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Gesundheit vs. Digitalisierung

Prof. Dr. Stefan Böhm, Titularprofessor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen, über die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheit von Berufstätigen.

Welche ist die Haupterkenntnis Ihrer Studie zum Thema «Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheit von Berufstätigen»?

Wie die Daten der Studie nahelegen, ist die Digitalisierung in der Erwerbsbevölkerung angekommen. Während die Unterschiede zwischen den Branchen vergleichsweise gering ausfallen, lassen sich stärkere Differenzen zwischen einzelnen Berufsgruppen beobachten. So ist die Digitalisierung bei IT- und naturwissenschaftlichen Berufen erwartungsgemäss ausgeprägter als zum Beispiel bei Reinigungsberufen. Bei einzelnen Facetten der Digitalisierung wie beispielsweise dem technologischen Anpassungsdruck sind die Unterschiede noch deutlicher. Gerade in der Unternehmensführung und den IT- und naturwissenschaftlichen Berufen wird ein hoher Druck verspürt, mit neuen Technologien Schritt zu halten. Altersbezogene Unterschiede bei Technologie-Optimismus, technologischen Fähigkeiten und Angst vor Arbeitsplatzverlust durch Technologie sind eher gering.

In Bezug auf die potenziellen Gesundheitseffekte von Digitalisierung kann auf Basis der bestehenden Studie eine gewisse Entwarnung gegeben werden. Die Krankentage von Berufstätigen hängen nur schwach mit dem Mass an wahrgenommener Digitalisierung zusammen. Jedoch gibt es Zusammenhänge zwischen Digitalisierung und emotionaler Erschöpfung sowie Konflikten zwischen Arbeit und Familie.

Die Studie wurde in Deutschland durchgeführt. Wie sieht die Situation in der Schweiz aus: Welche Parallelen oder Unterschiede gibt es?

Zur Situation in der Schweiz können wir keine konkreten Angaben machen, da wir die betreffende Untersuchung nur in Deutschland durchgeführt haben. Aufgrund vieler Parallelen zwischen beiden Ländern würden wir aber generell ähnliche Werte und auch Zusammenhänge erwarten.

Worin sehen Sie die schwerwiegendsten negativen Begleiterscheinungen der Digitalisierung für Arbeitnehmende?

Die gravierendsten negativen Begleiterscheinungen von Digitalisierung zeigen sich in einer höheren emotionalen Erschöpfung sowie mehr Konflikten zwischen Arbeit und Familie. Ein Grund hierfür könnte die weitverbreitete Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zu Arbeitszwecken in der Freizeit sein. Wenn ständige Erreichbarkeit gefordert wird, ziehen Berufstätige kaum noch Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben. Ein echtes «Abschalten» fällt vielen schwer, wodurch Probleme aus dem Arbeitsleben verstärkt nach Hause getragen werden und weniger Zeit für die Familie verbleibt. So werden Konflikte begünstigt und die emotionale Belastung nimmt zu.

Wie können Unternehmen diesen unerwünschten Nebenwirkungen der Digitalisierung entgegenwirken?

Eine gute Beziehung zur Führungskraft kann helfen, die negativen Effekte der Digitalisierung zu verringern. So kann die Führungskraft unter anderem helfen, Arbeitsplatzverlustangst durch Technologie und damit verbundenen Präsentismus zu begrenzen. Zudem können Organisationen ihre Beschäftigten unterstützen, indem sie ihnen Möglichkeiten zur Flexibilisierung ihrer Arbeitszeiten und -orte bieten. Dies muss mit Autonomie und Empowerment verbunden werden, d. h., die Mitarbeitenden müssen selbst entscheiden dürfen, wie sie die gewährte Flexibilität nutzen wollen. Ständige Erreichbarkeit und Arbeit in der Freizeit sind dagegen zu vermeiden. Hier spielt auch die Kultur des Unternehmens sowie das Vorbildverhalten der Führungskräfte eine wichtige Rolle.

Wie können sich Arbeitnehmende von sich aus schützen?

Auf persönlicher Ebene helfen weniger berufsbezogene IKT-Nutzung in der Freizeit, mehr emotionale Abgrenzung von der Arbeit sowie Sport. Falls erforderlich, können Selbstmanagement-Trainings die Mitarbeitenden bei einem gesunden Umgang mit den eigenen Ressourcen unterstützen.

Niklas Arn

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Was bedeutet für Sie die ideale Work-Life-Balance?

Martina Zölch, Professorin an der Fachhochschule Nordwestschweiz

Sich durch die Küchen der Welt kochen und das Essen mit Freunden geniessen. Auf Reisen in ferne Länder gehen, um das Zuhause aus einem neuen Blickwinkel zu sehen. Mit Literatur, Musik und Kunst vom Alltag abschalten. Beim Wandern und Schwimmen wieder Energie auftanken.

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Diana Pasquariello Schmid und Angie Eckenstein-Haffer, CAP Rechtsschutzversicherung

Arbeit und Privatleben verfliessen und bilden eine Einheit; mal überwiegt das eine, dann das andere. Ideal ist das Zusammenspiel, wenn wir aus dem einen Kraft fürs andere schöpfen können. Das erreichen wir, indem wir uns voll auf unsere aktuelle Funktion konzentrieren, Positives mitnehmen und negative Erlebnisse in der jeweils anderen Sphäre zurücklassen.

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Pierre-Luc Marilley, Swisscom

Arbeit ist zentral in meinem Alltag. Eine Balance zu schaffen, bedeutet für mich, Business und Privates unter einen Hut bringen zu können. Beispielsweise, indem ich eine Webkonferenz durchführe, statt für einen stündigen Austausch quer durch die Schweiz reisen zu müssen. So bin ich trotz beruflichem Engagement rechtzeitig zum Fondue fribourgeoise bei meiner Familie.

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Gegenüberstellung

01. Was sind Eigenschaften, die ein moderner Leader erlernen muss?

Stephan Koch: «Ein motiviertes, selbstständiges Team ist der Schlüssel zum Erfolg. Dafür muss der heutige Chef einiges tun, und das, indem er die richtigen Leute im richtigen Mix mit der entsprechenden Kompetenz und Verantwortung ausstattet. Der moderne Leader sollte zum bewussten Hinhörer werden, aktiv nachfragen und einen offenen Spielraum für andere Meinungen zulassen. Er oder sie soll vor allem in einer unterstützenden Funktion tätig sein und im Bedarfsfall mit Rat und Tat zur Seite stehen. In der heutigen Informations- und Aufgabenflut ist der Leader ein Eckpfeiler, der entscheiden kann, die strategischen Akzente und die Prioritäten für sich und sein Team zu setzen vermag.

Sandra Adlesgruber: «Der moderne Leader reagiert schnell auf wechselnde Bedingungen und neue Anforderungen. Er erkennt Gelegenheiten für sein Unternehmen und springt als Erster auf den Zug auf, noch bevor andere überhaupt an eine Fahrt gedacht haben. Agilität ist kein Fremdwort, sondern muss zugunsten des Kunden/des Projekts/des Erfolgs gelebt werden – und zwar vom ganzen Team, das der moderne Leader zu motivieren weiss. Autoritäre Führung und strenge Hierarchie sind die Killer Nummer eins von Fantasie, Kreativität und neuen Wegen.»

02. Und welche muss er vergessen?

Stephan Koch: «Patriarchisches Denken und Handeln ist passé. Denn von der Arroganz und der Profitgier wird man früher oder später eingeholt.»

Sandra Adlesgruber: «Antrainierte starre Vorgehensweisen darf man getrost über Bord werfen, aber ohne zu radikale Änderungen an der Grundstruktur vorzunehmen. Die Unternehmen verabschieden sich am besten auch von systemtreuen Klonkriegern. Wer Erfolg haben will, muss auf kreative, individuelle Teammitglieder setzen, die auch die Schwächen des Unternehmens erkennen und offen ansprechen. Heterogene Zusammensetzung von Kompetenzen und Fähigkeiten lautet die Zauberformel.»

03. Wie hat die Digitalisierung die Führungskultur in Ihrem Unternehmen verändert?

Stephan Koch: «Die Digitalisierung hat innovative Instrumente hervorgebracht: auf Blick die Arbeitsstundenübersicht, auf Klick die entscheidenden KPIs und auf Sicht die zu erwartenden Umsatzzahlen. Die Digitalisierung kann und sollte unterstützend herbeigezogen werden, doch darf sie die eigentlichen Aufgaben eines Leaders nicht ersetzen.»

Sandra Adlesgruber: «Alte Strukturen mussten auch bei uns losgelassen werden, denn ein strenges Korsett ist Gift für die Agilität. In der Führungsetage sind mittlerweile erste Digital Natives angekommen und die Führungskultur hat sich nicht zuletzt auch deswegen weg vom teils Patriarchalischen und Autoritären zu einer offeneren entwickelt.»

 

Stephan Koch | Key Account Manager, Christinger Partner AG, SKO-Firmenpartner

Sandra Adlesgruber | Leiterin Marketing, Vertrieb & Customer Online Campaign, Neue Mediengesellschaft Zürich AG, SKO-Firmenpartner

 

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Die Zukunft der Führung

Kurzinterview mit Petra Kipfelsberger

Petra Kipfelsberger, Post-Doc und Lehrbeauftragte für Personalmanagement am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen,
spricht im Kurzinterview über den besten Führungsstil, neue Leadership-Modelle und das Personalmanagement der Zukunft.

Was ist die wichtigste Erkenntnis, die Sie bislang bei Ihrer Forschungstätigkeit zum Thema Führung gewonnen haben?

Eine der zentralen Aufgaben von Führungskräften ist es, Mitarbeitenden Sinn bei der Arbeit zu vermitteln und zu ermöglichen. Unsere Forschung zeigt, dass es für die Erfüllung dieser Funktion vor allem eines braucht: nämlich, dass Führungskräfte zunächst selbst Sinn bei ihrer Arbeit erleben. Wenn das der Fall ist, dann können sie ihre Mitarbeitenden wirklich inspirieren.

Mit zunehmender Digitalisierung wächst auch das Spannungsfeld «digital versus analog». Bedingt die veränderte Arbeitswelt neue Führungsformen? Inwiefern können die bisherigen Modelle weiterhin bestehen?

In der digitalisierten Welt braucht es eine gute Kombination aus «digital und analog». Dabei kann auf bestehenden Modellen aufgebaut werden; jedoch werden einige altbewährte Faktoren an Bedeutung gewinnen: eine gute Vertrauenskultur, ein hohes Mass an Selbstführungskompetenzen bei den Mitarbeitenden sowie ein gemeinsames Ziel, das sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitenden als persönlich sinnvoll erachtet wird.

Laissez-faire, autoritär, partizipativ … die Liste an möglichen Führungsstilen ist lang. Gibt es Ihrer Meinung nach einen «Königs-Führungsstil»?

Für mich ist der Führungsstil vor allem ein Ausdruck der tiefer liegenden inneren Haltung der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitenden und der Werte der Führungskraft. Es kommt besonders auf die Intention an, mit der etwas delegiert wird. Gelingt es der Führungskraft, den Mitarbeitenden das «Warum» aufzuzeigen, und ist dieses «Warum» sowohl im besten Interesse des Unternehmens als auch des Mitarbeiters, werden Mitarbeitende mit hoher Wahrscheinlichkeit ihr Potenzial und ihre Talente gerne einbringen und die Aufgaben aus eigener Überzeugung bestmöglich erfüllen.

Wie Kunden den Kontakt zu den Mitarbeitenden erleben, prägt stark das Image einer Firma. Wenn es darum geht, das kundenorientierte Verhalten zu beeinflussen, spielt Führung eine wichtige Rolle. Wie sollte sich der Chef optimalerweise verhalten?

Der Chef sollte hier eine Vorbildfunktion einnehmen. Er sollte sich selbst um wichtige Belange von Kunden kümmern und den Kontakt zum Kunden sichtbar für die Mitarbeitenden pflegen; am besten aus der inneren Überzeugung heraus und nicht aus Pflichtbewusstsein.

In den kommenden Jahrzehnten werden vermehrt Roboter gewisse Arbeiten ausführen. Wie, glauben Sie, wird sich diese Entwicklung auf die Führungsetage auswirken?

Führungskompetenzen werden dadurch noch an Bedeutung zunehmen. Soziale wie emotionale Kompetenzen werden gefragter sein denn je. Vorausschauendes, nachhaltiges Planen und Führen anhand von langfristigen Zielen wird wichtiger werden.