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Autorität durch Geschichten

Mein Lieblingsbuch ist «Schiffbruch mit Tiger», im Original: «Life of Pi». Weil dieses Buch es schafft, an uns selbst aufzuzeigen, was es für uns bedeutet, zu «glauben». Im Buch wird der Leser Zeuge davon, wie der junge Inder Piscine Molitor Patel, genannt Pi, zusammen mit einem lebendigen bengalischen Tiger in einem Rettungsboot im Pazifik als einziger Überlebender eines Schiffsunglücks um sein Leben kämpft. Sowohl Mensch als auch Tiger lernen, dass sie nur gemeinsam überleben können. Als Leser wird man dabei immer wieder an die Grenzen seiner Vorstellungskraft gebracht.

Das Buch endet damit, dass dem Leser eine zweite Version der Geschichte von Pi angeboten wird, die unserer Vorstellungskraft und Logik weit mehr entspricht als die erste. Denn in dieser Version gibt es keine Tiere, sondern nur Menschen. Allerdings ist diese «realistische» Variante derart grausam, dass man sich sehnlichst wünscht, es möge doch bitte die Geschichte mit dem Tiger die wahre sein.

Im Alter von 16 Jahren hat sich für mich die Zeitachse verschoben. Ich hatte damals ein Nahtoderlebnis, und meine Prioritäten waren danach nie mehr dieselben. Ich hatte nicht selbst entschieden, zurückzukommen. Ich war vielmehr zurückgeschickt worden und wusste ab da, dass ich meine Aufgabe offensichtlich noch nicht erfüllt habe.

„Wahr ist, was ich für wahr halten möchte.“

In der Konsequenz machte ich mich bei der ersten Gelegenheit beruflich selbstständig und versuchte, in Bereichen zu arbeiten, die für mich persönlich einen Sinn ergeben. Im Lauf meiner Arbeit hat sich herauskristallisiert, dass meine Aufgabe darin besteht, Menschen zusammenzuführen. Eine seltsame Vorstellung, eine Art menschlicher Wegweiser zu sein. Und doch ist es so. Ich vermittle, weil mein Talent darin besteht, zu verstehen bzw. relativ früh zu erkennen, wer geschäftlich zusammenpasst. Darum vermittle ich seit 2010 Unternehmerinnen und Unternehmer im Bereich der Unternehmensnachfolge und seit 2016 Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte in Schweizer Unternehmen.

Ganz unabhängig davon, wie realistisch oder unrealistisch meine Geschichte ist, Sie würden gerne glauben, dass es so etwas wie einen menschlichen Wegweiser gibt. Oder? Eben. Geschichten machen unser Leben aus. Wenn wir unternehmerisch handeln, dann erzählen wir, gewollt oder ungewollt, Geschichten. Über unser Leben, über unsere Ideen, über unsere Philosophien. Wir erzählen, wer wir sind, was wir ge­macht haben und wo wir hinwollen. Das macht uns in unseren Rollen glaubwürdig. Wir vertrauen darauf, dass alles ei­nen Sinn ergibt, auch wenn es unser Vorstellungsvermögen übersteigt. Wir vertrauen Menschen, Ideen und Unterneh­men, an die wir glauben, an die wir glauben wollen. Wir sprechen ihnen eine natürliche Autorität zu. Auch oder gerade wenn dies von uns verlangt, uns vorzustellen, dass man zusammen mit einem Tiger in einem Rettungsboot den Pazifik überquert oder dass man ins Leben zurückgeschickt wird, um eine Aufgabe zu erfüllen. Denn wenn ich wirklich zurückgeschickt wur­de, um Menschen zu vermitteln, sprechen Sie mir Autorität auf dem Thema zu. Was aber, wenn alles nur eine Geschichte ist?

 

Carl Jane Kaufmann
m.a. HSG in Law. Inhaberin der Executive-Search-Firma GetDiversity
GmbH und Partnerin der M&A-Plattform Companymarket AG.

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Gute Führung ist menschlich

Führen heisst, das Handeln von Mitarbeitenden auf das Erreichen eines Ziels auszurichten. Es gibt – viele davon wurden, wie könnte es anders sein, schon im SKO-Leader beschrieben und diskutiert – eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff «Führung». Mein persönliches Credo in Bezug auf Führung basiert auf diesen Grundlagen

Führung ist «erfunden». Als in grauer Vorzeit die ersten menschenähnlichen Wesen aufeinandertrafen, haben sie sich entweder bei der Begegnung getrennt oder dann wurde, allenfalls in wechselnder Funktion, geführt. Mit grösster Wahrscheinlichkeit instinktiv («aus dem Bauch») und situativ («vom aktuellen Umfeld getrieben»). Es gibt Tausende von Büchern und Filmen zum Thema.

Führen muss man wollen und können. Führungskräfte bekommen durch ihre Funktion Führungsverantwortung, die meisten da­von wollen sie (hoffentlich) auch übernehmen und erfolgreich erfüllen.

Erfolgreich führen bedeutet, selbst definierte, von einer vorgesetzten Stelle erhaltene oder aus einer Situation (Krise) entstandene Ziele nachhaltig zu erreichen und bei den an der Zielerreichung beteiligten Menschen eine minimale Zufriedenheit mit dem Weg zur Zielerreichung zu schaffen.

Führung ist lernbar
Wer gut führen will, muss darin ausgebildet werden und sich mit dem Thema intensiv befassen. Ob weiblich oder männlich, auf erster oder oberster Führungsstufe, ob im Privaten, in der Politik, in der Armee, im Sport, in der Schule oder, last, but not least, in der Wirtschaft – ohne bewusstes Lernen aus der Vergangenheit (Geschichte) und individuelles Umsetzen für die eigene Gegenwart kann ich mir gute Führung nicht vorstellen. Führung ist oft mühsam. An vielen Tagen möchte (und muss) eine Führungskraft eigene Aufgaben bearbeiten und kann nur einen Teil der Arbeitszeit ihrer wichtigsten Aufgabe widmen. Schwierige Mitarbeitende und kulturelle Differenzen kön­nen einer Führungskraft in unserer globalisierten Welt schnell die Freude an der Aufgabe nehmen. Gute, nachhaltig erworbene Füh­rungskompetenz und persönliche, geistige, charakterliche und körperliche Widerstandskraft (Resilienz) sind entscheidende Hilfen auf dem Weg zum Erfolg.

Menschen mögen
Wenn man mit Menschen gemeinsam Ziele gut erreichen will, hilft es, wenn man die bekannten «4M» von Adolf Ogi (über dessen Leis­tung als Bundesrat man ansonsten gut und gern verschiedener Meinung sein kann) kennt und befolgt: Man muss Menschen mögen! Oft kommt es einem allerdings vor, dass bestimmte Mitarbeitende alles tun, um sich bei ihrer Führungskraft unbeliebt zu machen.

Die Folgerungen:

1.Gute Führung ist zeitlos. Die Art der Ziele hat sich im Lauf der Zeit geändert, deren Erreichung mittels Führung durch eine Person oder ein Team (Co-Präsidium, Kommandant und Stab) ist geblieben.

2. Gute Führung ist geschlechtslos. Eine Frau wird in vielen Situationen anders auftreten als ein Mann – am Ende geht es um nichts anderes als um die gemeinsame Zielerreichung.

3. Gute Führung ist zutiefst menschlich. Natürlich sind alle technischen Hilfsmittel zu nutzen, deren Einsatz notwendig und sinnvoll ist. Zentral ist aber die Vermittlung von Sinn in Bezug auf die Zielerreichung – und das geht mündlich immer besser als schriftlich.

4. Gute Führung ist auch heute noch, vermutlich mehr denn je, absolut notwendig. Wenn wir nicht mehr führen und geführt werden wollen, wird es uns in der heutigen Form nicht mehr lange geben. In diesem Sinn wünsche ich allen Führungskräften die Kraft, ihre Aufgabe täglich erfolgreich zu erfüllen, den Mut, die nötigen Entscheide zu fällen, die Verantwortung zu übernehmen, und das Glück, das man auf dem Weg zur Zielerreichung braucht. »

Hans-Peter Brader
Geschäftsführer Lucridis Distribution AG und Inhaber der Beratungsfirma Intervendis GmbH.

Digitalisierung «verschlafen»? Tradition gerettet!

Digitalisierung. Was für ein Schlagwort. Wirtschaftsforen, Magazine und Leitsätze grosser Konzerne verkünden: ohne Digitalisierung keine Zukunft. Das mag auf viele Branchen zutreffen. Digitalisierung braucht es. Sie ist eine wichtige Unterstützung – aber auch eine Herausforderung.

Für mein Unternehmen aber hätte sie das Aus bedeutet. Ich bin meinen Vorfahren dankbar, dass sie die Digitalisierung «verschlafen» haben. Unsere Brienzer Holzkühe sind Handarbeit. Vom Aussägen über das Schleifen bis zum Malen – alles wird gemacht wie schon 1938. Auch wir kommunizieren über E-Mail und wickeln Bestellungen digital ab. Hätten wir jedoch CNC-Maschinen im Einsatz, sähe jedes Tier exakt aus wie das andere. Kein Charakter, keine Eigenheit. Wie langweilig!

Auch musikalisch wurde mir kürzlich, vor meinem Konzert im Hallenstadion, wieder einmal bewusst, wie unwohl mir wird, wenn ich mich der Technik ausgeliefert fühle. Ein «normales» Konzert ist Handwerk: Meine Band spielt und ich singe – bei Stromausfall einfach etwas

leiser. Eine programmierte Lichtshow und Video-Einspieler auf riesigen LED-Leinwänden hingegen machen mir Angst. Was, wenn die Programmierung gelöscht wird? Wenn ein Clip nicht abgespielt werden kann? Oder noch schlimmer: Stromausfall!

Vor einigen Wochen hatten wir in unserer Gemeinde genau das: Stromausfall. Wissen Sie, was wir gemacht haben? Unsere Arbeit. Wir haben geschnitzt und gemalt. Das Beste: Unseren Endkunden, den Kindern der Generation 2.0, macht ein Stromausfall beim Spielen mit unseren Produkten genauso wenig aus wie uns. »

Marc A. Trauffer
Inhaber und Geschäftsführer der
Holzspielwarenfabrik Trauffer in Brienz
und erfolgreicher Mundartmusiker.

Das Rüstzeug zur Führung der Zukunft

Mitsprache, Bescheidenheit und Qualitätsbewusstsein gehören zum Erfolgsrezept des Schweizer Führungs­stils. Dagegen sind Risikobereitschaft und Begeisterungsfähigkeit wenig ausgeprägt. Sie werden aber künftig wichtiger.

Im Jahr ihres 125. Bestehens hat die SKO eine Kampagne zur Untersuchung des Schweizer Führungsstils lanciert. «Leadership – the Swiss Way» geht davon aus, dass der Erfolg der Schweiz auch ein Erfolg der Führung in der Schweiz ist. Den Kern des Jubiläumsprojekts bildeten Porträts und Videointerviews mit 24 Führungspersönlich­keiten, die auf www.swissleaders.org zu finden sind. Die Interviews wurden von der Forschungsabteilung der Kalaidos Fachhochschule inhaltsanalytisch ausgewertet.

Schweizer Führungswerte
Folgende Kategorien von Qualitäten der Führungsarbeit in der Schweiz wurden dabei herausgeschält:
Demokratie: In der Schweizer Politik werden Lösungen bottom-up, gemeinschaftlich und konsensorientiert gefunden. Traditionelle Schweizer Werte wie die Konkordanz oder das Kollegialprinzip reichen weit über das politische Umfeld hinaus und in die Betriebe hinein.
Offenheit: Die Schweizer Wirtschaft profitiert von der typisch schweizerischen Kultur der Offenheit gegenüber anderen Meinungen, Kulturen, Religionen und Nationalitäten.
Augenhöhe: Wir pflegen einen vertrauten Umgang miteinander. Man begegnet sich in der Schweiz nicht autoritär, sondern gemeinschaftsorientiert und wertschätzend.
Vertrauen: Das Verhältnis von Schweizer Führungskräften und ihren Mitarbeitern fusst wesentlich auf Vertrauen.
Bescheidenheit: Schweizer Führungskräfte treten überwiegend bescheiden auf und setzen sich nicht gross in Szene.
Qualität: In der Schweiz ist man pünktlich, präzise und zuverlässig. Die lange und erfolgreiche Tradition der Schweizer Industrie wird mit genau diesen Attributen erklärt.

Mit diesen Erkenntnissen lancierte die Kalaidos Fachhochschule in Zusammenarbeit mit der SKO eine Umfrage, die von 449 Personen beantwortet wurde. Sie setzte den Akzent auf die Frage, welche Führungseigenschaften «typisch schweizerisch» seien und welche in der Zukunft bedeutender werden.

Dabei zeigt sich, dass Flexibilität, Begeisterungsfähigkeit, Risikobereitschaft, Teamorientierung und gegenseitige Wertschätzung die gefragtesten Eigenschaften in der Zukunft sind. Was überrascht: Von diesen erscheint nur ge­genseitige Wertschätzung unter den heute fünf typischsten schweizerischen Werten. Für die Zukunft bedenklicher scheint die Tatsache, dass «Risikobereitschaft» gar an zweitletzter und «Begeisterungsfähigkeit» an viertletzter Stelle der «Schweizer Werte» stehen. Was Qualitätsbewusstsein, Loyalität und Leistungsorientierung – die Top 3 der Schweizer Werte – anbelangt, spielen diese künftig gemäss der Umfrage eine marginale Rolle in der Führung.

Mut zu neuen Kompetenzen
Schweizer Führungskräfte müssen ihr eigenes Führungsverständnis und -verhalten hinterfragen und den weniger typischen schweizerischen Werten wie Flexibilität, Begeisterungsfähigkeit und Risikobereitschaft mehr Bedeutung schenken. Es geht aber auch darum, Bewährtes, das die Schweiz zusammenhält, zu erkennen und zu erneuern. Es braucht eine Diskussion darüber, was die Grundwerte von guter Führung in der Schweiz in Zukunft ausmachen. Um zu bewahren, was uns stark macht, und zu verändern, was uns in Zukunft hindert.


Jürg Eggenberger

Geschäftsführer der Schweizer Kaderorganisation SKO.

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Cyberattacken: Es kann jeden treffen

Bankraub war gestern. Wer heute schnell ans grosse Geld kommen will, braucht dafür kein Stemmeisen, keine Pistole und kein Fluchtauto. Sondern eine gute Internetverbindung und kriminelle Energie. Die Hacker sind überall und jeder kann zum Opfer werden.

Endlich Wochenende! Bauunternehmer Sascha will im Büro rasch ein paar Rechnungen stellen. Doch sein Com­puterbildschirm bleibt dunkel. Schliesslich erscheint eine Schrift und fordert ihn auf, zwei Bitcoins zu über­weisen, umgerechnet etwa 7000 Franken. Sonst bleibe das gesamte System gesperrt. Sascha wird abwechselnd heiss und kalt. Offensichtlich wird er gerade zum Opfer einer Cybererpressung. Was soll er jetzt bloss tun?

Beim Familienhotel «Touristenglück» hat sich über einen E-Mail-Anhang ein Virus im Netzwerk verbrei­tet. Inhaber Beat ist verzweifelt. Denn nun steht alles still: Die Schlüsselkarten der Gästezimmer funktio­nieren nicht mehr, er kann weder Buchungen noch Abrechnungen vornehmen. Auch die Einsatzplanung fürs Personal ist nicht mehr zugänglich. Wer zahlt Beat den Verdienstausfall?

Treuhänderin Regula sitzt stirnrunzelnd vor dem Com­puter: Wo kommen diese Zahlungen her? Schliesslich wird ihre schlimmste Befürchtung zur Gewissheit: Ein Hacker hat sich über eine vermeintlich hilfreiche Software aus dem Internet Zugriff zu ihrem E-Banking verschafft. Das Schlimmste dabei: Er hat nicht nur von ihrem Firmenkonto Geld abgezogen, sondern auch von den Konten verschiedener Kunden. Muss die Treuhänderin nun Insolvenz anmelden?

KMU sind besonders gefährdet
Diese drei Beispiele zeigen eindrücklich, welche Ge­fahren KMU im Internet drohen. Am gefährdetsten sind Unternehmen mit zwischen 10 und 50 Mitarbei­tenden: Sie sind gross genug, um für Hacker interessant zu sein – aber nicht gross genug, um einen eigenen IT-Spezialisten zu beschäftigen.

„Am gefährdetsten sind Unternehmen mit zwischen 10 und 50 Mit­arbeitenden.“

Nach einer aktuellen Studie der Zurich Versicherung haben bereits zwei von fünf KMU einen Cyberangriff erlebt. Bei 39 Prozent der Betroffenen verursachte die Attacke einen kompletten Stillstand im Betrieb: Auf­träge blieben liegen, Kunden mussten warten oder die Produktion war unterbrochen.

Oft werden die Mitarbeitenden ungewollt zu Helfern der Hacker. Denn E-Mails sind das häufigste Einfallstor für Cyberattacken: Aktuelle Phishing-E-Mails imitie­ren Geschäfts-E-Mails hochprofessionell in Text und Gestaltung und sind deshalb schwer zu erkennen. Ein Virus, der auf diese Art eingeschleppt wird, legt möglicherweise nicht nur das System lahm, sondern könnte auch dazu führen, dass Kreditkartendetails der Kunden auf einschlägigen Internetseiten auftauchen oder Gelder abgezogen werden. So kann ein noch weit grösserer Schaden entstehen – finanziell und auch für die Glaubwürdigkeit des Unternehmens.

„E-Mails sind das häufigste Einfallstor für Cyberattacken.“

Cyberrisiken sind Chefsache
Leider bieten auch die besten Sicherheitsmassnahmen keinen kompletten Schutz vor Hackerangriffen. Wer seine Mitarbeitenden konsequent schult und seine IT professionell verwaltet, kann das Risiko zumindest verringern. Ausserdem ist es wichtig, im Fall der Fälle gewappnet zu sein: Dazu gehört, dass man Daten kon­sequent sichert, am besten täglich. Anschliessend muss das Backup vom Netzwerk getrennt werden, damit die Schadenssoftware dieses nicht erreichen kann.

Ausserdem lohnt es sich, die weitreichenden Folgen von Cybervorfällen über Versicherungen abzusichern. Eine gute Cyberversicherung kommt nicht nur für die direkten und indirekten Kosten von Cyberattacken auf, sondern bietet auch Schutz bei Ansprüchen Dritter und verfügt über ein breites Netzwerk von Spezialisten. Denn das Thema betrifft nicht nur die IT: Die Folgen von Angriffen können die Existenz von Unternehmen gefährden. Deshalb müssen Cyberrisiken Chefsache sein – oder zumindest in der Verantwortung der Ge­schäftsleitung. »

 

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Gegenüberstellung

Remo Rusca (40) ist Partner der VillageOffice Genossenschaft.

Nadine Gembler (47), Leiterin HR Coop Schweiz.

01. Welches Gewicht geben Sie fixen Prozessen?

GegenüberstellungGegenüberstellung

Nadine Gembler: Möglichst klare und einheitliche Prozesse sind für uns entscheidend, denn die Digitalisierung schreitet im Detailhandel mit enormem Tempo voran. Klar definierte und standardisierte Prozesse lassen sich natürlich leicht automatisieren. Dadurch kann man die «Pflicht» der Maschine übergeben und die «Kür» umso professioneller und eingehender den Menschen überlassen.

Remo Rusca: VillageOffice stärkt mit dezentralen, gemeinschaftlich betriebenen Treffpunkten für Arbeit und mehr die Gemeinschaften in Gemeinden und städtischen Quartieren. Als Team gehen wir bewusst neue Wege: mit offenen Prozessen, Netzwerken und Vertrauensstrukturen. Fixe Prozesse kennen wir nur insofern, dass wir uns einmal wöchentlich zum taktischen Meeting in einer Videokonferenz, zweiwöchentlich für Ressourcen- und Strukturabsprachen (auch online) und einmal monatlich physisch für Kultur- und Strategieabstimmung treffen. Alles andere läuft ad hoc über eine Collaborations-Plattform transparent und für alle einsehbar.

02. Wie viel Kreativität wünschen Sie sich von Ihren Mitarbeitern?

Nadine Gembler: Kreativität ist grundsätzlich positiv und wünschenswert und gute Vorschläge sind immer willkommen. Allerdings kann ein Übermass an sicherlich gut gemeinten Ideen unsere Abläufe und Prozesse auch verlangsamen. Kreativität sollte daher in erster Linie nicht via klassisches Vorschlagswesen, sondern durch viel Freiraum, wenig Formalitäten und eine mutige, lernende Organisation gefördert werden.

Remo Rusca: Wir kennen keine Mitarbeitenden: Wir sind ein Ökosystem von Partnern und haben uns einem Zweck verpflichtet. Jeder führt sich selber, ob angestellt oder als Freelancer für unsere Sache tätig. Insofern wünschen wir uns nicht Kreativität – wir setzen sie voraus. Wir können den Rahmen bieten, in dem sich Menschen psychologisch sicher fühlen und auf ihr Herz und Gefühl vertrauen. Sie können ausprobieren und Fehler machen, aber am nächsten Tag neu starten und es besser machen.

03. Wächst Unternehmenskultur von unten nach oben oder umgekehrt?

Nadine Gembler: Weder noch – die Unternehmenskultur ist die Summe aller Selbstverständlichkeiten. Bei uns beginnen beispielsweise die Sitzungen oft einige Minuten früher als geplant, weil sowieso schon alle Teilnehmenden da sind. Diese Besonderheit gehört für mich zu unserer Kultur, ist aber weder von oben so vorgegeben noch von unten so gewünscht, sondern offenbar einfach die Folge einer sehr hohen Disziplin und Motivation aller Beteiligten bei Coop.

Remo Rusca: Weil wir keine Hierarchie kennen, gibt es so was wie oben oder unten nicht bei uns. Wir pflegen eine Kultur- und Strukturentwicklung über Spannungen. Das braucht viel Energie und Mut von allen, die andern aktiv auf Fehlverhalten in Sachen Absprachen und Werten anzusprechen. Aber nur diese Grenzsetzungen fördern gesunde Beziehungen und Vertrauen. Der Grad der Selbstführung in der Organisation wächst jeden Tag dadurch, dass wir unser Verhalten gegenseitig an fünf definierten Werten messen.

 

Relevanz guter Personalführung

In immer kürzer werdenden Abständen wird erklärt, dass Technologie und Roboter die Menschen ersetzen werden. Die Wirkung davon erinnert an das Bild des Kaninchens (Menschen), das geschockt auf die Schlange (Technologie) starrt. Die so geweckte Angst versetzt uns in einen Zustand geistiger Unbeweglichkeit und blockiert unsere Kreativität. Dabei wird vor lauter Technik der wichtige Faktor «Mensch» und seine Bedürfnisse vergessen, und zwar sowohl auf der Konsumenten- als auch auf der Produktionsseite, und dass er sich nicht gleich schnell wie die Technik verändern kann.

Wer sich früher beim Kleidereinkauf durch den Verkäufer in seinem Kaufentscheid bestätigen liess, muss das heute beim Internetkauf über Familie, Freunde und Peer-Groups (inklusive Social Media) abdecken. Der Mensch vertraut der Technik nicht blind, sondern nähert sich ihr nur langsam (man denke an Industrie 4.0, autonomes Fahren). Die Akzeptanz der Konsumenten muss laufend neu gewonnen und der zeitliche Aspekt des Change Prozesses berücksichtigt werden. Im Wissen um diese menschlichen Bedürfnisse ist es deshalb nicht erklärbar, wieso Anbieter unter dem Aspekt der viel geforderten Kundenorientierung diese Bedürfnisse als Teil ihrer Produkte nicht besser bedienen.

Das gleiche Phänomen zeigt sich, und meines Erachtens noch viel akzentuierter, auf der Produktionsseite. Gerne wird hier das Allheilmittel der Digitalisierung und künstlichen Intelligenz bemüht. Obwohl heute fünf Generationen in einem Unternehmen arbeiten, scheinen nur die neuen von Interesse. Der Mensch wird als Produktionsfaktor bewusst ausgeblendet, obwohl nur gewisse Tätigkeiten automatisiert und nicht immer gleich ganze Jobs erfasst werden; und überdies kommen ständig neue Jobprofile dazu. Wenn der Mensch also nicht wegrationalisiert und für die Leistungserstellung unverzichtbar bleiben wird, sollte ein Unternehmen diese wertvolle und teure Ressource richtig pflegen und deren Produktivität sicherstellen.

Hier spielt die richtige Leadership rein. Denn solange Menschen für den Wertschöpfungsprozess wichtig sind, wird der Umgang mit ihnen und die erfolgreiche Personalführung geprägt bleiben von Managern, die auf der Klaviatur der verschiedenen Führungsstile sicher spielen. Diese Manager werden die produktiven Energien der Mitarbeitenden mit Persönlichkeit, Einfühlungsvermögen und Vertrauen heben, statt die medial geschürten Ängste vor der Technik zur Blockade werden zu lassen oder diese gar als Rechtfertigung für einen transaktionalen Führungsstil zu nutzen. Die Manager müssen sich ihrer Verantwortung bewusst sein, wenn sie die menschliche Ressource weiterhin optimal nutzen wollen, denn diese wird noch lange benötigt werden.

Solange der Mensch bei Arbeiten konkurrieren will, bei denen er die Maschine naturgemäss nicht schlagen kann, wird er der ängstliche Hase bleiben. Verlagert er den Fokus aber auf Kompetenzen, die überdies für den Menschen als Konsumenten und Mitarbeiter relevant sind und bei denen die Maschine naturgemäss – jedenfalls noch – nicht mithalten kann, sieht die Gleichung anders aus. Eine Rückbesinnung auf die relevanten Stärken würde wohl viel Entspannung und Erfolg bringen.

Bruno Mascello
Vizedirektor, Executive School, Universität St.Gallen.

Gute Leader haben Werte

Darüber, was gute Führungspersönlichkeiten ausmacht, wird schon seit Jahrhunderten in Politik, Wirtschaft, Armee, Vereinen und anderen Organisationen diskutiert. Es zeigt sich dabei, dass ganz unterschiedliche Persönlichkeiten gute Leader sein können. Aus meiner persönlichen Erfahrung würde ich dennoch vier Eigenschaften hervorheben: Persönlichkeit, Fähigkeit, Energie – und Werte.

Ich unterscheide bei der Führungskompetenz gerne zwischen Leadership und Management. Beim Leadership geht es primär um die Persönlichkeit, um die Ausstrahlung der Person, um ihren Führungsanspruch. Gute Leader können Menschen inspirieren und ihre Herzen gewinnen. Sie sind Vorbilder und erhalten dafür Gefolgschaft.

Beim guten Management sind eher die fachlichen Qualitäten gefragt, welche es braucht, um Ziele zu stecken und zu erreichen. Gute Manager können planen, organisieren, können Dinge rasch umsetzen und Meilensteine kontrollieren. So erreichen sie die gesteckten Ziele unter Einhaltung von Zeit und Ressourcenbudgets.

Entscheidend sind Haltung, Gesinnung und Wertsystem.

Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten müssen beides mitbringen: Charisma und Kompetenz. Es reicht nicht, nur charismatisch zu sein und Menschen zu begeistern. Es reicht aber auch nicht, sich nur der Erreichung der Ziele zu verschreiben. Eine erfolgreiche Führungsperson muss auch eine treibende Kraft sein. Sie muss die Energie haben, Ziele auch dann zu erreichen, wenn dies schwierig scheint und nicht auf Anhieb gelingt. Sie braucht einen hohen Durchhaltewillen – und sogar eine gewisse Bereitschaft, dafür persönlich zu leiden. Gerade in schwierigen Situationen sind starke und kompetente Führungspersönlichkeiten besonders gefragt. Sie schaffen Orientierung, sie schaffen Vertrauen und sie geben Zuversicht, dass es wieder besser werden wird.

All diese Führungsfähigkeiten sind aber letztlich erst dann wirklich sinnvoll, wenn sie in die «richtige» Richtung gehen. Und damit sind wir bei meiner vierten und letzten Eigenschaft einer erfolgreichen Führungsperson: den Werten. Entscheidend für eine sinnvolle Wirkung der Führung sind eben auch die Haltung, die Gesinnung und das Wertsystem. Dazu gehören Ehrlichkeit, Anstand und Gemeinsinn. Wer all seine Talente nur für sich selbst verwendet, wird letztlich ein selbstsüchtiger und eigennütziger Egoist und Narzisst bleiben. Die Geschichte ist voll von talentierten Führern, die leider mit einem Wertesystem ausgestattet waren (und sind), welches nicht zum Wohl ihrer Organisationen oder Länder geführt hat. Das war früher so – und das ist gerade auch heute immer wieder der Fall.

Hans Hess 

Führung muss befähigen

Die Arbeitswelt 4.0 stellt die Führung vor eine neue Verantwortung: Sie muss eine Kultur schaffen, in welcher der Umgang mit neuen Möglichkeiten gezielt gefördert, aber auch geregelt wird.

Auf den ersten Blick ist es ein Paradoxon: Zwar schätzen die Fachmitarbeiter von Schweizer Unternehmen mehrheitlich die neuen Möglichkeiten der Arbeitswelt 4.0 – aber sie wünschen sich auch einen Rahmen, der beschreibt was geht und was nicht. Denn Möglichkeiten wie Homeoffice, permanente Erreichbarkeit und der Einsatz sozialer Medien verwischen die Grenzen zwischen Arbeits- und privater Welt immer stärker. Es entsteht eine Grauzone, in der Verunsicherung entsteht.

Die IAP-Studie «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» hat gezeigt, dass gut qualifizierte Mitarbeitende zu geringen Teilen von einem Abbau der Arbeitsplätze aufgrund der Digitalisierung ausgehen. Mehr als drei Viertel der rund 630 befragten qualifizierten Führungs- und Arbeitskräfte fürchten nicht um ihren Job. Allerdings verstehen sie die Digitalisierung auch noch in grossen Teilen als Automatisierung; die digitale Diversität wird noch schwach genutzt. Dabei herrscht die Erwartung, dass digitales Lernen unterstützt wird, und Weiterbildung ist den Schweizer Arbeitnehmern ein ausgeprägtes Bedürfnis. Zumal sie sich bewusst sind, dass Autonomie und Selbstverantwortung zunehmen.

Wie alle bisherigen industriellen Revolutionen wird auch die aktuelle nicht Arbeitsplätze im ganz grossen Stil vernichten – sie wird aber sehr wohl die Gegebenheiten der Arbeit in noch viel grösserem Stil verändern. Das Lernverhalten der Menschen aber bleibt gleich und dieses Spannungsfeld ist eine grosse Herausforderung, auf welche die Führung sehr sensibel reagieren muss. Abgesehen davon, dass nicht abschliessend zu klären ist, ob die Arbeitskräfte wirklich so gut mit den neuen Herausforderungen umgehen können, wie sie in der Mehrheit aussagen (steigende Fallzahlen von Symptomen wie Burnouts sprechen eine andere Sprache), herrscht auch in rechtlicher Hinsicht v.a. in Bezug auf mobil flexibles Arbeiten einiger Klärungsbedarf.

Verunsicherung auffangen

Insgesamt machen die Erkenntnisse aus der quantitativen Studie aber auch deutlich, dass sich die Betroffenen nicht einfach in zwei Gruppen aufteilen lassen – in der Mitte zwischen den Polen gibt es häufig eine grosse Variation an Ansichten. Das verlangt von den Führungskräften ein besonderes Fingerspitzengefühl. Sie müssen Verunsicherungen der Mitarbeitenden auffangen, indem sie ihnen helfen, die Kompetenzen im Umgang mit den neuen Möglichkeiten zu erwerben. Dazu gehören Disziplinen wie Selbstführung, Organisation und Abgrenzung. Diese müssen nicht nur auf der persönlichen Ebene der Betroffenen, sondern auch in der Führungs- und der Organisationsstruktur entwickelt werden.

Gleichzeitig sieht sich die Führungsebene selber mit neuen, kaum eindeutig abgrenzbaren Herausforderungen konfrontiert. Die Befragten sind sich weitgehend einig, dass sie besser informiert sind denn je, aber sie sehen keinen Effizienzgewinn bei der Entscheidfällung. Das heisst nichts anderes, als dass die Menge an Informationen zugenommen hat, während parallel dazu die Fragestellungen komplexer werden und der Aufwand für Entscheidungen gestiegen ist.

Führungskräfte müssen sich darauf einstellen, dass sie die Dinge nicht mehr «unter Kontrolle haben» können, und mehr loslassen und delegieren. Die aktive Rollengestaltung ist in der Führung zu einer Daueraufgabe geworden und diese wird mit den agilen Organisationsformen noch stärker ausgeprägt: und dies in einem Umfeld, in dem im gleichen Unternehmen bereits die verschiedensten Führungsmodelle koexistieren.

Christoph Negri

Führungskultur: ein Sog zur Identifikation

Kultur funktioniert als Orientierungssystem für eine Gesellschaft oder eine Organisation. Die gemeinsamen Führungserfahrungen und die daraus entstandenen Haltungen und Verhaltensweisen bestimmen die Führungskultur einer Organisation. Lange dominierte der Glaube an die Möglichkeit einer zielgerichteten Steuerung von Organisationen die Führungstheorien: Man unterstellte der Führungskraft, dass sie weiss, wo es hingeht. Und von den Geführten erwartete man, dass sie diesen Weg mitgehen, weil sie Vertrauen haben in die Kompetenz der Führungsperson.

Heute ist die Welt komplex: Veränderungen passieren sprunghaft, Ursache und Wirkung liegen räumlich und zeitlich voneinander entfernt und zugleich nehmen Diversität und Ansprüche der Geführten an Sinnhaftigkeit und Freiräume zu. Eine moderne Führungskultur als Orientierungssystem muss Antworten finden, wie Verhaltensweisen auf gemeinsame Ziele hin ausgerichtet und die Erwartungen ohne Abstriche bei den Verantwortlichkeiten gestaltet werden können. Die Klärung von Rollen und die Erkenntnis, wo der Sinn ihrer Verantwortung liegt, ermöglicht Mitarbeitenden, wirkungsvoll Einfluss zu nehmen und handlungsfähig zu werden.

Ansatzpunkte für eine zukunftsfähige Führungskultur liegen zum einen in der gemeinsamen Entscheidungsfindung und in der Co-Kreation. Zum anderen muss ein verstärkter Einbezug von MitarbeiterInnen in Entscheidungsprozesse mit deren eigenverantwortlichem Handeln einhergehen. Die Steuerungsleistung der Führung gelingt über Coaching, die Kaskadierung von übergeordneten Zielen und ein gemeinsames Monitoring. Als dritte Qualität braucht es Transparenz und eine wertebasierte Kommunikation: Transparenz ist notwendig, um Klarheit und Orientierung zu geben und Mitarbeitende in ihrer Verantwortung zu unterstützen. Führen ist Einbinden, Befähigen, Vernetzen auf der Basis gegenseitiger Wertschätzung und Respekt. Häufige Feedbacks und Mut, Dinge anzusprechen, die nicht gut laufen, gehören dazu, nach dem Prinzip: Sachen klären, Menschen stärken.

Denn letztlich geht es darum, eine Kultur zu schaffen, die über Sog funktioniert und Identifikation schafft. Eine gute Führungskultur veranlasst, dass Bewegung entsteht und in Richtung auf ein Ziel auch in Bewegung bleibt.

Jürg Eggenberger