich auf einen anderen übertragen werden müssen und auch können. Nicht umsonst ist die sogenannte Führungs­erfahrung ein wichtiges Kriterium bei Rekrutie­rungen für Führungspositionen, auch wenn sie in einem völlig anderen Bereich erworben worden ist.

Eine weitere Art des Wissens hat aber, gerade  in der modernen, sich rasch ändernden Welt, wohl eher an Bedeutung gewonnen: das Wissen und die Ein­sichten, die aus Überlegungen auf der Metaebene, durch Reflextion, gewonnen werden. Traditionelle Führungsstrukturen und ­aufgaben haben sich ver­ändert. Althergebrachte Handlungsanweisungen für Führungspersonen greifen nicht mehr. Bei häufigeren Wechseln, auch in den Führungsetagen, scheint das Sichhinterfragen, die Reflexion der eigenen Per­son, für die erfolgreichen Entwicklung auf dem eigenen Führungsweg wesentlich geworden zu sein.

Coaching, Beratung und persönliche Reflexions­ arbeit sind wichtiger denn je und haben sich vieler­ orts etabliert. Wenn es zu beruflich assoziierbaren Gesundheitsproblemen wie zum Beispiel Burn­out oder sonstigen Brüchen in der beruflichen Weiter­ entwicklung kommt, können Case und Care Manage­ ment das richtige Setting sein. Aber auch für die kontinuierliche berufliche Entwicklung von Füh­rungspersonen stellt Wissen durch Selbst-­ und Fremdreflextion in der modernen Welt eine Chance dar. Denn: (Reflexions­)Wissen ist Macht – in erster Linie über sich selbst und die eigene Entwicklung  als Führungskraft und – wie immer – lieber präven­tiv als therapeutisch.
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Peter Sandor | Text
Ärztlicher Direktor Neurologie und Mitglied der Unternehmens­ leitung der RehaClinic­Gruppe, Titularprofessor an der Uni Zürich.

Innere Stärke und Stabilität – das Geheimnis starker Führungskräfte

Im SKO­Gesundheitscoaching lernen Führungskräfte ihre eigene Selbstwirksamkeit zu verstärken und trotz hohem Arbeitsvolumen und permanentem Druck gesund zu bleiben und sich rasch zu erholen.

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Kletterwand statt Karriereleiter

Wo Hierarchien sich verflachen, braucht die klassische Karriere Alternativen. Gibt es diese nicht, dann blockieren die Führungskräfte den Wandel. Einen Ausweg aus dem Dilemma bietet die «Kletterwandkarriere».

In vielen Organisationen wird Karriere noch immer gleichgesetzt mit hierarchischem Aufstieg. Der Weg führt nur nach oben – Richtungsänderungen haben schnell zur Folge, dass man von der Leiter fällt. Aber je mehr die traditionellen Hierarchien abgebaut werden, umso mehr braucht es Alternativen zum vertikalen Karrieremodell. Die Kletterwand bietet sich an: Hier kann man eine eigene Route einschlagen, sich auch seitwärts bewegen oder sich zwischen­durch wieder auf festen Boden begeben und ganz  von vorne beginnen.

Die Rollenflexibilität macht es möglich: Mal ist jemand Führungskraft eines Teams, mal Leiter eines Projekts; mal wirkt er oder sie als Verantwort­ liche/r für einen Prozess, mal agiert eine Person gänzlich ohne Führungsaufgaben in einem Experten­ team. Wird dabei eine Führungsrolle abgegeben, ist dies weder mit Blamage noch mit Demontage oder mit Rückschritt verbunden, sondern es wird als Seitwärtsbewegung gesehen.

„Auf der Karriereleiter gehts nur aufwärts. In der Kletterwand kann man die Route selbst wählen.“

Fach­ und Führungskarrieren werden dabei gleich­ gesetzt. Vorgezeichnete Karrierewege, die zwangs­läufig in einer Führungsposition mit Mitarbeiter­verantwortung enden, gibt es nicht mehr. Unter  dem Strich bedeutet dies meist mehr Freiheit und weniger Druck: Werden Kletterwandkarrieren eingeführt, kann man ohne Gesichtsverlust in die Fachexpertise wechseln. Dies ist auch deshalb sinnvoll, weil Spitzenfachleute immer dringender benötigt werden – statt dem Zwangsaufstieg ermög­licht man guten Fachspezialisten besser neue Herausforderungen in der Breite der Unternehmens­landschaft, mit einer Seitwärtsbewegung oder einem Neueinstieg in einem anderen Team.

Dabei kann alles, was man bei den vorhergehenden «Klettergängen» gelernt hat, helfen, die nächste Route schneller zu packen. Ausserdem sind diejenigen, die sich in der Kletterwand bewegen, grund­sätzlich agiler und anpassungsfähiger: Immerhin müssen sie sich ihre Standflächen selbst zusammen­suchen und können nicht gleichförmige Sprossen hochsteigen. Für Führungskarrieren kommen dabei ausschliesslich Menschenexperten infrage. Denn nicht jeder gute Fachmann ist zwangsläufig auch eine gute Führungskraft. Doch paradoxerweise heisst Beförderung vielerorts nach wie vor: Gute Leistungen werden mit einer Führungsaufgabe belohnt. Demnach wird jemand besser bezahlt, damit er etwas aufgibt, was er gut kann, um etwas  zu tun, was er weniger gut kann. Kletterwand­ karrieren beugen solchen Fehlbesetzungen vor.

Für viele junge High Potentials sind dabei klassische Karriereleitern gar nicht mehr erstrebenswert. «Wir wollen viele Karrieren, nicht nur eine», sagt Alex T. Steffen, 27, Unternehmensberater und Mitautor des Buchs «Fit für die Next Economy».

«Unsere Generation wünscht sich, nach Leistung gemessen, vergütet und befördert zu werden. Statt einem vorgezeichneten Karriereweg zu folgen, steht die Kletterwand für eine Zickzackroute mit ungewissem Ausgang. Wir lassen uns gern auf solche Risiken ein, weil man an ihnen wächst.» Kletter­wandkarrieren sind also ein dringend benötigter Baustein, um die Zukunft eines Unternehmens zu sichern.
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Anne M. Schüller | Businesscoach und Autorin
Die mehrfach ausgezeichnete Bestsellerautorin wurde 2015 in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen und von LinkedIn zur Top­Voice 2017 gekürt. Ihre neusten Bücher, beide verfasst mit Co­Autor Alex T. Steffen, sind Fit für die Next Economy (Wiley Verlag 2017) und Die Orbit-Organisation (Gabal Verlag 2019), die sich mit digitalem Unternehmertum auseinandersetzen.

Neuauflage: «Flexible Workforce»

Der praxisorientierte Ratgeber für Führungskräfte in einer flexiblen, entgrenzten Arbeitswelt.

Die Forderung nach Flexibilität und die zahlreichen Veränderungen der Arbeitswelt aufgrund der Digitalisierung führen vielfach zu einer Überbean­spruchung der Organisation, weil die notwendigen Ressourcen fehlen und stabilisierende Routine­arbeiten vernachlässigt werden.

Der praxisorientierte Führer «Flexible Workforce» hilft bei der Bewältigung dieser Herausforderungen mit aktuellen Trends in der Personal­ und Manage­mentpraxis, bietet Strategien und Modelle für die Flexibilisierung des Personaleinsatzes und gibt einen Einblick in Good Practice Cases zu Flexibili­sierungsstrategien.

Das Fachbuch, zu dem die SKO das Kapitel über Füh­rung beigetragen hat, erscheint jetzt in der zweiten Auflage. Es enthält in der Neuauflage zwei neue Kapi­tel zu mobil­flexiblem Arbeiten und zur beruflichen Vorsorge. Das Buch berücksichtigt ausserdem rele­vante arbeits-­ und sozialversicherungsrechtliche Rahmenbedingungen und aktuelle Forschungsergeb­nisse zu flexiblen Beschäftigungsverhältnissen.

Im Kapitel zur Führungsarbeit werden Spannungs­felder und Ansätze zu ihrer Bewältigung behandelt. Flexible Führungsarbeit zielt darauf ab, gegen­sätzliche Verhaltensmuster zu integrieren. Ein solches gegensätzliches Verhaltensmuster ist zum Beispiel, Performance und Effizienz konsequent zu verfolgen und gleichzeitig Zusammenhalt und Moral im Team zu stärken. Ein anderes förderliches Verhaltensmuster integriert die Fähigkeit, sowohl Veränderungen umzusetzen als auch für Stabilität und Berechenbarkeit zu sorgen.
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Der Praxisführer «Flexible Workforce» von Dr. Marcel Oertig, Prof. Dr. Martina Zölch und Viktor Calabrò ist im Haupt Verlag erschienen. Er ist bei der SKO für Mitglieder zum Vorzugspreis zu beziehen.


Ausgabe 3/2019

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Wie haben Sie führen gelernt? – Reinhard K. Sprenger

Reinhard K. Sprenger | Führungsexperte und Bestsellerautor
Ich habe es gar nicht gelernt, ich habe etwa vier Jahre zunächst Mitarbeiter  im Aussendienst und dann Personaler geführt. Das fand ich, wenn ich meinen eigenen Ansprüchen genügen wollte, derart anspruchsvoll und zeitraubend, dass meine Forschung darunter litt. Mein Lernen habe ich dann Letzterem gewidmet.

«Wir brauchen mehr raumöffnende statt raumfüllende Führungskräfte»

Lässt sich Führung überhaupt noch erlernen in einer Zeit, in der  in der Wirtschaft alles komplexer, mehrdeutiger und wandelbarer wird? Der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger warnt, wir dürfen «lernen» nicht mit «anpassen» verwechseln.

Pirmin Schilliger | Text
Jonas Weibel | Fotografie

Herr Sprenger, Kritiker sagen, die klassischen Führungsausbildungen und traditionellen Lehrmodelle seien überholt. Stimmt das? Was muss sich ändern?
Es gibt einen Kern von Füh­rungsaufgaben, die zu kennen und wenigstens an­nähernd zu beherrschen zeitübergreifend wichtig ist. Dazu gehören etwa Zusammenarbeit organisieren, Transaktionskosten reduzieren, Konflikte entscheiden und Zukunftsfähigkeit sichern. Diese Aufgaben sind keiner Mode ausgesetzt, wobei man sich methodisch nicht zu sehr einengen sollte. Wenn­-dann­-Kausali­täten, Einzigrichtigkeiten und Case Studies hingegen gehören sicher der Vergangenheit an.

Haben wir richtig verstanden? Auch Fallstudien sind Vergangenheit? Warum?
Weil sie Übertragbarkeit einflüstern. Damit wird man dem Besonderen der Situation nicht gerecht. Das ist derselbe Fehler, den die Benchmark­-und Best-­Practice-Apologeten machen. Damit bekommen wir allenfalls zweitbeste Lösungen. «One size fits all» funktioniert für Baseballkappen, aber weder für Menschen noch für Organisationen.

Was hat sich in den letzten Jahren an oder in der Führung selbst verändert?
Wir leben zweifellos in einer VUKA­Wirtschaft. Das steht für volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Führung ist vor diesem Hintergrund tendenziell weniger hierarchisch geworden, dafür dialogischer, symmetrischer. Vor allem ist es aufwendiger gewor­den, dem Kooperationsvorrang im Unternehmen Geltung zu verschaffen.

Was erwarten Sie persönlich von Leadership?
Zurückhaltung. Wir brauchen keine raumfüllenden Führungskräfte, sondern raumöffnende.

Das heisst dann zum Beispiel?
Das sind Führungskräfte, die sich nicht in den Vorder­grund drängen. Die «innen» und «aussen», «privat» und «öffentlich», «ich» und «wir» unterscheiden können. Die das Gleichgewicht finden zwischen Vertrauens-­ und Misstrauenssphären, das Wechselspiel von Nähe und Distanz. Die sich wehren gegen den Kult des Authentischen und der Transparenz, gegen Grenz­überschreitungen und Gesinnungskitsch. Das sind Führungskräfte, die wieder für Grenzen und Respekt streiten, für Individualität und Differenz. Nur eine solche Einstellung bringt jene mutigen, selbst­ bestimmten Menschen hervor, die wir brauchen.

Eine weitere These lautet: Führung im Sinne von Leadership lässt sich nur zum Teil lernen. Wie viel lässt sich lernen?
Das hängt wiederum ab von der Definition von Leadership. Wenn damit auch Management gemeint ist,  also werkzeugbasierte Verwaltungsaufgaben, dann ist das lernbar. Wenn damit vorrangig die Interaktion  mit Mitarbeitern gemeint ist, hat es deutliche Grenzen. Da ist der Mensch zwar lernfähig, aber unbelehrbar. Da lernt er nur, wenn er will, nicht, wenn er soll. Man darf «lernen» und «anpassen» nicht verwechseln.

„Wir leben zweifellos in einer VUKA-Wirtschaft. Das steht für volatil, unsicher, komplex und ambivalent.“

Was ist darüber hinaus das gewisse genetische Etwas, das eine Führungsperson bereits mitbringen sollte?
Unbedingte Freundlichkeit. Die resultiert aus dem Anerkennen des anderen in seinem Sosein, wenn Sie so wollen, aus Menschenliebe.

Lässt sich dieses gewisse Etwas, falls einen die Genetik im Stich gelassen hat, zumindest gewissermassen aneignen?
Man kann nicht lernen, die Herzen anderer Menschen zu erreichen, jedenfalls nicht dauerhaft. Und man kann nur andere Menschen mögen, wenn man sich selbst mag. Wir haben im Unternehmen aber weder einen Erziehungsauftrag noch einen Therapievertrag, sondern einen Kooperationsvertrag zwischen Er­wachsenen. Da verbietet sich jede Form invasiven Menschenumkrempelns.

Warum schaffen es so viele inkompetente Männer in Führungspositionen?
Ich weiss nicht, was Sie mit «so viele» meinen. Meine Erfahrungen sind eher positiv. Wenn aber die einzige Möglichkeit, im Unternehmen mehr Geld zu verdienen, die Führungsverantwortung ist, dann ist jeder fehl­motiviert. Dann wird man kaum verhindern können, dass Menschen an ihren Talenten vorbeileben.

„Beim klassischen Assessment haben Menschen jenseits des Mainstreams kaum eine Chance. Da ist es besser zu würfeln.“

Läuft beim klassischen Assessment, bei der Selektion, Grundsätzliches falsch? Und wenn ja, was?
Assessment-­Center haben die Tendenz zur unanstössi­gen Mitte. Menschen jenseits des Mainstreams haben da kaum eine Chance. Da ist es besser zu würfeln. Zudem sind ACs Veranstaltungen zur Verheimlichung unentrinnbarer Subjektivität. Jeder Praktiker weiss: Hier wird Theater gespielt. Niemand ist in einer solchen Situation er selbst. Dennoch will man das Echte und Wahre beim anderen herauskriegen. Wechselweise. Deshalb beobachtet jeder jeden miss­trauisch. Damit wird eine künstliche Situation ge­schaffen, die allerdings vom späteren Arbeitsalltag sozial völlig entkoppelt ist. Denn normale Arbeitsver­hältnisse im Unternehmen sind vertrauensbasiert bzw. sollten es mindestens sein. Das Sozialverhalten im AC ist also nicht nur künstlich, sondern auch von Misstrauen geleitet.

Warum setzen Headhunter, die doch eigentlich ihre Kandidaten bestens kennen müssten, doch immer wieder auf die falschen Pferde?
Headhunter befragen ihre Dateien nach Kandidaten. Wen gibt es, und wer ist verfügbar? Ihr Vorgehen ist trotz gegenteiliger Beteuerung notwendig personen­zentrisch, weil sie die konkreten Kooperations­bedingungen gar nicht kennen können. Die Praxis ist später aber zirkulär­-wechselwirksam.

Das heisst?
Unternehmen werden erfolgreich durch Kombination, nicht durch Addition. Der Kandidat muss also in erster Linie zu anderen Menschen und zum System passen. Es ist doch Unsinn, einen Verteidiger ein­zukaufen, der sich dadurch auszeichnet, dass er 95 Prozent seiner Zweikämpfe gewinnt. Entschei­dender ist, dass er in die Abwehrreihe passt und mit seinen Nebenleuten gut zusammenspielt.

Mit Blick in die Zukunft: Welche Führungskompetenzen/-fähigkeiten werden künftig noch wichtiger?

Konfliktfähigkeit. Erfolgreiche Führungskräfte werden zukünftig extrem ambiguitätstolerant sein müssen.

Und welche sind definitiv überholt und sollten nun schleunigst schubladisiert oder besser noch entsorgt werden?
Alles, was mit Führungsstil zu tun hat. Man wird sich zukünftig kaum mehr selbst zum Mass der Dinge machen können. Es wird vielmehr darum gehen, sehr unterschiedliche Menschen sehr unterschiedlich zu adressieren. Die alte Maschinenlogik der Unter­ nehmensführung hat ausgedient.

„Man wird sich zukünftig kaum mehr selbst zum Mass der Dinge machen können.“

Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Ausbildung bzw. für das Erlernen von Führung?
Maschinenlogische Unternehmensführung ist Reibungslosigkeit und Konsenszwang.  Der  Mensch ist da die grösste Fehlerquelle für Routinen. Dass er gleichzeitig die Lösungsquelle für Nichtroutinen ist, ist eine neuere Einsicht. Bildung, mehr noch als Ausbildung, kann Menschen auf genau jene Situationen vorbereiten, die Urteilskraft brauchen und nicht von Algorithmen zu entscheiden sind. Wir brauchen nicht das Trennende nach dem Plus-­Minus-­Prinzip, son­dern das Verbindende. Wir benötigen nicht Abgelager­tes, sondern Vorausdenkendes. Wir müssen uns auf das konzentrieren, was Alexa noch nicht weiss.

Auf welche Kompetenzen legen Sie in Ihrer persönlichen (Selbst-)Führung am meisten Wert?
Selbstdisziplin, Mass und Mitte! Man soll sich zwar ernst, aber nicht zu wichtig nehmen.
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Reinhard K. Sprenger | Führungsexperte und Autor
1953 in Essen geboren, promoviert Reinhard K. Sprenger 1985 zum Doktor der Philosophie und erhält den Carl­ Diem­-Preis für seine Dissertation «Nationale Identität und Modernisierung». Seit 1990 ist Sprenger, zuvor wissenschaftlicher Referent beim Kultusminister des Landes Nordrhein­Westfalen und Personalverantwort­licher bei 3M Deutschland, als selbstständiger Unternehmensberater tätig und zählt heute zu den gefragtesten Experten für Managemententwicklung. Seine Bücher «Mythos Motivation», «Das Prinzip Selbstverantwortung», «Vertrauen führt», «Radikal führen», «Das anständige Unternehmen» und – sein jüngstes Werk ­ «Radikal digital – Weil der Mensch den Unterschied macht» (im DVA­Verlag) haben das Führungsverständnis vieler Manager nachhaltig verändert. Nebenbei ist Sprenger auch Rockmusiker und hat drei eigene Alben veröffent­licht. Der vielseitig aktive Führungsexperte lebt heute in Winterthur/Schweiz und Santa Fé/USA.

Ausgabe 3/2019


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Hab ich’s oder hab ichs nicht?

Autorität funktioniert heute anders als früher. Menschen verhalten sich anders, deswegen führen Sie anders. Die Zeiten ändern sich gerade enorm. Und da gibt es Missverständnisse, die es auszuräumen gilt. Die wohl grösste Fehlannahme lautet: «Autorität hab ich – oder eben nicht.» Früher lief es so: Stellte ein Unter­ nehmen eine Führungskraft ein, dann galt der neue Vorgesetzte als Autorität: «Hier bin ich und das sag ich!» Diese Haltung funktioniert heute nicht mehr.

Das Thema Autorität lässt sich in zwei Begriffe unterteilen, die in diesem Zusam­ menhang enormes Differenzierungspotenzial haben. Wir unterscheiden zwischen Aufnahmeberechtigung und Aufnahmebereitschaft. Wenn Sie als Führungskraft aufnahmeberechtigt sind, dann haben Ihnen die Menschen in Ihrem Umfeld – Ihre Mitarbeiter – meist aufgrund Ihrer Position diese Berechtigung gegeben. Das ist eine intellektuelle Entscheidung, die Ihnen einen notwendigen Teil der Autorität gibt. Auf der anderen Seite steht die Aufnahmebereitschaft. Hier stellt sich die Frage: Sind Ihre Mitarbeiter überhaupt bereit, emotional Themen von Ihnen aufzunehmen? Hier geht es um Ihre Wirkung als Mensch.

Berechtigung und Bereitschaft lassen sich vereinfacht mit Position (Berechti­gung – intellektuell) und Person (Bereitschaft –  emotional)  erfassen.  Hinter der Position steht – im besten Fall – Kompetenz und hinter Person Sympathie. Jeder Mensch hat eine Sympathie­ und eine Kompetenzseite – die eine stärker, die andere in der Regel etwas schwächer ausgeprägt. Menschen, die uns extrem sympathisch sind, erscheinen uns oft weniger kompetent – sie sind zu freund­lich, um wirklich ergebnisorientiert zu arbeiten. Extrem kompetente Menschen hingegen schwächeln manchmal auf der Sympathieebene. Wichtig ist daher, dass wir eine Balance finden.

Hier kommt der Knackpunkt: Während früher die Position (Kompetenz) haupt­sächlich Autorität bestimmte, sind es heute Position und Person (Sympathie). Haben Sie eine höhere Kompetenz? Verbessern Sie Ihre Sympathiewerte. Wie? Indem Sie immer mehr erkennen, was Menschen doch für wundervolle Wesen sind. Haben Sie eine höhere Sympathie? Verbessern Sie Ihre Kompetenz. Wie? Indem Sie Ihr Thema tief beherrschen.

Wenn Sie Autorität so definieren, werden Sie einen Weg finden, Ihre Wirkung auf andere deutlich zu erhöhen. Und bitte machen Sie mit diesem Wissen jeden Menschen stärker. Damit wir die besten Menschen werden, die wir sein können.
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Boris Grundl | Text
Managementtrainer, Autor sowie Gründer und Inhaber des Grundl­Leadership­Instituts.

Ausgabe 3/2019

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Wie haben Sie führen gelernt? – Sunnie J. Groeneveld

Sunnie J. Groeneveld | Studiengangleiterin EMBA HWZ
„Einerseits, indem ich früh Verantwortung für andere übernommen habe, sei es als Jungunternehmerin, als erste Geschäftsführerin der Standort initiative digitalswitzerland oder als eine der jüngsten Verwaltungsrätinnen der Schweiz. Andererseits durch gezielte Kurse, u. a. auch an der Yale School of Management.“

Von Kopf bis Fuss

Blick in die Zukunft
Die Führungskultur einer Organi­sation wird in Zukunft zu einem immer wichtigeren Erfolgsfaktor für die digitale Transformation.

Die zündende Idee
Wir betrachten die digitale Trans­formation ganzheitlich: Mit dem Technologiewandel geht ein Kultur­ wandel im Unternehmen einher, der einen neuen Führungsstil braucht.

Die Überzeugung
Die Schweiz braucht mehr Digital Leaders, die die Risiken der digitalen Transformation mini­mieren und gleichzeitig deren enormes Potenzial in wertschöp­fende Bahnen lenken.

Die Dienstleistung
Unser berufsbegleitendes Executive­ MBA­Programm verbindet Know­how über digitale Technologien mit neuen Leadership­-Ansätzen, um Führungskräfte zur Entwicklung einer digitalen Vision für ihre Organisation zu befähigen.

Das Ziel
Gemäss der Studie «Digitalswitzerland 2018» der HWZ fühlen sich 85 Prozent der Unternehmen nicht ausreichend für die Digitalisierung gewappnet. Wir wollen diese Ausgangslage verbessern, indem wir Führungskräfte gezielt in Digital Leader­ship weiterbilden.

Der EMBA Digital Leadership der HWZ bietet visionären Führungskräften mit digitalen Ambitionen ein kompaktes 16-monatiges berufsbegleitendes Executive Programm an. Zum einen fokussiert der EMBA auf die drei Fachbereiche «Digital Business & Technology», «Digital Culture & Leadership» und «Digital Vision». Zum anderen wird ein starker Fokus auf die persönliche Entwicklung und unternehmerische Kompetenz der Führungskräfte gelegt. So gehören eine Digital Innovation Challenge, eine eigens organisierte TEDxHWZ Konferenz, individuelles Coaching sowie drei Studienreisen (USA, China, Schweiz) zu den Highlights dieses in der Schweiz einzigartigen Studiengangs.

Ausgabe 3/2019

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Führung lernen 4.0

Während Maschinen sich längst selbst komplexe Aufgaben beibringen, sucht die Wirtschaft nach dem richtigen Ausbildungskonzept für ihre Leader. Die Frage drängt sich auf, ob und wie Leadership überhaupt noch gelehrt und gelernt werden kann.

Pirmin Schilliger | Text

Was passiert, wenn Roboter oder künstliche Intelligenz in der Chefetage mitentscheiden? Der Chef also ein CEO­-Roboter ist, und der Finanzchef ein CFO -Roboter? Noch stossen wir mit solchen Szenarien in den Bereich der Fiktion vor, doch ist durchaus davon auszugehen, dass sie nicht ewig Spekulation bleiben und zumindest teilweise Realität werden: Im Anlagebereich sind Robo­advisor bereits etablierte Helfer der Finanzbranche, am Steuer des Autos übernimmt der Tesla­-Algorithmus, und in vielen Geschäftsbereichen haben Daten und Algorithmen das Kommando übernommen.

Ganze Industrien und Dienstleistungsbereiche sind zur Wissensgesellschaft mutiert, die nach ganz neuen, sich laufend der Datenbasis anpassenden Spielregeln funktioniert.

Angesichts dieser Unsicherheiten sind immer weniger Menschen willens oder fähig, eine Belegschaft aus Fleisch und Blut zu führen. Es stellt sich die Frage, wer die nötigen Voraussetzungen mitbringt: eine Frau oder ein Mann, der oder dem alle notwendigen Fähig­ keiten bereits im Blut, im Hirn und in den Muskeln liegen? Oder, wenn sich kein solches Wesen findet: Lässt sich das Metier, allenfalls auf der Reise ins Unbe­ kannte, noch erlernen?

Schlechte Noten für Hochschulen und Führungskräfte
Die Beantwortung der Frage, wie sich Führung – oder im weitesten Sinne Leadership – erlernen lässt, bereitet zunehmend Kopfzerbrechen. Der oft zitierten VUKA­Wirtschaft (= volatil, unsicher, komplex und ambivalent) ist mit der klassischen Führungs­lehre kaum mehr beizukommen. Die fortschreitende Globalisierung, Digitalisierung, Entgrenzung und Beschleunigung der Wirtschaft ruft nach zusätzlichen Kompetenzen und besonderen Fähigkeiten, wie sie heute noch nicht wirklich explizit in den Lehrplänen stehen.

Die traditionellen Lehrstätten, also Hochschulen, Fachhochschulen und höhere Fachschulen, die Füh­rungsausbildung entweder im Wirtschaftsgrund­studium oder im Rahmen von MBA­, CAS­ oder MAS­ Weiter-­ und ­Zusatzausbildungen anbieten, müssen sich der Kritik stellen, dass sie dem rasanten Wandel viel zu wenig Rechnung tragen: «Die klassische Aus­bildung ist immer noch stark auf das Training von Führungsinstrumenten und -­methoden ausgerichtet», bemängelt etwa Marcel Oertig. Der VR­Präsident des im Human Resources Management führenden Beratungsunternehmens Avenir Group vermisst im Angebot vieler Ausbildungsanbieter sowohl agil aus­ gestaltete Lernmethoden als auch eine konsequente Reflexion des Lernprozesses. «Und die Frage, wie Sinn vermittelt und Inspiration bei den Mitarbeitenden erzeugt wird, steht noch kaum irgendwo im Zentrum», so Oertig.

Bei solchen Defiziten überrascht es nicht weiter, dass viele Unternehmensführungen denkbar  schlecht auf die aktuellen und künftigen Herausforderungen vorbereitet sind. Zu diesem Befund kommt eine kürz­lich veröffentlichte Studie von Korn Ferry, die welt­weit 150’000 Führungskräfte unter die Lupe nahm. Resultat: Lediglich 15 Prozent verfügten über das notwendige Rüstzeug, ihre Firma erfolgreich in die Zukunft zu führen.

In mehr als zwei Dritteln der Fälle, so die Analyse, hängt das Schicksal des Unter­nehmens davon ab, ob innerhalb der nächsten drei Jahre ein gründlicher Transformationsprozess auf der Führungsebene durchgeführt wird. Die Autoren der Studie vermissen bei der Mehrzahl der Führungskräfte zukunftsentscheidende Fähigkeiten wie Antizipieren, Vorantreiben, Beschleunigen, Kooperieren und Ver­trauenschaffen. Die Studie hat weiter aufgezeigt, dass viele Führungskräfte schnell überfordert sind, wenn es gilt, zügig zu entscheiden und Menschen zu moti­vieren. Es sind Eigenschaften und Kompetenzen, die heute schon im Führungsprozess unentbehrlich sind und in Zukunft noch stärker über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden dürften.

Ob der erforderliche Transformationsprozess gelingen werde, sei allerdings fraglich, denn das Führungs­ modell der Zukunft müsse, so Korn Ferry, erst noch erfunden werden. Klar scheint, wie die Experten ein­ stimmig betonen, dass es auf bestehenden Konzepten agiler, digitaler und integrativer Führung aufbauen muss. Darüber hinaus müsse aber jedes Unternehmen die neue Führungskultur spezifisch den eigenen Be­dürfnissen anpassen. Der Erfolg des Transformations­prozesses hänge weiter von der Bereitschaft der Leader ab, radikal umzudenken.

Führungskräfte müssen teilen wollen
Was das unter anderem bedeutet, skizziert Oertig: «Das bisherige, streng hierarchisch geregelte Kom­mandieren und Kontrollieren muss einer verteilten Führung – Stichwort: Shared Leadership – weichen. Dabei teilen die Führungskräfte Macht, Wissen, Kontrolle und folglich auch die Führung mit ihren Mitarbeitenden.» Dieses Sharing, argumentiert er weiter, dränge sich unvermeidlich auf, denn es sei heute schlicht nicht mehr möglich, dass wenige Menschen an der Spitze alles überblicken und übersehen könnten. Die Führung tut also gut daran, das Potenzial aller  am Wertschöpfungsprozess Beteiligten auch für die Führungsaufgaben optimal zu nutzen.

„Das bisherige, streng hierarchisch geregelte Kommandieren und Kontrollieren muss einer verteilten Führung – Stichwort: Shared Leadership – weichen.“

Executive Searcher Bruno Peterer von Oprandi & Partner erwartet von einer Führungspersönlichkeit Ausstrahlung, Begeisterungs-­ und Motivations­fähigkeit, Ausgeglichenheit und Krisenresistenz sowie Gespür für den richtigen Umgang mit verschiedenen Generationen. Der Headhunter sucht Persönlichkeiten mit hoher Sozialkompetenz, die auch gute Teamplayer sind. Der Chef sollte überdies integrativ, aber keines­falls übereifrig oder gar hektisch wirken. «Und natür­lich sollte er mit verschiedenen Führungsstellen umgehen können, ohne seinen eigenen Führungsstil zu verlieren oder gar ins autoritäre Muster zurück­zufallen.» Eigenschaften werden da angesprochen, die wenig mit führungstechnischer Ausbildung gemein haben.

„Führung mittels Macht wird zunehmend an Wirkung verlieren.“

«Unboss» bei Novartis, «Servant Leadership» bei Swisscom
Fairerweise ist hier einzuräumen, dass vereinzelt durchaus heute schon Bildungsangebote mit Fokus auf ein modernes Verständnis von Leadership und agilen Führungsprinzipien existieren. Dazu gehören etwa der MAS Digital Leadership und Transformation der Universität St. Gallen und ähnliche Module an verschiedenen Fachhochschulen. Zahlreiche Unter­nehmen arbeiten zudem bei der Transformation ihrer Führungskultur an eigenen Lösungen.

Bei Novartis etwa heisst eine entsprechende Initiative «Unboss», was wohl, wenn man es salopp mit «Ab­schaffung des Chefs» übersetzt, doch ziemlich fantas­tisch klingt. Tendenziell bereits fortgeschrittener sind IT­ und wissensbasierte Unternehmen wie Zühlke, Haufe­umantis, Ergon, Zurich oder die Swisscom. Der Telekomriese zum Beispiel schickt seine Führungs­kräfte in die eigene Basisführungsausbildung. Ausser­dem bietet er mehr als 30 Module zu Themen wie Transformation, Agilität und Operational Excellence an. Weiter können sich die Kader, teils mitsamt ihren Teams, zeitgemässes Führungsverhalten mittels entsprechender Trainings-­ und Lerntools aneignen.

„In Zukunft dürften veranlagte Eigenschaften wie Empathie, ganzheit- liches Denken und Intelligenz sogar noch wichtiger werden.“

«Die hierarchische Führung mit Entscheidungen top down wird bei uns weniger; der Trend geht in Rich­tung Teams, die priorisieren und in definierten Berei­chen weitgehend selbstständig entscheiden», erklärt Hans C. Werner, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Group Human Resources. Er ist überzeugt, dass Führung mittels Macht zunehmend an Wirkung ver­liert und Unzufriedenheit auslöst. Stattdessen spricht Werner lieber von der «Servant Leadership», also vom dienenden statt befehlenden Chef. Wird da der Chef gar zum Schuhputzer? «Führungskräfte müssen jedenfalls ihre Mitarbeitenden besser fördern und engagierter unterstützen, als es heute allgemein üblich ist.» Zumindest sei die dienende Führung über den befehlenden Chef hinaus eine von mehreren Rollen, die künftige Führungskräfte beherrschen müssten, schiebt Werner nach.

Die Zurich Schweiz hat einen intensiven Transfor­mationsprozess bereits weitgehend hinter sich. «Wich­tiger geworden ist dabei die Führung über einen ge­meinsamen Sinn, der alle Mitarbeitenden begeistert, und wichtiger sind auch  Rahmenbedingungen,  die nun allen Mitarbeitenden mehr Freiraum  bieten», sagt Jolanda Grob, Head of Human Resources Zurich Schweiz. Der Versicherungskonzern nutzt dazu die neuen technischen Möglichkeiten zur schnelleren und transparenteren Kommunikation und zur orts-­ und zeitunabhängigen Zusammenarbeit. Ein Ergebnis der Transformation ist weiter der Abschied von der Vorstellung, «dass die Führungskraft am meisten Erfahrung oder Wissen ein Thema betreffend hat und alles selbst entscheidet», so Jolanda Grob. Um die neue Unternehmenskultur im Konzern zu verankern, bietet Zurich intern diverse Führungsausbildungen für verschiedene Hierarchiestufen an. Ergänzend dazu gibt es vielfältige Angebote rund ums Coaching und Mentoring, zur Standortbestimmung und zu Sponsorship. Im Rahmen des kontinuierlichen Lern­prozesses begleitet die Zurich ihre Führungskräfte individuell, über Online­Tools und in Experimentier­ Sessions, um so den Transfer des Gelernten in die Praxis sicherzustellen.

Die Gene helfen
Ob sich Führung und Leadership tatsächlich lernen lassen, ist, wie bereits mehrmals angetönt, ziemlich umstritten. Die Forschung könne zwar, gibt Oertig zu bedenken, einen Zusammenhang zwischen angebore­nen Eigenschaften wie Extraversion, Charisma oder Durchsetzungsstärke und dem tatsächlichen Erfolg einer Führungskraft nur zu einem geringen Grad nachweisen. Trotzdem wird – so die heutige Praxis – eine ganze Reihe von angeborenen Eigenschaften bei der Auswahl von Führungskräften stark gewichtet. «In Zukunft dürften veranlagte Eigenschaften wie Empathie, ganzheitliches Denken und Intelligenz so­gar noch wichtiger werden», glaubt Oertig.

Swisscom­Mann Werner warnt allerdings: «Eine Differenzierung und Kategorisierung nach genetischen und lernbaren Führungskompetenzen erachte ich als problematisch.» Sein eigenes Führungsverständnis sei zwar stark durch Persönlichkeit und Charakter geprägt, lässt er durchblicken, aber auch durch spezi­fische Ausbildungen. Ausserdem habe er sich kontinu­ierlich weitergebildet, durch das Lesen von Büchern, über Learning by Doing, mittels Beobachten und Reflektieren sowie durch den Austausch mit anderen Führungspersönlichkeiten. «Ich habe dabei gelernt, was ich als inspirierend und wertschätzend und was ich als abstossend empfinde, sodass ich es nie und nimmer selbst anwenden werde.»

Jolanda Grob, akademisch ausgebildete Psychologin mit diversen Führungsweiterbildungen, meint, dass sich gute Führung zumindest theoretisch lernen lässt. «In der Praxis gerät man jedoch immer wieder in Situationen, die nicht der Theorie folgen und die man nur lösen kann, wenn man sein Handlungsrepertoire durch Reflexion, Selbstwahrnehmung. Lernbereit­ schaft und Flexibilität erweitert.»

Jungunternehmer lernen ohne Perfektionsanspruch
Notfalls ist Führung, in Verbindung mit dem entspre­chenden Naturtalent, auch sehr schnell lernbar, wie sich in der Praxis immer wieder zeigt. Dies beweisen die vielen Jungunternehmerinnen und ­-unternehmer, die einfach ins kalte Wasser springen, ohne dass sie das Führungshandwerk vorher gelernt haben. Das in der Ausbildung Verpasste holen sie dann «on the job» nach. Unterstützung erhalten sie dabei von spezia­lisierten Coaches oder von Swisspreneur. Die Firma haben erfolgreiche Jungunternehmer gegründet, um ihre Erfahrungen anderen Start­ups weiterzu­geben und ihnen beim Firmenaufbau zu helfen.

«Das Führungsdefizit, das viele Gründerinnen und Gründer beim Start haben, lässt sich in der Regel rasch kompensieren, denn die notwendigen Fähig­ keiten können erlernt und trainiert werden», erklärt Silvan Krähenbühl, CEO von Swisspreneur. Dabei beschreiten die Jungmanager auch ganz neue Wege, etwa indem sie sich über spezifische Plattformen im Internet austauschen. Die Art und Weise, wie sich die Start­up­Leader – häufig erst im Nachhinein – ihr Führungswissen aneignen müssten, sei zwar nicht immer der beste Weg, meint Krähenbühl weiter. «Doch die jungen Leader legen meistens weniger Wert auf Perfektion, probieren die Dinge einfach mal aus und setzen sie schnell um. Diese rasche Anwendung und die Reflexion darüber sorgen für eine steile Lernkurve und bringen so die jungen Unternehmer erfolgreich vorwärts.»
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Ausgabe 3/2019

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Gegenüberstellung


  1. Wie identifizieren Sie intern potenzielle Führungspersonen?
  2. Wie vermeiden Sie, Charisma mit Führungskompetenz zu verwechseln?
  3. Wie werden die Kandidat/innen von der Organisation gefördert?

Hans Bracher | Konzernleitung Skyguide
Rechtsanwalt, seit 2012 HR­-Leiter bei skyguide, seit 2015 Konzernleitungsmitglied. Zuvor Mitglied der Konzernleitung bei der RUAG Holding AG, davor Head Corporate Human Resources der Ascom.

Tulu Budesa | Talentmanagement Swisscom
Steht seit 2019 im Co­Lead für das Swisscom Talentmanagement. Budesa hat zuvor die Arbeitgeberpositionierung der Swisscom gestaltet.

01. Hans Bracher
Mit Beobachtung im Alltag sowie durch das Feed­back von Mitarbeitern und die Auftritte an internen Anlässen und Schulungen. Unter anderem führen wir regelmässig sogenannte Development Boards durch, in denen sich die Geschäftsleitung quer  durch die gesamte Unternehmung hindurch über Führungstalente austauscht und entsprechende unterstützende Massnahmen festlegt.


01. Tulu Budesa
Relevante Kriterien sind das Potenzial, die Ambition und die Leistung. Zentral ist  das  Zusammenspiel von Massnahmen, die aus dem HR­-Bereich sowie aus den Geschäftsbereichen vorangetrieben werden. Dadurch wird eine transversale wie auch bereichs­spezifische Sicht auf potenzielle Führungspersonen sichergestellt. Der Identifikationsprozess wird aller­dings nicht nur von der HR­-Abteilung oder vom Vorgesetzten gesteuert: Wir legen grossen Wert auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden.

02. Hans Bracher
Wir haben uns Kriterien gegeben (leadership prin­ciples)  und soziale Kompetenzen definiert, die wir bei der Rekrutierung, bei Beförderungsrunden und in Jahresendgesprächen zur Anwendung brin­gen. Nebst einer zeitgemässen Führungsausbildung setzen wir auch 360-­Grad­Feedbacks sowie Team­ und individuelle Coachings ein, um sicherzustellen, dass unsere Philosophie des «collective leadership» gelebt wird.

02. Tulu Budesa
Unser Leadership-­Verständnis umfasst vier wesentliche Schlüsselfähigkeiten: «Unternehmer­sein», «Trainersein», «Netzwerkersein» und «Sich­-selbst-­Führen». Durch eine enge Begleitung lernen wir die Stärken und Entwicklungsfelder entlang dieser Fähigkeiten kennen und können Führungskompetenzen richtig einordnen.

03. Hans Bracher
Wir unterstützen insbesondere weibliche Füh­rungskräfte mit Weiterbildungsprogrammen. Zudem haben wir seit einigen Jahren ein Mentoren­programm aufgesetzt, das sich grosser Beliebt­heit erfreut. Zeitgemässe Arbeitszeitmodelle auch für Kader sind selbstverständlich.

03. Tulu Budesa
Im agilen Kontext haben wir das Ziel, Hierarchien abzubauen, und bringen unsere Mitarbeitenden nicht nur vertikal, sondern auch horizontal voran. Wir fördern sie u. a. durch erhöhte Visibilität, inter­ne sowie externe Weiterbildungen und spezifische Coachings, damit sie sich beruflich sowie persönlich weiterentwickeln.

Ausgabe 3/2019

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Wie haben Sie führen gelernt? – Andreas Göldi

Andreas Göldi | Serienunternehmer und Investor
Meine erste Firma ging in der Dotcomwelle der 1990er-­Jahre durch eine Achterbahn schneller Erfolge und tiefer Krisen. Das war eine ausgesprochen schwierige Zeit, aber ich habe nie wieder so viel gelernt wie in dieser Phase.

KI-Führungskräfte müssen wie Kampfpiloten denken

Im Luftkampf muss ein Jetpilot in raschen Iterationen beobachten, analysieren, entscheiden und handeln: Dieses Führungsprinzip wird in Zeiten künstlicher Intelligenz auch für die Wirtschaft substanziell. Es ist das exakte Gegenteil traditioneller, linearer Innovationsmethoden.

Künstliche Intelligenz ist in aller Munde. KI ist wahrscheinlich der komplexeste und am wenigsten verstandene Aspekt der Digitalisierung. Das ist kein Wunder: Die Auswirkungen der modernen KI­ Technologie sind selbst für Experten äusserst schwer vorherzusagen.

Eins aber ist klar: Führungskräfte müssen sich  in der nahen Zukunft auf fundamentalen Wandel durch KI einstellen – in ihren Firmen und in ihrer täglichen Arbeit. KI wird in den nächsten Dekaden so gut wie alle Branchen betreffen und fast alle Jobs verändern. Wie aber müssen Leader sich verhalten, um in dieser Welle bestehen zu können?

KI ist eine Basistechnologie – wie Datenbanken oder das Internet. Sie ist kein alleinstehendes Produkt, sondern macht fundamental neue Produkte und Dienstleistungen möglich. Und sie wird essenziell ver­ändern, wie Unternehmen funktionieren und geführt werden.

Wie das aussieht, kann man bereits heute bei Start­-ups beobachten – oder bei den erfolgreichsten Unter­nehmen der Welt: Sieben der zehn wertvollsten Firmen der Welt – Apple, Amazon, Google, Microsoft, Face­book, Tencent, Alibaba – sind Tech­-Unternehmen mit starker KI-­Komponente. Ihre Führungsmethoden sind beispielhaft dafür, wo die Wirtschaft der Zukunft hingehen wird. Drei Prinzipien sind dabei entscheidend.

Erstens müssen Führungskräfte verstehen, dass digitale Innovation, und insbesondere die im KI­ Umfeld, extrem nicht linear verläuft. S­förmige Kurven dominieren diese Prozesse: Bei einer neuen Innovation passiert zunächst lange nichts, dann explodieren die Entwicklung und der Impact plötzlich in einer sehr starken Steigung, und nach einiger Zeit flacht die Innovationsgeschwindigkeit schnell wieder ab und muss durch die nächste Welle abgelöst werden.


„Zunächst passiert lange nichts, dann explo- dieren die Entwicklungen, und nach einiger Zeit flacht die Innovationsgeschwindigkeit wieder ab.“

Einfaches Beispiel: Googles Schach spielende KI brauchte viele Jahre der Entwicklung zur ersten Ge­neration, die stärker war als menschliche Schach­spieler. Die zweite Generation des Systems brachte sich hingegen Schach spielen selbst bei – in gerade einmal vier Stunden war die KI besser als jeder Mensch. Diese exponentiellen Entwicklungen sind für Menschen schwer nachzuvollziehen, aber sie sind in der KI­-Welt überall zu finden. Intuition hilft nicht viel, aber man kann sich für ein analytisches Verständnis trainieren.

Zweitens müssen wir uns daran gewöhnen, dass die Unterschiede im Talentlevel und ein wirtschaftlichen Impact unserer Mitarbeitenden um Faktoren grösser werden. Ein guter Fabrikarbeiter ist vielleicht 20 Pro­zent effizienter als ein durchschnittlicher. Bei Soft­wareentwicklern gibt es indes schon lange das Phäno­men des sogenannten «10× Programmers»: Solche Topentwickler schaffen den zehnfachen Output normaler Programmierer. Und im KI­-Bereich ist die Kurve noch steiler: Da gibt es Topleute, deren Gehalt längst in den Millionen liegt, weil sie den hundert­fachen Impact normaler KI­-Entwickler haben. Mit einem solchen Gefälle umzugehen, wird gerade in den egalitärer gesinnten europäischen Ländern schwierig.

„Die Unterschiede im Talentlevel und im wirtschaftlichen Impact unserer Mitarbeitenden werden um Faktoren grösser.“

Drittens ist die Welt der KI eine der extrem schnellen Iterationen. Innovationsprojekte laufen nicht linear nach einem vorhersagbaren Projektplan, sondern in schnellen Zyklen mit ungewissem Ausgang. Das ist die Natur der KI­-Entwicklung, wo Modelle in zahllosen Iterationsrunden entwickelt werden, ohne dass das genaue Ziel bekannt ist. Viele Leader in der Techno­logiebranche orientieren sich darum an hochdyna­mischen Führungsprinzipien wie etwa dem OODA­ Loop (Observe, Orient, Decide, Act), der ursprünglich für Kampfpiloten entwickelt wurde. KI-­Innovation in einer kompetitiven Branche fühlt sich oft an wie ein hoch dynamischer Luftkampf gegen ausserordentlich agile Opponenten. Wer schneller ist als die Konkur­renz und ganzheitlicher versteht, was die Situation ist, hat mit der KI ein Mittel in der Hand, das schwer zu schlagen ist. Aber diese Führungsmentalität ist das fast exakte Gegenteil traditioneller, linearer Innova­tionsmethoden.

KI ist nicht nur eine Herausforderung auf technolo­gischer Ebene. Mindestens so stark wird sie soziale und strukturelle Folgen haben, und sie wird radikal ver­ändern, wie Unternehmen geführt werden. Das Denken in nicht linearen Zusammenhängen und schnellen Iterationen wird Voraussetzung für den Erfolg.
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Andreas Göldi | Text
Partner der btov Partners Investmentgesellschaft mit Sitz in Sankt Gallen und Berlin. Serienunternehmer, Co­Gründer der Webagentur Namics

Ausgabe 3/2019

       

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Leadership ist hier Überlebensgarantie

Ein Bergführer redet wenig. Er schreibt noch weniger, er geht einfach voran …

Als Sohn eines Bauern, als Jüngster einer Familie mit vier Kindern in einem kleinen Wal­liser Dorf stamme ich nicht aus einer klassischen Bergführer­dynastie. Schon früh genoss ich es, zu klettern, in den Bergen  zu wandern, Ski zu fahren, ummeine Abenteuer zu erleben und die Freiheit zu geniessen. Bald wurde mir klar, dass ich es liebte, die Emotionen, die ich erlebte, mit anderen zu teilen: Ich wollte Hochgebirgsführer werden.

Wie kommt es aber, dass mich heute bekannte Anwälte, re­nommierte Ärzte, Bankiers, wohl­habende Menschen anrufen, damit ich sie in die Berge bringe? Warum wollen sie, dass ich voran­gehe – warum vertrauen sie mir?

Ich bin kein charismatischer und renommierter Bergsteiger. Eher demütig und von Natur aus zurück­ gezogen, bin ich auch kein grosser (An­-)Führer. Ich denke vielmehr, dass Führung in meinem Beruf kein Selbstzweck ist, sondern eine Überlebensgarantie für meinen Klienten und mich selbst.

Wie artikuliert sich das im Alltag? Ich finde die richtige Zielsetzung. Ich plane die Route bis ins letzte Detail, um Probleme zu erkennen. Ich gebe den richtigen Rhythmus vor. Ich nehme immer den sichersten Weg, gebe klare An­weisungen, bin immer auf  der Hut, um die Gefahr zu erkennen – und vor allem weiss ich, wann es Zeit ist umzukehren, um leben­dig nach unten zu kommen!

Ein echter Führer eilt nicht voraus, ohne sich um das zu kümmern, was hinter ihm passiert.  Nein! Er stellt seine Fähigkeiten in den Dienst anderer. Er begibt sich mit Menschen in eine Seilschaft, die nicht über seine Fähigkeiten verfügen, um ihnen zu helfen, den Traum vom Aufstieg zu leben.

Einfach gesagt ist ein Bergführer ein Leader, weil er führt.
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Samuel Schupbach | Text
Der Sekretär des Walliser Bergführer­ verbandes ist selbst ein leidenschaftlicher Hochgebirgsführer. Man findet ihn auf www.mountainplanet.ch

Ausgabe 3/2019

Gegenüberstellung

01. Wie wichtig ist Hierarchie im Unternehmen?
02. Wie definiert sich intern Autorität?
03. Welchen Einfluss haben Ihre Mitarbeitenden?

01. Da wir mit circa 500 Mitarbeitenden eine überschaubare Grösse haben, ist unsere Hierarchie flach. Mit der Einführung des agilen Projektmanagements hat sich jedoch vieles verändert. Heute haben die Projektmitarbeiter und Stakeholder grossen Einfluss auf die Entwicklung und die Ergebnisse. Das bewährt sich.

01. Versteht man unter Hierarchie die in vielen Unternehmen praktizierte Verfügungsgewalt über Menschen, dann ist meine Antwort: Die ist unwichtig – sogar schädlich für Menschen und Unternehmen. Versteht man unter Hierarchie dagegen eine Strukturierung von Arbeit, dann sage ich: Das ist sehr wichtig, damit Transparenz und Effizienz sichergestellt sind.

02. Der Begriff Autorität löst oft negative Assoziationen aus. Manche Menschen haben Autorität durch ihre Position, andere durch Persönlichkeit und Ansehen. Für uns hat Autorität heute mehr mit Persönlichkeit und Respekt zu tun und definiert sich vermehrt durch hohe Sozial- und Methodenkompetenz. Autorität kann man nicht verordnen, man muss sie sich verdienen. Durch Kollaboration, agiles Arbeiten und die digitale Transformation geniessen auch vermehrt Mitarbeitende, die nicht in einer Führungsfunktion sind, Autorität.

02. Wir praktizieren bei Liip Selbstorganisation nach Holacracy. Die Autorität ist bei uns auf alle Mitarbeitenden im Unternehmen verteilt. Jede Rolle und jeder Kreis haben absolute Autorität, Menschen entscheiden somit in ihren Rollen selbst über Prioritäten und Ressourcen. Das heisst jedoch nicht, dass alle machen können, was sie wollen, ganz im Gegenteil: Es gibt klare Regeln.

03. Bei uns können Mitarbeitende mitgestalten. Mit einer internen Ideenplattform und einer halbjährlichen Design Challenge motivieren wir Mitarbeitende, an der Entwicklung unserer Bank mitzuarbeiten. Alle Ideen, die eingehen, werden geprüft, und ein Innovation Board entscheidet, welche Ideen weiterverfolgt werden. Zum Schluss wird eine Idee ausgewählt, für die mögliche Umsetzungen ausgearbeitet werden.

03. Unsere Mitarbeitenden haben sehr viel Einfluss, sie bestimmen selbst, wie, wann und woran sie arbeiten. Es werden keine individuellen Ziele vorgegeben. Sie müssen jedoch den Zweck ihrer Rolle(n) erfüllen. Alle können die Team- und Unternehmensstruktur firmenweit verändern, wenn eine Spannung zugrunde liegt. Das erhöht die Innovationskraft, denn Holacracy kehrt die Beweislast um: Wer eine spezifische Veränderung nicht will, muss belegen, dass diese der Organisation schadet.

Sandra Lienhart und Nadja Perroulaz

Wenn Macht keine Autorität mehr schafft

Sie repräsentierten einst die Obrigkeit einer «gottgegebenen» Hierarchie: Chefs, Lehrer, Ärzte, Dorfpfarrer oder Professoren waren kraft ihres Amtes über Jahrhunderte unantastbar. Der Wind hat gedreht, nicht zuletzt mit der orkanartigen Digitalisierung. Wer heute ein echter Leader sein will, muss zuerst kräftig Substanz liefern und sich konstant selbst bewerten lassen. Auch in Unternehmen.

Genug war irgendwann genug für Melissa Bowers. Als der Englischlehrerin im US-Bundesstaat Michigan eine Schülerin nach einem kleinen Disput mit den Worten «Meine Eltern bezahlen Ihr Gehalt, das wissen Sie doch!» kam, reichte es ihr. Im Wissen, dass die Kleine recht hatte, streckte sie die Waffen vor den schikanösen, die Schule tyrannisierenden Eltern. «Wenn du eine Autoritätsperson ohne Autorität bist, dann ist es Zeit abzutreten», schrieb Bowers völlig desillusioniert in der «Huffington Post» und kehrte dem Lehrerberuf nach zwölf Jahren den Rücken.

Melissa Bowers steht für Millionen Lehrerinnen und Lehrer auf der ganzen Welt. Ihr einstiger Status als gebildete, viel wissende und vertrauensvolle Menschen inklusive damit einhergehender Autorität ist zumindest in der industrialisierten Welt konsequent zerbröckelt. In der heutigen «Ego-Gesellschaft» werden Lehrpersonen von weiten Kreisen als Dienstleister betrachtet, die gefälligst vorteilhafte Rahmenbedingungen zur Entfaltung von Talenten und Karriereplänen der mittlerweile übergeordneten Schüler sicherzustellen haben.

Befehlston verspielt Autorität
Dieser markante Verlust an Wertschätzung und damit an Einfluss einst unbestrittener Autoritäten wirkt sich speziell auf die Strukturen in ländlichen Gegenden aus. Der ehemalige Dorflehrer, in der Regel vor Ort ansässig und im Gemeinderat politisierend, ist vielerorts abgelöst worden durch ein intensives Wechselregime mit oft schnell ausgebrannten Lehrpersonen, die das Weite suchen. Landarztpraxen werden in Büros für IT-Start- ups umfunktioniert, weil sich kaum mehr junge Mediziner für den Job interessieren. Dorfpfarrer werden nicht mehr von der Gemeinschaft um Rat gefragt, sondern fristen oft ein marginales Dasein in der Gemeinde und kämpfen um jeden Kirchenbesucher.

Der Trend setzt sich ungebremst auch in der Wirtschaft fort. «Früher waren Chefs aufgrund ihrer zugesprochenen Rolle mächtig und autoritär», sagt einer, der es wissen muss: Josef Bachmann, Gründer und Geschäftsführer der Personalberatung Swissconsult, hat im Laufe seiner Karriere auch Erfahrungen in HR-Abteilungen von etlichen Unternehmen gesammelt und war viele Jahre Personalchef. Wenn er an die Siebziger- bis Neunzigerjahre zurückdenkt, fallen ihm diverse CEOs und Abteilungsleiter ein, die mit den Worten «Hier bin ich der Chef, und ich bestimme, was hier gemacht wird» an ihre Mitarbeitenden herangetreten sind. Wer nicht kuschte, stand auf der Strasse. Wer kuschte, blieb zwar, schöpfte aber selten sein volles Leistungspotenzial aus.

Bis heute beobachtet Bachmann in seiner Beratertätigkeit Führungskräfte, die als Mittel der Machtausübung zum Befehlston greifen. Oft seien es ältere Exponenten mit konservativem Stil oder Junge, die sich als Chef erst bewähren müssen. «Erstaunt stellen diese Ewiggestrigen dann fest, dass ihr Wort nichts mehr gilt.» Die Befehlsgewalt sei in Europa und der industrialisierten Welt längst out. Der Status eines Chefs bedeute nicht mehr, dass seine Anordnungen in blindem Gehorsam befolgt werden. «Im Gegenteil, Befehle werden heute als Konfrontation aufgefasst», so Bachmann. Es gelte das Gesetz «actio gleich reactio». Früher sei einer Führungsperson aufgrund ihrer Machtposition automatisch auch Autorität zugesprochen worden. Das sei heute nicht mehr so.

«Autorität und Respekt muss man sich heute erarbeiten.»

Das schaffen nur Menschen, die aufgrund ihrer Persönlichkeit, ihres Charakters, ihres Wissens und ihrer Erfahrung als diejenigen Menschen anerkannt werden, denen man gerne folgt.» Autorität müsse sich heute ein Chef bei seinen Mitarbeitenden also aktiv erwerben. «Das mag nach Anbiederung klingen, darf aber auf keinen Fall als solche rübergebracht werden», so Bachmann. Autorität erwerben heisse zum Beispiel, den Mitarbeitenden die Gesamtziele der Gruppe transparent zu machen, Wege aufzuzeigen, Vorschläge zu diskutieren, Ansichten der Mitarbeitenden zu berücksichtigen und die Arbeit aller effizient zu koordinieren. «Der Gesamterfolg gehört dann allen, sowohl den Mitarbeitenden wie den Führungspersonen. Gute Resultate stärken wiederum die Autorität und das Ansehen des Chefs.»

 

 

 

Hierarchie passt nicht zur Digitalisierung
Aber auch in erfolgreichen Zeiten kann sich ein Chef, eine Führungskraft, ein Leader ganz generell kaum etwas erlauben. Die erarbeitete Autorität ist kein fixes Asset, sondern muss jeden Tag von Neuem bestätigt und konsolidiert werden. Das hängt ganz eng auch mit der Digitalisierung unserer Gesellschaft zusammen. So ist Wissen und Kompetenz von heute vielleicht schon morgen überholt und übermorgen gänzlich wertlos. Wer also im Unternehmen in fixen Hierarchiestufen denkt und lenkt, kann modernen Anforderungsprofilen nicht gerecht werden. Um passendes Wissen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort verfügbar zu haben, müssen bewegliche Projektteams formiert und die eingesetzten Skills geschmeidig der Situation angepasst werden.

Für den Arbeits- und Organisationspsychologen Felix Frei ist deshalb unbestritten, dass traditionelle Hierarchiemodelle in Zeiten der Digitalisierung viel zu langsam geworden und daher hinderlich sind. «Das Problem ist nur, dass vor allem grössere Unternehmen dies noch nicht wahrhaben wollen und die Religion der Hierarchie konsequent aufrechterhalten.» Dieses Verharren in verkrusteten und oft wettbewerbsschädigenden Strukturen hänge in erster Linie mit der Angst der Profiteure von Hierarchien zusammen, ihre Macht zu verlieren.

Denn wer Hierarchie konserviert, verhindert damit eine oft demaskierende Transparenz. Exemplarisch zeigt sich dies neben Unternehmen und Organisationen in überspitzter Form in totalitär geführten Staaten.

Je enger der Machtzirkel und je heftiger die gesellschaftliche Kluft zwischen Profiteuren und Unterdrückten, desto unerbittlicher wird mithilfe von Intransparenz an der Hierarchie festgehalten. Sei es mit Zensur und Gleichstellung von Internet und Medien oder mit harten Sanktionen und Mundtotschlag gegen Andersdenkende. «In solchen Systemen haben Regierende ihre Autorität bei der Bevölkerung oft längst verspielt, nehmen dies aber in Kauf und sichern mit wuchtiger Repression gleichwohl ihre Macht», so Frei. Was in Unternehmen mit einem straffen Befehlston also kaum mehr funktioniert, wird auf staatlicher Ebene falls nötig per Faustrecht durchgesetzt.

Dr. Smartphone vs. Götter in Weiss
Während Regimes in Ländern wie China, Russland oder Iran zwecks Machtsicherung dem Volk einfach mal das Internet abschalten oder zumindest damit drohen, müssen Autoritäten in unseren Breitengraden mit anderen Mitteln ihren Besitzstand wahren. Das betrifft nicht zuletzt die Ärzteschaft. Ein weisser Kittel und Professorenbrille reichen heute längst nicht mehr aus, um Glaubwürdigkeit auszustrahlen und Vertrauen zu gewinnen.

«Nicht selten zücken Patienten in Sprechstunden ihre Handys und wollen mit Hinweis auf eine App die Diagnose fast schon gemeinsam erarbeiten», sagt Michael Dietrich, Chefarzt Chirurgie und Orthopädie am Zürcher Waidspital, stellvertretend für zahlreiche Kollegen. Generell würden ärztliche Einschätzungen im Vergleich zu früher öfter hinterfragt und in Zweifel gesetzt, was nicht nur negativ sei. Von Göttern in Weiss sei der heutige Medizinerstatus jedenfalls und glücklicherweise weit entfernt, so Dietrich. «Eher anstrengend und unter Umständen lebensbedrohlich kann es indes werden, wenn Patienten Dr. Smartphone zu ihrer wichtigsten oder gar einzigen Informationsund Therapiequelle erklären.»

Autonomie bedingt Verantwortung Die neue Transparenz, erschaffen durch die unbegrenzten Möglichkeiten der Digitalisierung, hat also einstige Symbole der Macht ins Wanken gebracht. Heute kann sich jedermann über frei zugängliche Daten und Informationsquellen eine Meinung zu sämtlichen Themen bilden und diese via Chats und Social-Media-Posts in die Welt posaunen. Wir sind zu einer Senden-statt-empfangen-Gesellschaft geworden, die über Jahrhunderte fest verankerte Strukturen plötzlich nicht mehr anerkennt und deshalb aufbricht.

Es stellt sich indes die Frage, ob das Tempo der Digitalisierung bei der Demontage von traditionellen Hierarchiemodellen nicht sogar für die vermeintlichen Gewinner dieser Entwicklung zu rasant ist. Denn: Entscheidungsgewalt abgeben heisst immer auch Verantwortung abgeben – was durchaus angenehm sein kann. In der von Felix Frei geforderten neuen Unternehmenswelt, die Substanz über Form stellt, hat das Sichverstecken hinter Vorgesetzten je länger, je weniger Platz. «Ziel muss es sein, dass jeder Mitarbeitende in seiner Rolle innerhalb eines Projekts selbst Entscheide trifft und Verantwortung übernimmt.»

Der Frage, wie man dahin kommt und Effektivität in Teams fördert, hat sich zuletzt selbst Google in einer zweijährigen Forschungsarbeit gewidmet. Der Schlüssel heisst psychologische Sicherheit, die Teammitgliedern Mut zum Risiko und zur Tat verleihen soll, ohne sich vor den Reaktionen der Kollegen zu fürchten. Der Google-Leitfaden umfasst acht Tipps von «Höre deinen Kollegen zu», «Zeige Empathie» und «Sei authentisch» bis zu «Gehe mit gutem Beispiel voran» oder «Zeige auch Demut».

So gut die Tipps auch gemeint sind, Melissa Bowers hätten sie kaum geholfen. Dafür hätte die inzwischen als Journalistin arbeitende Ex-Lehrerin wohl deutlich mehr Erziehungsarbeit mit den Eltern ihrer Schülerinnen und Schüler verrichten müssen.»