Gegenüberstellung

01. Wie wichtig ist Hierarchie im Unternehmen?
02. Wie definiert sich intern Autorität?
03. Welchen Einfluss haben Ihre Mitarbeitenden?

01. Da wir mit circa 500 Mitarbeitenden eine überschaubare Grösse haben, ist unsere Hierarchie flach. Mit der Einführung des agilen Projektmanagements hat sich jedoch vieles verändert. Heute haben die Projektmitarbeiter und Stakeholder grossen Einfluss auf die Entwicklung und die Ergebnisse. Das bewährt sich.

01. Versteht man unter Hierarchie die in vielen Unternehmen praktizierte Verfügungsgewalt über Menschen, dann ist meine Antwort: Die ist unwichtig – sogar schädlich für Menschen und Unternehmen. Versteht man unter Hierarchie dagegen eine Strukturierung von Arbeit, dann sage ich: Das ist sehr wichtig, damit Transparenz und Effizienz sichergestellt sind.

02. Der Begriff Autorität löst oft negative Assoziationen aus. Manche Menschen haben Autorität durch ihre Position, andere durch Persönlichkeit und Ansehen. Für uns hat Autorität heute mehr mit Persönlichkeit und Respekt zu tun und definiert sich vermehrt durch hohe Sozial- und Methodenkompetenz. Autorität kann man nicht verordnen, man muss sie sich verdienen. Durch Kollaboration, agiles Arbeiten und die digitale Transformation geniessen auch vermehrt Mitarbeitende, die nicht in einer Führungsfunktion sind, Autorität.

02. Wir praktizieren bei Liip Selbstorganisation nach Holacracy. Die Autorität ist bei uns auf alle Mitarbeitenden im Unternehmen verteilt. Jede Rolle und jeder Kreis haben absolute Autorität, Menschen entscheiden somit in ihren Rollen selbst über Prioritäten und Ressourcen. Das heisst jedoch nicht, dass alle machen können, was sie wollen, ganz im Gegenteil: Es gibt klare Regeln.

03. Bei uns können Mitarbeitende mitgestalten. Mit einer internen Ideenplattform und einer halbjährlichen Design Challenge motivieren wir Mitarbeitende, an der Entwicklung unserer Bank mitzuarbeiten. Alle Ideen, die eingehen, werden geprüft, und ein Innovation Board entscheidet, welche Ideen weiterverfolgt werden. Zum Schluss wird eine Idee ausgewählt, für die mögliche Umsetzungen ausgearbeitet werden.

03. Unsere Mitarbeitenden haben sehr viel Einfluss, sie bestimmen selbst, wie, wann und woran sie arbeiten. Es werden keine individuellen Ziele vorgegeben. Sie müssen jedoch den Zweck ihrer Rolle(n) erfüllen. Alle können die Team- und Unternehmensstruktur firmenweit verändern, wenn eine Spannung zugrunde liegt. Das erhöht die Innovationskraft, denn Holacracy kehrt die Beweislast um: Wer eine spezifische Veränderung nicht will, muss belegen, dass diese der Organisation schadet.

Sandra Lienhart und Nadja Perroulaz

Wenn Macht keine Autorität mehr schafft

Sie repräsentierten einst die Obrigkeit einer «gottgegebenen» Hierarchie: Chefs, Lehrer, Ärzte, Dorfpfarrer oder Professoren waren kraft ihres Amtes über Jahrhunderte unantastbar. Der Wind hat gedreht, nicht zuletzt mit der orkanartigen Digitalisierung. Wer heute ein echter Leader sein will, muss zuerst kräftig Substanz liefern und sich konstant selbst bewerten lassen. Auch in Unternehmen.

Genug war irgendwann genug für Melissa Bowers. Als der Englischlehrerin im US-Bundesstaat Michigan eine Schülerin nach einem kleinen Disput mit den Worten «Meine Eltern bezahlen Ihr Gehalt, das wissen Sie doch!» kam, reichte es ihr. Im Wissen, dass die Kleine recht hatte, streckte sie die Waffen vor den schikanösen, die Schule tyrannisierenden Eltern. «Wenn du eine Autoritätsperson ohne Autorität bist, dann ist es Zeit abzutreten», schrieb Bowers völlig desillusioniert in der «Huffington Post» und kehrte dem Lehrerberuf nach zwölf Jahren den Rücken.

Melissa Bowers steht für Millionen Lehrerinnen und Lehrer auf der ganzen Welt. Ihr einstiger Status als gebildete, viel wissende und vertrauensvolle Menschen inklusive damit einhergehender Autorität ist zumindest in der industrialisierten Welt konsequent zerbröckelt. In der heutigen «Ego-Gesellschaft» werden Lehrpersonen von weiten Kreisen als Dienstleister betrachtet, die gefälligst vorteilhafte Rahmenbedingungen zur Entfaltung von Talenten und Karriereplänen der mittlerweile übergeordneten Schüler sicherzustellen haben.

Befehlston verspielt Autorität
Dieser markante Verlust an Wertschätzung und damit an Einfluss einst unbestrittener Autoritäten wirkt sich speziell auf die Strukturen in ländlichen Gegenden aus. Der ehemalige Dorflehrer, in der Regel vor Ort ansässig und im Gemeinderat politisierend, ist vielerorts abgelöst worden durch ein intensives Wechselregime mit oft schnell ausgebrannten Lehrpersonen, die das Weite suchen. Landarztpraxen werden in Büros für IT-Start- ups umfunktioniert, weil sich kaum mehr junge Mediziner für den Job interessieren. Dorfpfarrer werden nicht mehr von der Gemeinschaft um Rat gefragt, sondern fristen oft ein marginales Dasein in der Gemeinde und kämpfen um jeden Kirchenbesucher.

Der Trend setzt sich ungebremst auch in der Wirtschaft fort. «Früher waren Chefs aufgrund ihrer zugesprochenen Rolle mächtig und autoritär», sagt einer, der es wissen muss: Josef Bachmann, Gründer und Geschäftsführer der Personalberatung Swissconsult, hat im Laufe seiner Karriere auch Erfahrungen in HR-Abteilungen von etlichen Unternehmen gesammelt und war viele Jahre Personalchef. Wenn er an die Siebziger- bis Neunzigerjahre zurückdenkt, fallen ihm diverse CEOs und Abteilungsleiter ein, die mit den Worten «Hier bin ich der Chef, und ich bestimme, was hier gemacht wird» an ihre Mitarbeitenden herangetreten sind. Wer nicht kuschte, stand auf der Strasse. Wer kuschte, blieb zwar, schöpfte aber selten sein volles Leistungspotenzial aus.

Bis heute beobachtet Bachmann in seiner Beratertätigkeit Führungskräfte, die als Mittel der Machtausübung zum Befehlston greifen. Oft seien es ältere Exponenten mit konservativem Stil oder Junge, die sich als Chef erst bewähren müssen. «Erstaunt stellen diese Ewiggestrigen dann fest, dass ihr Wort nichts mehr gilt.» Die Befehlsgewalt sei in Europa und der industrialisierten Welt längst out. Der Status eines Chefs bedeute nicht mehr, dass seine Anordnungen in blindem Gehorsam befolgt werden. «Im Gegenteil, Befehle werden heute als Konfrontation aufgefasst», so Bachmann. Es gelte das Gesetz «actio gleich reactio». Früher sei einer Führungsperson aufgrund ihrer Machtposition automatisch auch Autorität zugesprochen worden. Das sei heute nicht mehr so.

«Autorität und Respekt muss man sich heute erarbeiten.»

Das schaffen nur Menschen, die aufgrund ihrer Persönlichkeit, ihres Charakters, ihres Wissens und ihrer Erfahrung als diejenigen Menschen anerkannt werden, denen man gerne folgt.» Autorität müsse sich heute ein Chef bei seinen Mitarbeitenden also aktiv erwerben. «Das mag nach Anbiederung klingen, darf aber auf keinen Fall als solche rübergebracht werden», so Bachmann. Autorität erwerben heisse zum Beispiel, den Mitarbeitenden die Gesamtziele der Gruppe transparent zu machen, Wege aufzuzeigen, Vorschläge zu diskutieren, Ansichten der Mitarbeitenden zu berücksichtigen und die Arbeit aller effizient zu koordinieren. «Der Gesamterfolg gehört dann allen, sowohl den Mitarbeitenden wie den Führungspersonen. Gute Resultate stärken wiederum die Autorität und das Ansehen des Chefs.»

 

 

 

Hierarchie passt nicht zur Digitalisierung
Aber auch in erfolgreichen Zeiten kann sich ein Chef, eine Führungskraft, ein Leader ganz generell kaum etwas erlauben. Die erarbeitete Autorität ist kein fixes Asset, sondern muss jeden Tag von Neuem bestätigt und konsolidiert werden. Das hängt ganz eng auch mit der Digitalisierung unserer Gesellschaft zusammen. So ist Wissen und Kompetenz von heute vielleicht schon morgen überholt und übermorgen gänzlich wertlos. Wer also im Unternehmen in fixen Hierarchiestufen denkt und lenkt, kann modernen Anforderungsprofilen nicht gerecht werden. Um passendes Wissen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort verfügbar zu haben, müssen bewegliche Projektteams formiert und die eingesetzten Skills geschmeidig der Situation angepasst werden.

Für den Arbeits- und Organisationspsychologen Felix Frei ist deshalb unbestritten, dass traditionelle Hierarchiemodelle in Zeiten der Digitalisierung viel zu langsam geworden und daher hinderlich sind. «Das Problem ist nur, dass vor allem grössere Unternehmen dies noch nicht wahrhaben wollen und die Religion der Hierarchie konsequent aufrechterhalten.» Dieses Verharren in verkrusteten und oft wettbewerbsschädigenden Strukturen hänge in erster Linie mit der Angst der Profiteure von Hierarchien zusammen, ihre Macht zu verlieren.

Denn wer Hierarchie konserviert, verhindert damit eine oft demaskierende Transparenz. Exemplarisch zeigt sich dies neben Unternehmen und Organisationen in überspitzter Form in totalitär geführten Staaten.

Je enger der Machtzirkel und je heftiger die gesellschaftliche Kluft zwischen Profiteuren und Unterdrückten, desto unerbittlicher wird mithilfe von Intransparenz an der Hierarchie festgehalten. Sei es mit Zensur und Gleichstellung von Internet und Medien oder mit harten Sanktionen und Mundtotschlag gegen Andersdenkende. «In solchen Systemen haben Regierende ihre Autorität bei der Bevölkerung oft längst verspielt, nehmen dies aber in Kauf und sichern mit wuchtiger Repression gleichwohl ihre Macht», so Frei. Was in Unternehmen mit einem straffen Befehlston also kaum mehr funktioniert, wird auf staatlicher Ebene falls nötig per Faustrecht durchgesetzt.

Dr. Smartphone vs. Götter in Weiss
Während Regimes in Ländern wie China, Russland oder Iran zwecks Machtsicherung dem Volk einfach mal das Internet abschalten oder zumindest damit drohen, müssen Autoritäten in unseren Breitengraden mit anderen Mitteln ihren Besitzstand wahren. Das betrifft nicht zuletzt die Ärzteschaft. Ein weisser Kittel und Professorenbrille reichen heute längst nicht mehr aus, um Glaubwürdigkeit auszustrahlen und Vertrauen zu gewinnen.

«Nicht selten zücken Patienten in Sprechstunden ihre Handys und wollen mit Hinweis auf eine App die Diagnose fast schon gemeinsam erarbeiten», sagt Michael Dietrich, Chefarzt Chirurgie und Orthopädie am Zürcher Waidspital, stellvertretend für zahlreiche Kollegen. Generell würden ärztliche Einschätzungen im Vergleich zu früher öfter hinterfragt und in Zweifel gesetzt, was nicht nur negativ sei. Von Göttern in Weiss sei der heutige Medizinerstatus jedenfalls und glücklicherweise weit entfernt, so Dietrich. «Eher anstrengend und unter Umständen lebensbedrohlich kann es indes werden, wenn Patienten Dr. Smartphone zu ihrer wichtigsten oder gar einzigen Informationsund Therapiequelle erklären.»

Autonomie bedingt Verantwortung Die neue Transparenz, erschaffen durch die unbegrenzten Möglichkeiten der Digitalisierung, hat also einstige Symbole der Macht ins Wanken gebracht. Heute kann sich jedermann über frei zugängliche Daten und Informationsquellen eine Meinung zu sämtlichen Themen bilden und diese via Chats und Social-Media-Posts in die Welt posaunen. Wir sind zu einer Senden-statt-empfangen-Gesellschaft geworden, die über Jahrhunderte fest verankerte Strukturen plötzlich nicht mehr anerkennt und deshalb aufbricht.

Es stellt sich indes die Frage, ob das Tempo der Digitalisierung bei der Demontage von traditionellen Hierarchiemodellen nicht sogar für die vermeintlichen Gewinner dieser Entwicklung zu rasant ist. Denn: Entscheidungsgewalt abgeben heisst immer auch Verantwortung abgeben – was durchaus angenehm sein kann. In der von Felix Frei geforderten neuen Unternehmenswelt, die Substanz über Form stellt, hat das Sichverstecken hinter Vorgesetzten je länger, je weniger Platz. «Ziel muss es sein, dass jeder Mitarbeitende in seiner Rolle innerhalb eines Projekts selbst Entscheide trifft und Verantwortung übernimmt.»

Der Frage, wie man dahin kommt und Effektivität in Teams fördert, hat sich zuletzt selbst Google in einer zweijährigen Forschungsarbeit gewidmet. Der Schlüssel heisst psychologische Sicherheit, die Teammitgliedern Mut zum Risiko und zur Tat verleihen soll, ohne sich vor den Reaktionen der Kollegen zu fürchten. Der Google-Leitfaden umfasst acht Tipps von «Höre deinen Kollegen zu», «Zeige Empathie» und «Sei authentisch» bis zu «Gehe mit gutem Beispiel voran» oder «Zeige auch Demut».

So gut die Tipps auch gemeint sind, Melissa Bowers hätten sie kaum geholfen. Dafür hätte die inzwischen als Journalistin arbeitende Ex-Lehrerin wohl deutlich mehr Erziehungsarbeit mit den Eltern ihrer Schülerinnen und Schüler verrichten müssen.»

Macht wird verliehen, Autorität wird verdient

Frauen mit Macht in der katholischen Kirche? Ja, das gibts bereits heute, wenn auch nur in bescheidenem Masse – dank unserem dualen System, das weltweit einmalig ist: ein gewähltes Parlament von Frauen und Männern, das statt der Kleriker über Kirchensteuergelder bestimmt!

Macht wird verliehen, wenn man in einem Amt, in einer Funktion tätig ist. Egal, ob das ein Bischofsamt ist oder das eines CEO eines Konzerns. Macht erlaubt, Entscheide zu fällen, die andere dann zu befolgen haben.

Macht verknüpfe ich nicht zwingend auch mit Autorität. Autorität müssen wir uns erarbeiten, sie verdienen. Sie wird uns von Unterstellten
zugesprochen, weil sie feststellen, dass unsere Entscheide sinnvoll und nachvollziehbar sind. Ein Bischof oder ein CEO können Macht haben, aber trotzdem keine Autorität. Für beides gibt es lebende Beispiele.

Habe ich mir eine gewisse Autorität erarbeiten können, muss ich sie jeden Tag wieder neu unter Beweis stellen. In der Kirche kämpfen wir seit Jahrzehnten mit grässlichem Machtmissbrauch, der in sexuellen Übergriffen auf Kinder, Jugendliche und Erwachsene ausartet. Wenn Macht «vergöttlicht» wird, glaubt sie, alles zu dürfen. Das ist im kirchlichen System des Klerikalismus geschehen, mit unsäglichen Folgen und Opfern.

Gegen diesen Missbrauch von Macht sehe ich ein einziges Rezept: Sie kontrollieren, teilen – auch zwischen den Geschlechtern. Zur Zeit des heiligen Martin wurde der Bischof noch vom Volk gewählt. Jene Person wurde Bischof, die im Volk Autorität besass. Voraussetzungen für Autorität sind also nicht ein bestimmtes Geschlecht oder gar eine bestimmte Abstammung, sondern Klugheit, Willensstärke, Einfühlungsvermögen und Dialogbereitschaft.

Eine gute Portion Demut.

Und die Einsicht, Macht von Autorität zu unterscheiden.»

Franziska Driessen
Franziska Driessen-Reding ist Präsidentin des Synodalrats, der Exekutive der Katholikinnen und Katholiken im Kanton Zürich

,

Autorität durch Geschichten

Mein Lieblingsbuch ist «Schiffbruch mit Tiger», im Original: «Life of Pi». Weil dieses Buch es schafft, an uns selbst aufzuzeigen, was es für uns bedeutet, zu «glauben». Im Buch wird der Leser Zeuge davon, wie der junge Inder Piscine Molitor Patel, genannt Pi, zusammen mit einem lebendigen bengalischen Tiger in einem Rettungsboot im Pazifik als einziger Überlebender eines Schiffsunglücks um sein Leben kämpft. Sowohl Mensch als auch Tiger lernen, dass sie nur gemeinsam überleben können. Als Leser wird man dabei immer wieder an die Grenzen seiner Vorstellungskraft gebracht.

Das Buch endet damit, dass dem Leser eine zweite Version der Geschichte von Pi angeboten wird, die unserer Vorstellungskraft und Logik weit mehr entspricht als die erste. Denn in dieser Version gibt es keine Tiere, sondern nur Menschen. Allerdings ist diese «realistische» Variante derart grausam, dass man sich sehnlichst wünscht, es möge doch bitte die Geschichte mit dem Tiger die wahre sein.

Im Alter von 16 Jahren hat sich für mich die Zeitachse verschoben. Ich hatte damals ein Nahtoderlebnis, und meine Prioritäten waren danach nie mehr dieselben. Ich hatte nicht selbst entschieden, zurückzukommen. Ich war vielmehr zurückgeschickt worden und wusste ab da, dass ich meine Aufgabe offensichtlich noch nicht erfüllt habe.

„Wahr ist, was ich für wahr halten möchte.“

In der Konsequenz machte ich mich bei der ersten Gelegenheit beruflich selbstständig und versuchte, in Bereichen zu arbeiten, die für mich persönlich einen Sinn ergeben. Im Lauf meiner Arbeit hat sich herauskristallisiert, dass meine Aufgabe darin besteht, Menschen zusammenzuführen. Eine seltsame Vorstellung, eine Art menschlicher Wegweiser zu sein. Und doch ist es so. Ich vermittle, weil mein Talent darin besteht, zu verstehen bzw. relativ früh zu erkennen, wer geschäftlich zusammenpasst. Darum vermittle ich seit 2010 Unternehmerinnen und Unternehmer im Bereich der Unternehmensnachfolge und seit 2016 Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte in Schweizer Unternehmen.

Ganz unabhängig davon, wie realistisch oder unrealistisch meine Geschichte ist, Sie würden gerne glauben, dass es so etwas wie einen menschlichen Wegweiser gibt. Oder? Eben. Geschichten machen unser Leben aus. Wenn wir unternehmerisch handeln, dann erzählen wir, gewollt oder ungewollt, Geschichten. Über unser Leben, über unsere Ideen, über unsere Philosophien. Wir erzählen, wer wir sind, was wir ge­macht haben und wo wir hinwollen. Das macht uns in unseren Rollen glaubwürdig. Wir vertrauen darauf, dass alles ei­nen Sinn ergibt, auch wenn es unser Vorstellungsvermögen übersteigt. Wir vertrauen Menschen, Ideen und Unterneh­men, an die wir glauben, an die wir glauben wollen. Wir sprechen ihnen eine natürliche Autorität zu. Auch oder gerade wenn dies von uns verlangt, uns vorzustellen, dass man zusammen mit einem Tiger in einem Rettungsboot den Pazifik überquert oder dass man ins Leben zurückgeschickt wird, um eine Aufgabe zu erfüllen. Denn wenn ich wirklich zurückgeschickt wur­de, um Menschen zu vermitteln, sprechen Sie mir Autorität auf dem Thema zu. Was aber, wenn alles nur eine Geschichte ist?

 

Carl Jane Kaufmann
m.a. HSG in Law. Inhaberin der Executive-Search-Firma GetDiversity
GmbH und Partnerin der M&A-Plattform Companymarket AG.

,

Gute Führung ist menschlich

Führen heisst, das Handeln von Mitarbeitenden auf das Erreichen eines Ziels auszurichten. Es gibt – viele davon wurden, wie könnte es anders sein, schon im SKO-Leader beschrieben und diskutiert – eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff «Führung». Mein persönliches Credo in Bezug auf Führung basiert auf diesen Grundlagen

Führung ist «erfunden». Als in grauer Vorzeit die ersten menschenähnlichen Wesen aufeinandertrafen, haben sie sich entweder bei der Begegnung getrennt oder dann wurde, allenfalls in wechselnder Funktion, geführt. Mit grösster Wahrscheinlichkeit instinktiv («aus dem Bauch») und situativ («vom aktuellen Umfeld getrieben»). Es gibt Tausende von Büchern und Filmen zum Thema.

Führen muss man wollen und können. Führungskräfte bekommen durch ihre Funktion Führungsverantwortung, die meisten da­von wollen sie (hoffentlich) auch übernehmen und erfolgreich erfüllen.

Erfolgreich führen bedeutet, selbst definierte, von einer vorgesetzten Stelle erhaltene oder aus einer Situation (Krise) entstandene Ziele nachhaltig zu erreichen und bei den an der Zielerreichung beteiligten Menschen eine minimale Zufriedenheit mit dem Weg zur Zielerreichung zu schaffen.

Führung ist lernbar
Wer gut führen will, muss darin ausgebildet werden und sich mit dem Thema intensiv befassen. Ob weiblich oder männlich, auf erster oder oberster Führungsstufe, ob im Privaten, in der Politik, in der Armee, im Sport, in der Schule oder, last, but not least, in der Wirtschaft – ohne bewusstes Lernen aus der Vergangenheit (Geschichte) und individuelles Umsetzen für die eigene Gegenwart kann ich mir gute Führung nicht vorstellen. Führung ist oft mühsam. An vielen Tagen möchte (und muss) eine Führungskraft eigene Aufgaben bearbeiten und kann nur einen Teil der Arbeitszeit ihrer wichtigsten Aufgabe widmen. Schwierige Mitarbeitende und kulturelle Differenzen kön­nen einer Führungskraft in unserer globalisierten Welt schnell die Freude an der Aufgabe nehmen. Gute, nachhaltig erworbene Füh­rungskompetenz und persönliche, geistige, charakterliche und körperliche Widerstandskraft (Resilienz) sind entscheidende Hilfen auf dem Weg zum Erfolg.

Menschen mögen
Wenn man mit Menschen gemeinsam Ziele gut erreichen will, hilft es, wenn man die bekannten «4M» von Adolf Ogi (über dessen Leis­tung als Bundesrat man ansonsten gut und gern verschiedener Meinung sein kann) kennt und befolgt: Man muss Menschen mögen! Oft kommt es einem allerdings vor, dass bestimmte Mitarbeitende alles tun, um sich bei ihrer Führungskraft unbeliebt zu machen.

Die Folgerungen:

1.Gute Führung ist zeitlos. Die Art der Ziele hat sich im Lauf der Zeit geändert, deren Erreichung mittels Führung durch eine Person oder ein Team (Co-Präsidium, Kommandant und Stab) ist geblieben.

2. Gute Führung ist geschlechtslos. Eine Frau wird in vielen Situationen anders auftreten als ein Mann – am Ende geht es um nichts anderes als um die gemeinsame Zielerreichung.

3. Gute Führung ist zutiefst menschlich. Natürlich sind alle technischen Hilfsmittel zu nutzen, deren Einsatz notwendig und sinnvoll ist. Zentral ist aber die Vermittlung von Sinn in Bezug auf die Zielerreichung – und das geht mündlich immer besser als schriftlich.

4. Gute Führung ist auch heute noch, vermutlich mehr denn je, absolut notwendig. Wenn wir nicht mehr führen und geführt werden wollen, wird es uns in der heutigen Form nicht mehr lange geben. In diesem Sinn wünsche ich allen Führungskräften die Kraft, ihre Aufgabe täglich erfolgreich zu erfüllen, den Mut, die nötigen Entscheide zu fällen, die Verantwortung zu übernehmen, und das Glück, das man auf dem Weg zur Zielerreichung braucht. »

Hans-Peter Brader
Geschäftsführer Lucridis Distribution AG und Inhaber der Beratungsfirma Intervendis GmbH.

Digitalisierung «verschlafen»? Tradition gerettet!

Digitalisierung. Was für ein Schlagwort. Wirtschaftsforen, Magazine und Leitsätze grosser Konzerne verkünden: ohne Digitalisierung keine Zukunft. Das mag auf viele Branchen zutreffen. Digitalisierung braucht es. Sie ist eine wichtige Unterstützung – aber auch eine Herausforderung.

Für mein Unternehmen aber hätte sie das Aus bedeutet. Ich bin meinen Vorfahren dankbar, dass sie die Digitalisierung «verschlafen» haben. Unsere Brienzer Holzkühe sind Handarbeit. Vom Aussägen über das Schleifen bis zum Malen – alles wird gemacht wie schon 1938. Auch wir kommunizieren über E-Mail und wickeln Bestellungen digital ab. Hätten wir jedoch CNC-Maschinen im Einsatz, sähe jedes Tier exakt aus wie das andere. Kein Charakter, keine Eigenheit. Wie langweilig!

Auch musikalisch wurde mir kürzlich, vor meinem Konzert im Hallenstadion, wieder einmal bewusst, wie unwohl mir wird, wenn ich mich der Technik ausgeliefert fühle. Ein «normales» Konzert ist Handwerk: Meine Band spielt und ich singe – bei Stromausfall einfach etwas

leiser. Eine programmierte Lichtshow und Video-Einspieler auf riesigen LED-Leinwänden hingegen machen mir Angst. Was, wenn die Programmierung gelöscht wird? Wenn ein Clip nicht abgespielt werden kann? Oder noch schlimmer: Stromausfall!

Vor einigen Wochen hatten wir in unserer Gemeinde genau das: Stromausfall. Wissen Sie, was wir gemacht haben? Unsere Arbeit. Wir haben geschnitzt und gemalt. Das Beste: Unseren Endkunden, den Kindern der Generation 2.0, macht ein Stromausfall beim Spielen mit unseren Produkten genauso wenig aus wie uns. »

Marc A. Trauffer
Inhaber und Geschäftsführer der
Holzspielwarenfabrik Trauffer in Brienz
und erfolgreicher Mundartmusiker.

Das Rüstzeug zur Führung der Zukunft

Mitsprache, Bescheidenheit und Qualitätsbewusstsein gehören zum Erfolgsrezept des Schweizer Führungs­stils. Dagegen sind Risikobereitschaft und Begeisterungsfähigkeit wenig ausgeprägt. Sie werden aber künftig wichtiger.

Im Jahr ihres 125. Bestehens hat die SKO eine Kampagne zur Untersuchung des Schweizer Führungsstils lanciert. «Leadership – the Swiss Way» geht davon aus, dass der Erfolg der Schweiz auch ein Erfolg der Führung in der Schweiz ist. Den Kern des Jubiläumsprojekts bildeten Porträts und Videointerviews mit 24 Führungspersönlich­keiten, die auf www.swissleaders.org zu finden sind. Die Interviews wurden von der Forschungsabteilung der Kalaidos Fachhochschule inhaltsanalytisch ausgewertet.

Schweizer Führungswerte
Folgende Kategorien von Qualitäten der Führungsarbeit in der Schweiz wurden dabei herausgeschält:
Demokratie: In der Schweizer Politik werden Lösungen bottom-up, gemeinschaftlich und konsensorientiert gefunden. Traditionelle Schweizer Werte wie die Konkordanz oder das Kollegialprinzip reichen weit über das politische Umfeld hinaus und in die Betriebe hinein.
Offenheit: Die Schweizer Wirtschaft profitiert von der typisch schweizerischen Kultur der Offenheit gegenüber anderen Meinungen, Kulturen, Religionen und Nationalitäten.
Augenhöhe: Wir pflegen einen vertrauten Umgang miteinander. Man begegnet sich in der Schweiz nicht autoritär, sondern gemeinschaftsorientiert und wertschätzend.
Vertrauen: Das Verhältnis von Schweizer Führungskräften und ihren Mitarbeitern fusst wesentlich auf Vertrauen.
Bescheidenheit: Schweizer Führungskräfte treten überwiegend bescheiden auf und setzen sich nicht gross in Szene.
Qualität: In der Schweiz ist man pünktlich, präzise und zuverlässig. Die lange und erfolgreiche Tradition der Schweizer Industrie wird mit genau diesen Attributen erklärt.

Mit diesen Erkenntnissen lancierte die Kalaidos Fachhochschule in Zusammenarbeit mit der SKO eine Umfrage, die von 449 Personen beantwortet wurde. Sie setzte den Akzent auf die Frage, welche Führungseigenschaften «typisch schweizerisch» seien und welche in der Zukunft bedeutender werden.

Dabei zeigt sich, dass Flexibilität, Begeisterungsfähigkeit, Risikobereitschaft, Teamorientierung und gegenseitige Wertschätzung die gefragtesten Eigenschaften in der Zukunft sind. Was überrascht: Von diesen erscheint nur ge­genseitige Wertschätzung unter den heute fünf typischsten schweizerischen Werten. Für die Zukunft bedenklicher scheint die Tatsache, dass «Risikobereitschaft» gar an zweitletzter und «Begeisterungsfähigkeit» an viertletzter Stelle der «Schweizer Werte» stehen. Was Qualitätsbewusstsein, Loyalität und Leistungsorientierung – die Top 3 der Schweizer Werte – anbelangt, spielen diese künftig gemäss der Umfrage eine marginale Rolle in der Führung.

Mut zu neuen Kompetenzen
Schweizer Führungskräfte müssen ihr eigenes Führungsverständnis und -verhalten hinterfragen und den weniger typischen schweizerischen Werten wie Flexibilität, Begeisterungsfähigkeit und Risikobereitschaft mehr Bedeutung schenken. Es geht aber auch darum, Bewährtes, das die Schweiz zusammenhält, zu erkennen und zu erneuern. Es braucht eine Diskussion darüber, was die Grundwerte von guter Führung in der Schweiz in Zukunft ausmachen. Um zu bewahren, was uns stark macht, und zu verändern, was uns in Zukunft hindert.


Jürg Eggenberger

Geschäftsführer der Schweizer Kaderorganisation SKO.

,

Cyberattacken: Es kann jeden treffen

Bankraub war gestern. Wer heute schnell ans grosse Geld kommen will, braucht dafür kein Stemmeisen, keine Pistole und kein Fluchtauto. Sondern eine gute Internetverbindung und kriminelle Energie. Die Hacker sind überall und jeder kann zum Opfer werden.

Endlich Wochenende! Bauunternehmer Sascha will im Büro rasch ein paar Rechnungen stellen. Doch sein Com­puterbildschirm bleibt dunkel. Schliesslich erscheint eine Schrift und fordert ihn auf, zwei Bitcoins zu über­weisen, umgerechnet etwa 7000 Franken. Sonst bleibe das gesamte System gesperrt. Sascha wird abwechselnd heiss und kalt. Offensichtlich wird er gerade zum Opfer einer Cybererpressung. Was soll er jetzt bloss tun?

Beim Familienhotel «Touristenglück» hat sich über einen E-Mail-Anhang ein Virus im Netzwerk verbrei­tet. Inhaber Beat ist verzweifelt. Denn nun steht alles still: Die Schlüsselkarten der Gästezimmer funktio­nieren nicht mehr, er kann weder Buchungen noch Abrechnungen vornehmen. Auch die Einsatzplanung fürs Personal ist nicht mehr zugänglich. Wer zahlt Beat den Verdienstausfall?

Treuhänderin Regula sitzt stirnrunzelnd vor dem Com­puter: Wo kommen diese Zahlungen her? Schliesslich wird ihre schlimmste Befürchtung zur Gewissheit: Ein Hacker hat sich über eine vermeintlich hilfreiche Software aus dem Internet Zugriff zu ihrem E-Banking verschafft. Das Schlimmste dabei: Er hat nicht nur von ihrem Firmenkonto Geld abgezogen, sondern auch von den Konten verschiedener Kunden. Muss die Treuhänderin nun Insolvenz anmelden?

KMU sind besonders gefährdet
Diese drei Beispiele zeigen eindrücklich, welche Ge­fahren KMU im Internet drohen. Am gefährdetsten sind Unternehmen mit zwischen 10 und 50 Mitarbei­tenden: Sie sind gross genug, um für Hacker interessant zu sein – aber nicht gross genug, um einen eigenen IT-Spezialisten zu beschäftigen.

„Am gefährdetsten sind Unternehmen mit zwischen 10 und 50 Mit­arbeitenden.“

Nach einer aktuellen Studie der Zurich Versicherung haben bereits zwei von fünf KMU einen Cyberangriff erlebt. Bei 39 Prozent der Betroffenen verursachte die Attacke einen kompletten Stillstand im Betrieb: Auf­träge blieben liegen, Kunden mussten warten oder die Produktion war unterbrochen.

Oft werden die Mitarbeitenden ungewollt zu Helfern der Hacker. Denn E-Mails sind das häufigste Einfallstor für Cyberattacken: Aktuelle Phishing-E-Mails imitie­ren Geschäfts-E-Mails hochprofessionell in Text und Gestaltung und sind deshalb schwer zu erkennen. Ein Virus, der auf diese Art eingeschleppt wird, legt möglicherweise nicht nur das System lahm, sondern könnte auch dazu führen, dass Kreditkartendetails der Kunden auf einschlägigen Internetseiten auftauchen oder Gelder abgezogen werden. So kann ein noch weit grösserer Schaden entstehen – finanziell und auch für die Glaubwürdigkeit des Unternehmens.

„E-Mails sind das häufigste Einfallstor für Cyberattacken.“

Cyberrisiken sind Chefsache
Leider bieten auch die besten Sicherheitsmassnahmen keinen kompletten Schutz vor Hackerangriffen. Wer seine Mitarbeitenden konsequent schult und seine IT professionell verwaltet, kann das Risiko zumindest verringern. Ausserdem ist es wichtig, im Fall der Fälle gewappnet zu sein: Dazu gehört, dass man Daten kon­sequent sichert, am besten täglich. Anschliessend muss das Backup vom Netzwerk getrennt werden, damit die Schadenssoftware dieses nicht erreichen kann.

Ausserdem lohnt es sich, die weitreichenden Folgen von Cybervorfällen über Versicherungen abzusichern. Eine gute Cyberversicherung kommt nicht nur für die direkten und indirekten Kosten von Cyberattacken auf, sondern bietet auch Schutz bei Ansprüchen Dritter und verfügt über ein breites Netzwerk von Spezialisten. Denn das Thema betrifft nicht nur die IT: Die Folgen von Angriffen können die Existenz von Unternehmen gefährden. Deshalb müssen Cyberrisiken Chefsache sein – oder zumindest in der Verantwortung der Ge­schäftsleitung. »

 

Cyberversicherung mit 10 Prozent Rabatt
Unter zurich.ch/partner finden Sie alle Informationen zu den Angeboten von Zurich.
Hier können Sie Ihre individuelle Prämie berechnen und Ihre persönliche Offerte erstellen.

Gegenüberstellung

Remo Rusca (40) ist Partner der VillageOffice Genossenschaft.

Nadine Gembler (47), Leiterin HR Coop Schweiz.

01. Welches Gewicht geben Sie fixen Prozessen?

GegenüberstellungGegenüberstellung

Nadine Gembler: Möglichst klare und einheitliche Prozesse sind für uns entscheidend, denn die Digitalisierung schreitet im Detailhandel mit enormem Tempo voran. Klar definierte und standardisierte Prozesse lassen sich natürlich leicht automatisieren. Dadurch kann man die «Pflicht» der Maschine übergeben und die «Kür» umso professioneller und eingehender den Menschen überlassen.

Remo Rusca: VillageOffice stärkt mit dezentralen, gemeinschaftlich betriebenen Treffpunkten für Arbeit und mehr die Gemeinschaften in Gemeinden und städtischen Quartieren. Als Team gehen wir bewusst neue Wege: mit offenen Prozessen, Netzwerken und Vertrauensstrukturen. Fixe Prozesse kennen wir nur insofern, dass wir uns einmal wöchentlich zum taktischen Meeting in einer Videokonferenz, zweiwöchentlich für Ressourcen- und Strukturabsprachen (auch online) und einmal monatlich physisch für Kultur- und Strategieabstimmung treffen. Alles andere läuft ad hoc über eine Collaborations-Plattform transparent und für alle einsehbar.

02. Wie viel Kreativität wünschen Sie sich von Ihren Mitarbeitern?

Nadine Gembler: Kreativität ist grundsätzlich positiv und wünschenswert und gute Vorschläge sind immer willkommen. Allerdings kann ein Übermass an sicherlich gut gemeinten Ideen unsere Abläufe und Prozesse auch verlangsamen. Kreativität sollte daher in erster Linie nicht via klassisches Vorschlagswesen, sondern durch viel Freiraum, wenig Formalitäten und eine mutige, lernende Organisation gefördert werden.

Remo Rusca: Wir kennen keine Mitarbeitenden: Wir sind ein Ökosystem von Partnern und haben uns einem Zweck verpflichtet. Jeder führt sich selber, ob angestellt oder als Freelancer für unsere Sache tätig. Insofern wünschen wir uns nicht Kreativität – wir setzen sie voraus. Wir können den Rahmen bieten, in dem sich Menschen psychologisch sicher fühlen und auf ihr Herz und Gefühl vertrauen. Sie können ausprobieren und Fehler machen, aber am nächsten Tag neu starten und es besser machen.

03. Wächst Unternehmenskultur von unten nach oben oder umgekehrt?

Nadine Gembler: Weder noch – die Unternehmenskultur ist die Summe aller Selbstverständlichkeiten. Bei uns beginnen beispielsweise die Sitzungen oft einige Minuten früher als geplant, weil sowieso schon alle Teilnehmenden da sind. Diese Besonderheit gehört für mich zu unserer Kultur, ist aber weder von oben so vorgegeben noch von unten so gewünscht, sondern offenbar einfach die Folge einer sehr hohen Disziplin und Motivation aller Beteiligten bei Coop.

Remo Rusca: Weil wir keine Hierarchie kennen, gibt es so was wie oben oder unten nicht bei uns. Wir pflegen eine Kultur- und Strukturentwicklung über Spannungen. Das braucht viel Energie und Mut von allen, die andern aktiv auf Fehlverhalten in Sachen Absprachen und Werten anzusprechen. Aber nur diese Grenzsetzungen fördern gesunde Beziehungen und Vertrauen. Der Grad der Selbstführung in der Organisation wächst jeden Tag dadurch, dass wir unser Verhalten gegenseitig an fünf definierten Werten messen.

 

Relevanz guter Personalführung

In immer kürzer werdenden Abständen wird erklärt, dass Technologie und Roboter die Menschen ersetzen werden. Die Wirkung davon erinnert an das Bild des Kaninchens (Menschen), das geschockt auf die Schlange (Technologie) starrt. Die so geweckte Angst versetzt uns in einen Zustand geistiger Unbeweglichkeit und blockiert unsere Kreativität. Dabei wird vor lauter Technik der wichtige Faktor «Mensch» und seine Bedürfnisse vergessen, und zwar sowohl auf der Konsumenten- als auch auf der Produktionsseite, und dass er sich nicht gleich schnell wie die Technik verändern kann.

Wer sich früher beim Kleidereinkauf durch den Verkäufer in seinem Kaufentscheid bestätigen liess, muss das heute beim Internetkauf über Familie, Freunde und Peer-Groups (inklusive Social Media) abdecken. Der Mensch vertraut der Technik nicht blind, sondern nähert sich ihr nur langsam (man denke an Industrie 4.0, autonomes Fahren). Die Akzeptanz der Konsumenten muss laufend neu gewonnen und der zeitliche Aspekt des Change Prozesses berücksichtigt werden. Im Wissen um diese menschlichen Bedürfnisse ist es deshalb nicht erklärbar, wieso Anbieter unter dem Aspekt der viel geforderten Kundenorientierung diese Bedürfnisse als Teil ihrer Produkte nicht besser bedienen.

Das gleiche Phänomen zeigt sich, und meines Erachtens noch viel akzentuierter, auf der Produktionsseite. Gerne wird hier das Allheilmittel der Digitalisierung und künstlichen Intelligenz bemüht. Obwohl heute fünf Generationen in einem Unternehmen arbeiten, scheinen nur die neuen von Interesse. Der Mensch wird als Produktionsfaktor bewusst ausgeblendet, obwohl nur gewisse Tätigkeiten automatisiert und nicht immer gleich ganze Jobs erfasst werden; und überdies kommen ständig neue Jobprofile dazu. Wenn der Mensch also nicht wegrationalisiert und für die Leistungserstellung unverzichtbar bleiben wird, sollte ein Unternehmen diese wertvolle und teure Ressource richtig pflegen und deren Produktivität sicherstellen.

Hier spielt die richtige Leadership rein. Denn solange Menschen für den Wertschöpfungsprozess wichtig sind, wird der Umgang mit ihnen und die erfolgreiche Personalführung geprägt bleiben von Managern, die auf der Klaviatur der verschiedenen Führungsstile sicher spielen. Diese Manager werden die produktiven Energien der Mitarbeitenden mit Persönlichkeit, Einfühlungsvermögen und Vertrauen heben, statt die medial geschürten Ängste vor der Technik zur Blockade werden zu lassen oder diese gar als Rechtfertigung für einen transaktionalen Führungsstil zu nutzen. Die Manager müssen sich ihrer Verantwortung bewusst sein, wenn sie die menschliche Ressource weiterhin optimal nutzen wollen, denn diese wird noch lange benötigt werden.

Solange der Mensch bei Arbeiten konkurrieren will, bei denen er die Maschine naturgemäss nicht schlagen kann, wird er der ängstliche Hase bleiben. Verlagert er den Fokus aber auf Kompetenzen, die überdies für den Menschen als Konsumenten und Mitarbeiter relevant sind und bei denen die Maschine naturgemäss – jedenfalls noch – nicht mithalten kann, sieht die Gleichung anders aus. Eine Rückbesinnung auf die relevanten Stärken würde wohl viel Entspannung und Erfolg bringen.

Bruno Mascello
Vizedirektor, Executive School, Universität St.Gallen.