«Jeder Mensch hat Macht»

Frau Bauer-Jelinek, welche Beziehung besteht zwischen Macht und Einfluss?
«Einfluss» wird als Begriff oft verwendet, um die Machtausübung zu verschleiern. Wir setzen als Individuen immer dann Macht ein, wenn es einen Interessenkonflikt gibt. Ich will etwas, das Gegenüber will das nicht oder umgekehrt: Ab diesem Punkt ist alles, was wir tun, ein Aspekt der Anwendung von Macht. Es geht darum, einen Konflikt ganz gezielt eskalieren, aber auch deeskalieren zu können, um seine Interessen durchzusetzen.

Dabei gilt Macht als negativ?
Als ich begann, mich mit dem Thema «Macht» auseinanderzusetzen, stellte ich fest, dass es kaum populärwissenschaftliche Literatur dazu gab. Ich bin zum Schluss gekommen, dass man in den Verliererstaaten des Zweiten Weltkriegs eine Konsensgesellschaft etabliert hatte, weil der Missbrauch von Macht derart traumatisierend war. Danach galt Macht als tabu. Ab den Neunzigerjahren wurde der Umgangston wieder rauer und die Machtfrage für den einzelnen wichtiger.

Das Tabu ist aber noch nicht gebrochen?
Macht ist auch deswegen negativ besetzt, weil wir alle aus unserer Biografie heraus immer wieder Machtmissbrauch erlebt haben: in der Familie, im Berufsleben oder in der Politik. Deswegen möchte man sich selbst als sehr kooperativ erleben – böse sind immer nur die anderen. Diese Denkweise hält sich hartnäckig – ist aber nicht zielführend.

Gibt es sie noch, die Macht von Amtes wegen?
Natürlich: Die Macht der Funktion ist eine der acht Machtquellen. Es gibt sie immer dort, wo eine Organisation einem Menschen Macht verleiht. Beispielsweise eine Führungsposition in der Wirtschaft oder der Politik. Die damit einhergehende Macht hat immer auch Grenzen, was man darf und was nicht.

Und doch liest man überall, Führungspersonen müssten sich den Respekt – die Macht – verdienen.
Das ist eine Frage der Mode: Charisma ist wichtig, aber ohne das Amt wäre die Macht nicht legitimiert. Die Funktionsmacht wirkt heute jedoch eher im Hintergrund.

„Wir fürchten unsauch vor unserer eigenen Macht.“

Und wie ist das in agilen Unternehmen mit flachen Hierarchien und Systemen wie Holacracy?
In mancher Organisation ist ein Abbau von starren Strukturen dringend notwendig. Oft wird dabei aber das Kind mit dem Bade ausgeschüttet, indem man alle Kompetenzen den einzelnen Mitarbeitenden überstülpt. Wo finden Sie aber die Menschen, die das bewältigen können? Die müssten komplett befreit sein von Ängsten, sie müssten kommunikationsfähig, sozial interagierend und fachlich kompetent sein – ein solch vielseitiges Anforderungsprofil ist nicht zu erfüllen. Deswegen empfehle ich den Entscheidungsträgern dringend, das Konzept der Agilität mit Mass und Ziel einzusetzen, denn Hierarchien sind auch nützlich.

Wie viel hat Macht mit Angst zu tun?
Weil Macht so negativ besetzt ist, fürchten wir uns nicht nur vor der Macht der anderen, sondern auch vor unserer eigenen Macht: Wir könnten uns durchsetzen, aber das birgt das Risiko, dass das Gegenüber nicht begeistert ist. Das liegt in der Sache: Bei Konflikten ist am Ende oft jemand der Sieger, und das müsste man sportlich anerkennen können.

Stimmt es, dass wir alle nach Macht streben?
Nun, wir alle haben Macht, denn wir müssen uns ja immer wieder durchsetzen. Es gibt keine Beziehung, keine Gesellschaft und keine Familie ohne Interessenkonflikte, und die werden mit Machtinstrumenten gelöst. Weil wir uns aber immer gleich die Eskalation vorstellen, wollen wir das so nicht sehen. Dabei gehört die friedliche Lösung eines Konflikts in die Machtkompetenz, wie die Fähigkeit zu informieren: Habe ich überhaupt schon gesagt, was ich will? Weiss ich, was der andere will?

„Interessenkonflikte werden durch die Anwendung von Macht gelöst.“

Sie stellen die Machtkompetenz der Sozialkompetenz
gegenüber.
Ich sehe Machtkompetenz als den verborgenen Teil der Sozialkompetenz. Machtkompetenz bedeutet, nicht nur friedlich und kooperativ zu leisten, sondern wenn nötig auch einen Kampf führen zu können und sich danach wieder zu versöhnen. Mit welchen Mitteln diese Auseinandersetzung geführt wird, entscheidet jeder selbst. Man muss aber nicht mit dem leben, was man als Kind mitbekommen hat. Den Werkzeugkoffer dazu kann man erweitern und neue Techniken erlernen.»

Christine Bauer-Jelinek

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«Einfluss ohne Manipulation ist am wirksamsten»

Sie setzt auf Potenzialentfaltung und ist Gründerin und Geschäftsführerin: SKO-Botschafterin Ulrike Clasen liebt es, gemeinsam Lösungen zu finden.

Hallo Ulrike – Was macht dich aus?
Meine Neugier für alles rund um mich herum und meine Freude, mit anderen Menschen zusammen immer wieder neue Lösungen zu finden. Ich bezeichne mich als Schatzsucherin, freue mich am Können anderer und bin ganz persönlich unterwegs mit dem Grundsatz: von den Besten lernen. Da vernetze ich mich, lerne und tausche mich aus.

Wie wichtig findest du Einfluss und Macht?
Macht im Sinne von Gestaltungsmacht finde ich sehr wertvoll. Doch Macht und Einfluss einzusetzen, um seine ganz persönlichen Interessen durchzusetzen, ist definitiv out.

Wo kommst du her?
Die erste Hälfte meines Lebens habe ich in Deutschland verbracht, bin sehr behütet aufgewachsen und komme aus einem starken Familienverbund. Die zweite Lebenshälfte in der Schweiz ist geprägt von Lernen, Führen, Aufbauen und einer grossen Vernetzung.

Inwiefern hat dich das geprägt?
Meine Herkunft ist prägend für ein sehr verinnerlichtes «Füreinandereinstehen». Der Wechsel in die Schweiz und das veränderte Umfeld haben mein Feuer für lebenslanges Lernen angefacht – ich habe viele neue Bereiche kennengelernt und mich immer wieder auf Neues eingelassen. Diese Haltung darf ich heute auch an andere weitergeben.

Was treibt dich an im Leben?
Immer mehr zu wissen und zu verstehen, wie etwas funktioniert, wie man etwas besser, leichter und schöner machen kann und wie Veränderungen für jeden einzelnen Menschen am besten zu gestalten sind. Ich liebe es, mit Menschen zusammenzuarbeiten und mitzuhelfen, dass sie die passende Lösung finden.

Wie kannst du andern am besten helfen?
Indem ich ihnen auf Augenhöhe begegne, wirklich zuhöre, Fragen stelle, die den Kern betreffen, und mich mit meiner Meinung und einem Urteil sehr zurückhalte. Darin übe ich mich immer wieder und hoffe, dabei stets meinen Claim zu leben: Raum für Potenzial und Ressourcenerweiterung zu schaffen.

Was ist deine grösste Hoffnung für die Zukunft?
Dass die Menschen in den neuen Arbeitswelten mutig und voller Hoffnung neue Wege gehen und sich im Miteinander immer wieder auf Augenhöhe begegnen und so zusammen Grossartiges schaffen. Das funktioniert, ich bin sicher. Das Bewusstsein dafür wächst, und es gedeiht immer prächtiger, wenn die Menschen ihre Aufmerksamkeit nicht auf ein «Geht nicht oder geht nicht bei uns» richten, sondern auf die gelingenden Muster.

Wie sollten Menschen ihren Einfluss am
wirksamsten einsetzen?
Persönlich wirksam zu sein, ist ein grosses Bedürfnis aller Menschen. Doch Einfluss zu üben, ohne Manipulation einzusetzen, hat die nachhaltigste Wirkung. Dann erst werden die Betroffenen zu Beteiligten und nicht zu Marionetten, die angstvoll folgen. Ich wünsche mir, dass wir uns immer mehr die Fragen stellen «Was will ich, was kann ich bieten – und wem nützt das?», um daraus zum Wohle aller die Einflussnahme zu gestalten.»

Ulrike Clasen

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Tabuthema Geld – die Bank Cler will das ändern

Am 20. Mai 2017 wurde die jüngste Bank der Schweiz gegründet, die Bank Cler. Und dennoch: Diese Bank blickt auf eine 90-jährige Geschichte zurück. Zuerst als GZB und später als Bank Coop. Aber warum ändert eine Bank, die bei den Schweizerinnen und Schweizern gut verankert ist, überhaupt ihren Namen? Und was können wir von der neuen Bank erwarten? Wir haben Gregor Eicher, Leiter Marketing bei der Bank Cler, gefragt und Spannendes erfahren.

Herr Eicher, die Bank Coop war allen ein Begriff. Nun haben Sie den Namen in Bank Cler geändert. Warum?

Seit fast 18 Jahren hat Coop nur noch eine kleine Beteiligung an der Bank Coop gehalten. Diese letzten 10,4 Prozent hat die Basler Kantonalbank nun ganz übernommen. Für uns ein idealer Zeitpunkt, uns neu zu positionieren und dies auch über einen neuen Namen sichtbar zu machen. Mit der Namensänderung geben wir der Bank Cler ein neues, eigenständiges Profil. Grundlage ist ein neues Leistungsversprechen: wir wollen Banking einfach und verständlich machen – herzlich und nahbar.

Wie kamen Sie auf den Namen «Cler»?

Zu Beginn hatten wir etwa 400 Namen. In einem aufwendigen Selektionsprozess haben wir uns dann auf den Namen «Cler» geeinigt. «Cler» ist Rätoromanisch und steht für klar, einfach und deutlich. Der Name steht für unsere Schweizer Wurzeln, lässt sich in allen Landessprachen aussprechen und widerspiegelt unser Leistungsversprechen und unsere Kultur. Und: Der Name ist Programm: Kundinnen und Kunden sollen ihre Bankgeschäfte unkompliziert und rasch erledigen können. Wir möchten unsere Kundinnen und Kunden mit positiven Kundenerlebnissen an allen Kontaktpunkten begeistern.

Sie haben den Namenswechsel mit einer sehr speziellen Kampagne unterstützt und die Preise der Werbe ächen transparent auf den Plakaten bekannt gegeben. Wie kam es zu dieser Idee?

Unsere Kampagne basiert auf der Tatsache, dass ein o ener Umgang mit Geld für Schweizer noch immer nicht normal ist. Geld ist eines der wenigen verbleibenden Tabuthemen. Wir wollen das thematisieren und einen o enen Dialog anregen. Dazu stellen wir wichtige Fragen zum Thema Geld. Denn wir glauben, dass der Schweiz ein ungezwungeneres Verhältnis zum Geld guttun würde. Um unsere Haltung zu demonstrieren, haben wir zu Beginn der Kampagne die Preise unserer Werbeflächen kommuniziert.

Viele Kunden dachten, dass die Bank Coop auch Coop gehört. Gibt es noch eine Verbindung zum Grossverteiler?

Ja, die gibt es in der Tat. Wir führen unsere langjährige erfolgreiche Zusammenarbeit mit Coop weiter. Die Kundinnen und Kunden der Bank Cler pro tieren beispielsweise weiterhin exklusiv vom Supercard-Programm von Coop und in den Coop-Verkaufsstellen werden den Kundinnen und Kunden weiterhin die Bancomaten der Bank Cler zur Verfügung stehen.

Worin unterscheidet sich die Bank Cler von anderen Banken?

Der Blick der Schweizerinnen und Schweizer auf die Banken hat sich grundlegend verändert. Sie vermissen eine anständige Bank, die ihre wirtschaftliche und soziale Verantwortung wahrnimmt und sich als echte Interessensvertreterin ihrer Kunden versteht. Auch mit dem neuen Geschäftsstellenkonzept setzen wir unseren Kundenfokus in die Realität um. Unsere Geschäftsstellen sind o ener und moderner. Sie sind einladend. Wir bieten unseren Kundinnen und Kunden verschiedene Beratungsorte zur Auswahl, damit sie sich wohlfühlen: sei es am grossen Tisch, an der Gastronomietheke, in der Lounge, im Kreativraum oder traditionell im Sitzungszimmer.

Was dürfen wir zukünftig von der Bank Cler erwarten?

Wir haben bereits angefangen, unsere Produkte zu vereinfachen. Daran arbeiten wir weiter. Im Sommer werden wir unsere digitale Geschäftsstelle eröffnen, bei welcher man online eine Kundenbeziehung starten und Produkte kaufen kann. Die Digitalisierung wird wichtiger, sodass wir hier stark investieren. Sie dürfen gespannt sein.

Natalie Waltmann

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Data Science – die moderne Form des Kundenkontakts

Immer öfter ersetzen Daten den direkten Kontakt mit Kunden. Umso wichtiger wird Data Science, denn damit werden diese Daten in verwendbare Informationen umgewandelt. Riesige Investitionen in IT und Spezialisten sind dafür nicht zwingend notwendig.

In Sachen Datenschutz sollte jedoch nicht gespart werden, vor allem nicht in Zukunft. Welche Vorteile Data Science mit sich bringt, erklärt Frau Dr. Patricia Feubli, Data Scientist bei SEM-SEA Suchmaschinenmarketing AG.

Frau Dr. Feubli, was ist Data Science genau und für wen ist es geeignet?

Data Science kombiniert Mathematik, Statistik, Informationstechnologie und Business-Know-how, um Daten in Wissen umzuwandeln. Da die Werkzeuge von Data Science mit sehr unterschiedlichen Daten und Datenmengen zurechtkommen, eignen sie sich praktisch für jedermann.

Dr. Patricia Feubli, Data Scientist bei SEM-SEA Suchmaschinenmarketing AG

Wie weit sind Schweizer Unternehmen in Sachen Data Science?

Da gibt es grosse Unterschiede. Es gibt Unternehmen, die über eine eigene Data-Science-Abteilung verfügen und ihre Daten systematisch und umfassend nutzen. Andere Unternehmen sind noch ganz am Anfang. Hier geht es darum, herauszufinden, welche Daten überhaupt erhoben werden sollten, wie ein ordentliches Datenmanagement aufgebaut werden kann und wie die Daten gewinnbringend eingesetzt werden können.

Welche Berührungsängste gibt es seitens Unternehmen hinsichtlich Data Science?

Zu kompliziert, zu aufwendig. Viele Unternehmen verbinden mit Data Science die Pflicht, riesige Investitionen in IT, versierte Spezialisten und Datenerhebungen zu tätigen. Das kann man machen, muss man aber nicht. Es gibt gute und fexible Werkzeuge, mit denen man auch in sehr viel kleinerem Rahmen arbeiten und dennoch Programme wie beispielsweise Machine Learning anwenden kann.

Mit der Digitalisierung ersetzen Daten in vielen Bereichen je länger je mehr den direkten Kontakt mit Kunden.

Was ist der Mehrwert von Data Science für ein Unternehmen gegenüber den traditionellen Methoden? Welche Vorteile bringt es mit sich?

Mit der Digitalisierung ersetzen Daten in vielen Bereichen je länger je mehr den direkten Kontakt mit Kunden, Mitarbeitenden oder auch Produktionsanlagen. Für einen Onlineshop ist es zum Beispiel schwierig, die Bedürfnisse der Kunden in persönlichen Gesprächen zu ermitteln. In solchen Fällen muss gezwungenermassen stark auf Datenanalysen gesetzt werden. Data Science macht den Verlust des direkten Kontakts zumindest teilweise wett, was für den Unternehmenserfolg essenziell ist.

Ein Data-Science-Projekt lässt sich nicht in den fünf Minuten vor Feierabend umsetzen.

Können Projekte nicht einfach wie bisher in den jeweiligen Fachbereichen selbst oder in der eigenen IT-Abteilung umgesetzt werden?

Grundsätzlich könnten Data-Science-Projekte problemlos in den jeweiligen Abteilungen umgesetzt werden, sofern das entsprechende Fachwissen vorhanden ist. Viele Abteilungen können solche Projekte jedoch nicht umsetzen, weil sie bereits mit ihren Kernaufgaben komplett ausgelastet sind. Ein Data-Science-Projekt lässt sich nicht in den fünf Minuten vor Feierabend umsetzen.

Wie können Data Science und Datenschutz unter einen Hut gebracht werden?

Datenschutz beziehungsweise der Schutz der Persönlichkeit sind Grundvoraussetzung für eine professionelle und seriöse Datenanalyse. Will man datenschutzkonforme Projekte durchführen, muss man die Datengeber vorab – zum Beispiel auf der Webseite – über die Verwendung der Daten informieren und ihr Einverständnis einholen.

Algorithmen oder Computer erkennen Muster in Daten, lernen daraus und reagieren selbstständig auf neue Situationen.

Was sind die langfristigen Trends von Data Science?

In Zukunft werden künstliche Intelligenz und Machine Learning an Bedeutung gewinnen. Also Algorithmen oder Computer, die in Daten Muster erkennen, daraus lernen und dann selbstständig auf neue Situationen richtig reagieren können. Dazu zählt auch die Weiterentwicklung von Stimmerkennungstechnologien, wie sie bereits heute bei Amazon mit Alexa oder Apple mit Siri zu finden sind. Die Auswertung und Nutzung von IoT-Daten (Internet of Things) dürfte in Zukunft ebenfalls deutlich an Bedeutung gewinnen, da immer mehr Geräte und Produkte mit Sensoren ausgestattet sind und miteinander kommunizieren können. Sicher wird auch die Regulierung des Datenschutzes und der Verwendung von Daten in Zukunft noch deutlich verstärkt.

Andrej Voina

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Gegenüberstellung

01. Welche Einkaufstrends beobachten Sie bei den Konsumenten?

Monica Monsch: Der Kunde verhält sich heute sehr «hybrid», je nach Bedarf und Situation kauft er Luxusprodukte oder Budgetartikel. Früher kauften Kunden ihren sozialen Klassen entsprechend in wenigen Geschäften, heute steht dem Kunden die ganze Welt zur Verfügung. Mit einem Klick ist er beim Bauern im nächsten Dorf oder im Fachgeschäft in Australien. Der Kunde entscheidet punktuell, was ihm ein Produkt oder eine Leistung wert ist. Das bewusste Einkaufen ist im Premium Retail angekommen. Der Kunde kauft, wenn alles stimmt: das Produkt, die Beratung, der Service und die Ambiance. Auch Herkunft, Nachhaltigkeit und die Geschichte hinter dem Produkt müssen überzeugen. Das hat Auswirkungen auf Angebot und Produktepräsentation in einem Premium Department Store. In Zukunft wird es noch wichtiger, dem Kunden auf Augenhöhe zu begegnen und sich mit ihm kompetent auszutauschen zu können – stationär wie online.

Malte Polzin: Dass immer häufiger online eingekauft wird, mit zum Teil dramatischen Folgen für den stationären Handel, ist ja nun kein Geheimnis mehr. Dem Schweizer Konsumenten fehlt es jedoch – verglichen mit europäischen Verhältnissen – an einem einfachen Zugang zu weiteren Sortimenten und Services. Sobald sich das ändert, werden weitere Dämme brechen und der noch rudimentär vorhandene Heimatschutz komplett versagen. Kunden decken nicht nur ihren tatsächlichen Bedarf im Internet, sondern sie lassen sich dort auch zunehmend inspirieren. Die Lieferzeiten werden immer kürzer und die Nutzung mobiler. In Zukunft werden wir mit Devices sprechen, siehe beispielsweise Amazon Echo, oder via Messenger mit intelligenten Einkaufsassistenten chatten.

02. Wo liegen die Vorteile des Lokalgeschäfts bzw. Onlineshopping?

Monica Monsch: Beides hat Vorteile – es kommt darauf an, was der Kunde braucht. Möchte er ein Erlebnis oder sucht er schnelle Convenience? Das Einkaufserlebnis im Laden ist wohl emotionaler durch die Präsentation, die Musik, den Duft, das haptische Erlebnis der Ware und nicht zuletzt durch die soziale Interaktion mit Menschen.

Malte Polzin: Mit dem Smartphone hat jeder Konsument im Onlineshop immer und überall Zugriff auf ein viel grösseres Sortiment als im stationären Handel, und dies meist noch zu kompetitiveren Preisen. Die Produktbeschreibungen toppen immer häufiger die Beratungen im Laden und das gewünschte Produkt wird bequem und sehr schnell nach Hause geliefert. Daher ist es nur verständlich, dass Kunden stationäre Warenhäuser zunehmend meiden.

03. Was wird für Sie in Zukunft die grösste Herausforderung sein?

Monica Monsch: Die Kunden suchen in den nächsten Jahren die Shoppingmarken aus, die ihr Bedürfnis am besten erkennen und bedienen. Die grösste Herausforderung und das Ziel von Jelmoli ist es, das langjährige Vertrauen, das wir mit unserer Geschichte seit 1833 geniessen, auch weiterhin zu erhalten. Der Kunde soll auf allen Kanälen ein nahtloses und einzigartiges Jelmoli-Erlebnis haben – egal ob in einem unserer Geschäfte oder in unserem Onlineshop auf jelmoli.ch.

Malte Polzin: In der bestehenden Plattformökonomie beherrschen Google, Facebook, Amazon, aber auch Zalando oder Alibaba die Kunden. Sie decken den grundsätzlichen Bedarf an Produkten und Services. Dieser Entwicklung müssen wir Rechnung tragen und deshalb für unsere Kunden mit kuratierten, inspirierenden Angeboten eine digitale Erlebniswelt scha en, die sich von «normalen» Onlineshops deutlich unterscheidet. Vorhandene Technologien werden wir intelligent nutzen, um unseren Kundenstamm weiter auszubauen.

Monica Monsch | Leiterin Marketing & Kommunikation, Jelmoli

Malte Polzin | CEO, DeinDeal AG

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Anders Indset über Führer des Wandels und Maximierer von Mitgefühl

Worin besteht Ihre Tätigkeit als Wirtschaftsphilosoph? Was unterscheidet Sie von einem Zukunftsforscher?

Ich habe Mühe, mich mit dem Begriff «Zukunftsforscher» oder «Futurist» zu identifizieren. Da ich als Sprecher in beiden Funktionen engagiert werde, sehen viele anscheinend einen starken Bezug. Die Geschichte lehrt uns, dass wir nicht besonders gut darin sind, Dinge vorauszusagen. Eine Menge an Daten und vorausschauenden Analysen zu haben hat uns nicht viel weitergebracht, deshalb suchen wir alle im Hinblick auf «die Zukunft» noch nach Antworten und neuen Fragen. Obwohl sich mir die Vorteile von technologischem Fortschritt und vorausschauender Analyse erschliessen, habe ich Schwierigkeiten damit, diese in systematische Untersuchungen und Prognosen zusammenzuführen und das dann auf die Berufsterminologie zu beziehen. Vielleicht stellt genau dies den Unterschied zwischen den zwei Rollen dar.

Anders Indset

Dennoch bietet meine Beschreibung davon, wie ich es subjektiv definiere, ein Wirtschaftsphilosoph zu sein, möglicherweise eine Antwort auf die Frage. Ich versuche, plausible Erklärungen zu finden und die «Leere» in unserem Leben mit Neugier und der Motivation, Neues zu lernen, zu füllen. Dies funktioniert gut bis jemand unsere Weltsicht verändert, meine Betrachtungsweise und meine subjektive Sicht über das, was wir Realität nennen. Meine Arbeit als Philosoph wird von der Suche nach Weisheit und Neugier getrieben. Ich habe Spass daran, Schätze aus der Vergangenheit von genialen Denkern der vergangenen 2500 Jahre, die direkt vor unseren Augen verborgen sind, zu «retten». Diese versuche ich dann in Relation zum 21. Jahrhundert zu setzen und mit meiner Sicht von Technologie und dem wissenschaftlichen Fortschritt von morgen zu kombinieren. Welche Gedanken hätten Nietzsche, Plato, Wittgenstein und Spinoza beschäftigt, falls sie über die Technologie und den Fortschritt von heute verfügt hätten? Die Gedanken der Vergangenheit im Kontext des 21. Jahrhunderts helfen mir, neue Modelle zu entwickeln und Brücken zu schlagen. Einen weiteren, wichtigen Teil bilden meine Gedanken darüber, wie Philosophen ein besseres Verständnis von unseren Wirtschaftsstrukturen und -modellen benötigen, wie unsere Gesellschaft gegenseitig von ökonomischen und politischen Strukturen und Modellen abhängt, die wir durch Modelle wie Kapitalismus kreiert haben. Des Weiteren erkenne ich, dass Führungskräfte und Geschäftsleute heutzutage auf Philosophie angewiesen sind, um mit unserer Welt zurechtzukommen. Ich mag es auch, Konzepte von psychischen Analysen einfliessen zu lassen, mich hauptsächlich auf «die Kunst des Denkens» zu konzentrieren. Dennoch, mit den andauernden Revolutionen und dem Fortschritt in AI- (Artificial Intelligence, Künstliche Intelligenz), Nano- und Bio-Technologie, wende ich mich auch mehr und mehr der «Kunst des Lebens» zu. Ich beschäftige mich mit der Frage, wie dies unsere Spezies beeinflussen kann, wenn wir die Herausforderungen von Glück, Göttlichkeit und Unsterblichkeit annehmen, die unser Leben verbessern? Ich denke dies ist der Grund, weshalb wir heute so viele Wirtschaftsführer sehen, die Philosophen einstellen, um alles herauszufordern und zu hinterfragen, sich selber und die Organisation zu spiegeln.

Wie würden Sie Ihren Forschungsansatz in eigenen Worten beschreiben? Woher beziehen Sie Ihre Einsichten? Handelt es sich um tägliche Beobachtung oder um theoretische Studien?

Beides, jedoch ist es eher opportunistisch angetrieben und weniger systematisch. Ich bin getrieben von Neugier und dem Verlangen, Neues zu lernen. Einen offenen Geist zu haben, führt auch zu zufälligen Momenten und neuen Wegen. In Bezug auf Forschung tauche ich tiefer in Konzepte ein, sobald ich «dorthin geführt» werde, und fokussiere dann jene Denker und/oder Konzepte über einen längeren Zeitraum. Aber es gefällt mir, Gegebenes herauszufordern und alles zu hinterfragen. Ein Beispiel wäre, was ich als womöglich wichtigstes Tool im Führungs-Werkzeugkasten bezeichnet habe: Mitgefühl. Ich glaube, alle Führungskräfte sollten «Führer des Wandels» und «Maximierer von Mitgefühl» sein. Trotzdem fragte ich mich: «In welchem Bereich kann Mitgefühl schlecht für die Wirtschaft sein, schlecht für das Unternehmen oder sogar für die Gesellschaft?» Ich war überrascht, zu entdecken, wie viele Muster von wirklich empathischen Menschen zu etwas Negativem führen. Während etwas in kleinen Gruppen oder lokal von grossem Vorteil sein mag, kann es in einem grösseren Kontext das vollständige Gegenteil sein, da empathische Menschen dazu tendieren, wütend zu werden auf Menschen mit schlechten Absichten.

Ich versuche, ganz unterschiedliche Bücher zu lesen und so in völlig verschiedene Felder vorzudringen, führende Denker, Leiter und Politiker auf der ganzen Welt zu treffen, und mit ihnen zu philosophieren. Nichtsdestotrotz schätze ich auch den Dialog mit Menschen mit einer starken Geschichte, unterschiedlichem Hintergrund oder andersartigen Denkweisen. Es gibt so viele schöne Entdeckungen, die darüber gemacht werden können, wie der Geist funktioniert und welche «Last» jeder von uns trägt.

Wie schaffen Sie es, den aktuellen ökonomischen Entwicklungen immer einen Schritt voraus zu sein und deren soziale Auswirkungen abzusehen?

Ich denke, es ist wichtig zu respektieren und zu verstehen, wie wir «zum Jetzt gelangt» sind und wie wir die Geschichte geprägt haben. Die Geschichte wird sich nicht wiederholen; wir schreiten nur vorwärts und das Meiste von dem, woran wir glauben und worüber wir uns einig sind, sind Geschichten und mentale Modelle, die nur in unseren Gedanken existieren. Nichtsdestotrotz gibt es wertvolle Lektionen zu lernen. Wir wissen, dass wir heute zusätzlich von exponentiellen Technologien angetrieben werden, alles zu beschleunigen, sodass jetzt – mehr denn je – der Zeitpunkt ist, nach neuen Fragen zu suchen. Ich betrachte auch die Veränderung von Machtgefügen im Verlauf der Geschichte und versuche die Sachverhalte, wie sie heutzutage wechseln, in einen Zusammenhang zu bringen; immer unter der Berücksichtigung dessen, dass wir Strukturen und Kräfte heute vermehrt zu Algorithmen formen und blind der Technologie vertrauen. Es bestehen viele Modelle, die miteinander korrelieren, auch wenn es das blosse Auge nicht erkennt. Der wirtschaftliche Einfluss und das, was wir in der Philosophie «Fehlerkorrektur in der Gesellschaft» nennen, während das Pendel hin und her schwingt, sind auch Quellen für wertvolle Erkenntnisse. Ich nenne das «die Kräfte des Wandels». Es ist sehr wichtig, über die Kräfte des Wandels zu lernen und diese zu fokussieren, weil sie viele von aussen antreiben, ohne, dass wir es je bemerken, was zu grosser Frustration, einem Gefühl des Unbehagens und einem Mangel an Verständnis führt. Es ist ein grosser Widerspruch, dass heutzutage die Dummen selbstbewusster denn je sind und die Intelligenten unsicher und ängstlich darüber, was geschieht, umherirren, weil sie herausgefunden haben, dass sie nichts mehr verstehen. Andere hingegen denken nach wie vor, sie können das Unkontrollierbare kontrollieren. Was das Vorwärtsgetriebene angeht, denke ich, ist das Innehalten wesentlich. Man muss sich selbst fragen: «Was geht wirklich vor?», um dann die Antwort darauf immer wieder infrage zu stellen.

Glauben Sie, dass die philosophische Dimension eher vernachlässigt wird, wenn ökonomische Fragen diskutiert werden? Worin liegen die Vorteile, Philosophie in wirtschaftliche Entscheidungen einfliessen zu lassen?

Wir wollen alles kontrollieren und verstehen. Leibniz war der Letzte, der noch wirklich daran glaubte, dass Wissen eine begrenzte Ressource ist. Obwohl wir also all diese Modelle entwickeln und im Nachhinein einige Muster, Modelle – oder dem Anschein nach – plausible Erklärungen herleiten, geht es letzten Endes doch um Macht, Ego und zu viel Schwachsinn. Heutzutage kommt Philosophie dort ins Spiel, wo Schwachsinn nicht länger akzeptiert werden kann. Entweder wir übernehmen die Kontrolle oder wir verlieren sie an Algorithmen, alles dazwischen wird überrollt. Ich erkenne jedoch das Problem, dass Philosophen nicht besonders gut darin sind, die disruptiven ökonomischen Modelle und Strukturen und auch Wechselwirkungen zur sogenannten technischen und wissenschaftlichen Revolution zu vereinfachen und zu verstehen. Auf der anderen Seite ist die Wirtschaft noch nicht in der Philosophie verankert und ich denke, dies ändert sich momentan. Ich bin überzeugt, Philosophen werden bald auf der Gehaltsliste der grossen Unternehmen stehen und in unterstützender Funktion bei Prozessen der Entscheidungsfindung, Handlungsempfehlungen unter Berücksichtigung der Folgen, Erfahrungswerte und den Gegebenheiten tätig sein. Unsere Aufgabe liegt darin, abstrakte theoretische Fragen, die Philosophen in den letzten 2500 Jahren beschäftigt haben, mit unserem technologie-orientierten Wissen zu beantworten. Kritisches Denken, das Hinterfragen des Status Quo, Offenheit für Dialog und Verständnis dafür, dass wir nun in Zeiten leben, in denen wir eine Kultur der Teilnahme kreiert haben und alle zusammenarbeiten müssen, sind alles Bereiche, in denen Philosophie helfen kann. Wir sollten auch vertiefen, was es bedeutet, «Mensch» zu sein, was höchst philosophischer Natur ist. Wenn wir möglicherweise in unseren eigenen Systemen obsolet werden oder zum Schluss kommen, dass Modelle wie Demokratie, Bildung und Kapitalismus nicht für alle funktionieren, obwohl wir lange davon ausgegangen sind, dass wir uneingeschränkt wachsen, alles demokratisieren und liberalisieren können, dann kann uns Philosophie dabei helfen, voranzukommen und zu wachsen.

Was würden Sie als die drei grössten ökonomischen Bedrohungen bezeichnen, mit denen wir in Zukunft konfrontiert werden?

Eine Herausforderung bildet gewiss der Bevölkerungswachstum in denjenigen Regionen, in denen wir in den letzten 30 Jahren neue Jobs erschaffen haben und Menschen aus der Armut heraus helfen konnten. Dies in Kombination mit der globalen Klimaerwärmung und der global miteinander verflochtenen Menschheit, die nach Gleichheit ohne Grenzen strebt, wird beträchtliche ökonomische Auswirkungen haben, während wir beobachten können, wie die Modelle unserer politischen Strukturen langsam auseinanderfallen.

Automatisierung und Kompensation von Arbeiten, die von Algorithmen übernommen werden, sind weitere Herausforderungen. Obwohl daraus grossartige Dinge entstehen und sich daraus, zumindest kurzfristig, neue Gelegenheiten ergeben, können wir die Entstehung von neuen Jobs nicht als selbstverständlich erachten. Der Kontrollverlust über Künstliche Intelligenz ist etwas, worüber wir uns Gedanken machen müssen und wofür wir mit neuen Fragen aufwarten müssen. Wir werden vermehrt Bezug auf Algorithmen nehmen, und aufgrund der Tatsache, dass die Macht in Algorithmen liegen und nicht mehr zwischenmenschlich funktionieren wird, werden Machtwechsel und neue Strukturen zu ungeahnten ökonomischen Triebkräften führen, die wir bis dahin noch nicht gesehen haben. Ich glaube wirklich, dass Künstliche Intelligenz bis zum Jahr 2050/2060 imstande sein wird, «alles» besser zu bewerkstelligen als Menschen es tun. Wir schaffen Intelligenz jenseits von Bewusstsein und wissen nicht, was Bewusstsein ist. Ich denke nicht, dass die Herausforderung darin liegt, dass Roboter verrückt werden, uns umbringen und dann Will Smith, Matt Damon oder ein anderer Held kommt und uns rettet, wie es uns Hollywood vorführt. Der «furchteinflössende» Teil ist vielmehr der Gedanke – falls wir es schaffen, die Technologie im positiven Sinne zu nutzen, dass sie uns unterstützt – dass wir dann überflüssig werden. Diese Art von Entwicklung, egal ob langsamer oder nicht so extrem, würde selbstverständlich eine enorme ökonomische Auswirkung haben.

Zudem wird der Effekt der erwähnten Revolutionen sowohl in Nano- als auch in Bio-Technologie zu neuen ökonomischen Modellen und Strukturen führen.

Was empfehlen Sie Führungskräften, um bestmöglich für die bevorstehenden digitalen Herausforderungen vorbereitet zu sein?

Heutzutage beobachte ich, dass es für Manager über 55 sehr frustrierend ist, dass sie, die früher alles zu wissen und unter Kontrolle zu haben schienen, heute ebenfalls Neues lernen müssen. Wir müssen uns Zeit nehmen, umzudenken, um mit Leuten mit anderen Denkweisen in Kontakt zu treten, um uns selber widerzuspiegeln. Führen Sie also regelmässig ein Selbstaudit durch. Entwickeln Sie ein Bewusstsein über sich selbst hinaus. Fragen Sie sich, was Sie gut können und was Ihre Schwächen sind. Umgeben Sie sich mit andersdenkenden Genies und der Rest wird sich von alleine ergeben. Bilden Sie starke Teams. Stellen Sie sich Ihren Ängsten und durchstossen Sie Grenzen über die Begrenzungen von gegebenen Produkten, Strukturen und gegebenen mentalen Modellen hinweg. Seien Sie ein Führer des Wandels und ein Maximierer von Mitgefühl und pflegen Sie ein digitales Mindset.

Im Hinblick auf die Dynamik zwischen Innovation und Tradition – was ist Ihrer Ansicht nach die perfekte Balance, die es innerhalb eines Unternehmens anzuzielen gilt?

Nun ja, manchmal müssen Sie das gesamte Unternehmen verändern, obwohl starke Traditionen vorhanden sind. Nichtsdestotrotz, Innovation oder eine Kultur, welche diese fördert, kann auch eine Tradition sein. Deshalb würde ich beides maximieren, anstatt einen Ausgleich zu schaffen. Für mich ist Tradition primär etwas, zu dem wir Bezug nehmen können, so wie Geschichte oder Kultur, wenn man so will. Etwas, das man nicht kopieren kann, wäre eine starke Tradition. Wir brauchen alle etwas, woran wir glauben und womit wir uns identifizieren können. Es ist dasselbe Prinzip wie mit Chaos und Struktur: Wir sind vermehrt Chaos ausgesetzt, sind jedoch auch auf mehr Stabilität angewiesen. Ein offenes Bewusstsein und Strukturen, die grundlegende Veränderungen ermöglichen, gepaart mit dem wichtigsten Aspekt, eine Absicht zu haben, die mit der Frage «Warum» beginnt, ist sowohl in der Innovation als auch in der Tradition wichtig. Wenn die Menschen das «Warum» verstehen, werden sie neue Orte erkunden – meine betrunkenen Vorfahren, die Wikinger, ausgenommen. Sie waren einfach nur innovativ und neugierig, aber ich glaube, dass sie nichtsdestotrotz fortwährende Traditionen aufgestellt haben.

Wie wird Ihrer Meinung nach der Rekrutierungsprozess der Zukunft aussehen?

Eine einfache Antwort ist: «grössere Verwendung von Algorithmen». Wir sind nicht klug, Algorithmen werden Überhand nehmen, sobald Künstliche Intelligenz entsteht. Wie Heidegger jedoch behauptet hat, ist das Merkwürdige nicht, dass die Dinge gleich sind, sondern, dass ein Unterschied besteht. Die Magie liegt im Nicht-Lernen, den Fehlern und im Unterschied. Wir brauchen mehr Diversität, was nur gelingt, wenn die selbst ernannten Experten ersetzt werden. Durch den Einsatz von Technologie wird dies automatisch passieren, denn das ist, was Algorithmen am Besten können. Für die Rekrutierung von Arbeitskräften heisst das, dass nicht mehr nur nach dem «Standard» gesucht werden muss. Es wird ein Zuwachs geben in der Suche nach Leuten, die einen durch das Chaos führen können. Ich denke deshalb, dass einerseits die vermehrte Anwendung von Algorithmen und Künstlicher Intelligenz schnell etabliert sein wird und andererseits, dass wir an Prozessen arbeiten werden, um das «wer» zu vergessen, unsere Stereotypen zu vermeiden und ähnliche Leute zu finden.

Welche Berufsfelder sind am meisten betroffen, wenn es um die Automatisierung von Arbeitsprozessen geht?

Um ehrlich zu sein, kommt mir nicht ein Beruf in den Sinn, der nicht durch Algorithmen automatisiert werden kann, sobald AGI – tiefergreifende Künstliche Intelligenz – entsteht. Von denjenigen Jobs, die wir heute haben und verstehen, denke ich vor allem an Bereiche mit Lokalbezug, die man nicht vergrössern kann, in der spezifischen Handwerkskunst mit einem Nischenbereich. Berufe mit geringem ökonomischen Einfluss und höherer kognitiver Komplexität, wie zum Beispiel Historiker, Archäologen etc. sind Bereiche, die länger brauchen, um automatisiert zu werden.

Natürlich neigen wir dazu, die kurzfristigen Auswirkungen zu überschätzen, aber gleichermassen tendieren wir auch dazu, die Langzeitfolgen zu unterschätzen. Wir müssen das ganze Berufsmodell und die Definition von Arbeit überdenken, da der Begriff «Beruf» innerhalb von 50 Jahren vielleicht verschwinden wird. Wir haben diese eigenartigen Hierarchien und das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis vor 250 Jahre erschaffen, als wir noch keine anderen Antworten hatten. Ich glaube, dass zukünftig alles mehr aufgabenorientiert ablaufen wird: Transaktionen, die auf verschiedenen Tätigkeiten beruhen, die man ausführt mit individueller Verantwortlichkeit, die durch Handel mit Gütern und Dienstleistungen entgeltet werden, ähnlich dem altbewährten «Hansa-Modell», ermächtigt durch Mikro-Zahlungen innerhalb der Gruppe.

Dennoch glaube ich, dass wir Grund zur Besorgnis haben. Auf einer individuellen Ebene haben wir mehr Macht und Freiheit als je zuvor, zumindest in der westlichen Welt. Wir müssen lernen, dieses Potenzial auszuschöpfen. Technologie hat keine Absicht oder Seele; sie ist nicht gut oder schlecht; es geht darum, was wir mit der Technologie tun, was wiederum unser Leben verändert und beeinflusst. Deshalb müssen wir auch diejenigen Strukturen genauer betrachten, die wir zu einem Zeitpunkt erstellt haben, noch bevor wir über diese Technologie verfügten.

Können Sie uns mehr über die Idee zu Ihrem Buch Wild Knowledge erzählen?

Wild Knowledge ist ein kurzes Wirtschaftsmanifest, das einen philosophischen Teil am Anfang und am Ende des Buchs beinhaltet. Es ist ein kompaktes Führungs- und Management-Buch, das beschreibt, wie ich den Fokus für heutige Unternehmen sehe, und worauf sich Manager und Führungskräfte konzentrieren sollten. Es besteht aus drei Hauptteilen, beginnend mit dem Teil, den ich «Ideen und Magie» nenne, der beschreibt, woher Ideen stammen und was sie genau sind. Der zweite Teil des Buchs handelt von der operativen Vortrefflichkeit, wie man den richtigen Fokus findet und wie man Prozesse grundsätzlich vereinfachen kann. Der dritte Teil umfasst Bereiche rund um «Gefühle und Werte» und welche Rolle diese in heutigen Unternehmen spielen, wie sich die Fähigkeiten von zukünftigen Führungskräften verändern werden und worauf wir den Fokus richten müssen. Jedes kurze Kapitel regt zum Denken an. Sie lesen einige Seiten und wollen im Anschluss rausgehen und mit jemandem darüber diskutieren, um das Thema zu vertiefen. Die Idee des Buchs ist demzufolge, eine Übersicht über Hauptthesen anzubieten, zu der man zurückkehren kann und das Buch immer mal wieder in die Hand nehmen kann, um einige Seiten zu lesen und den Geist anzuregen.

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Demet Bicer 

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Welche historische Person inspiriert Sie auch heute noch?

Patricia Wolf | Dozentin an der Hochschule Luzern

«Jane Austen fasziniert mich, zum einen wegen ihrer Unabhängigkeit, zum anderen wegen der Präzision, Feinheit und Poesie der Beschreibungen in ihren literarischen Werken. Und wir teilen noch etwas: Die Liebe zum Lesen. Sie soll gesagt haben: ‹I declare after all there is no enjoyment like reading! How much sooner one tires of anything than of a book! – When I have a house of my own, I shall be miserable if I have not an excellent library.› Ich würde gern einmal einen Tag in ihrer Bibliothek verbringen …»

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Andreas Troxler | Initiant und Co-Founder der Kreativfabrik 62

«Keine. Ich lasse mich aber gerne von geschichtlichen Herausforderungen und dazu gefundenen Lösungen inspirieren.»

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Barbara Artmann | Inhaberin und Geschäftsleiterin von Künzli SwissSchuh AG

«Katharina die Grosse von Russland, weil sie ebenso gnadenlos wie geschickt die Macht übernahm und diese dann nutzte für politisch und ökonomisch zukunftsweisende Reformen. Heute würden wir ihr einen Künzli Pussyhat Sneaker zukommen lassen. Antonio Vivaldi, weil er mit den vier Jahreszeiten ein überirdisch schönes Musikwerk geschaffen hat, das Presto vom Frühling rockmusiklaut ist Natur pur in all ihrer Kraft.»

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Gegenüberstellung

01. Wie sollte ein Arbeitsort idealerweise gestaltet sein?

Ilona Schönle: Ideal wäre eine Symbiose aus Funktion, Inspiration, Individualität und Identifikation. Ein Arbeitsplatz sollte die Mitarbeitenden bei der Erfüllung ihrer täglichen Aufgaben unterstützen, sie zum Weiter- und Querdenken anregen, Treffpunkt für Interaktion sein und gleichzeitig Möglichkeiten der Regeneration und des Rückzugs bieten. Er sollte sich also flexibel an unterschiedliche Anforderungen der Aufgaben und individuelle Bedürfnisse der Mitarbeitenden anpassen. Der ideale Arbeitsplatz benötigt eine exakte Bedarfsanalyse mit anschliessender massgeschneiderter Planung.

Thomas Dienes: Eine der bedeutendsten aktuellen Trends ist die Digitalisierung in allen Bereichen unseres Lebens. Diese Entwicklung wird eine Optimierung der Arbeit in den Büros wie auch in der Produktion mit sich ziehen – und damit eine grundlegende Veränderung, wie wir arbeiten und welche Anforderungen an uns gestellt werden. Bei allen Veränderungen bleibt der Anspruch, einen menschengerechten Rahmen für die Menschen unterschiedlichster Generation zu bieten. Neben den rein arbeitsunterstützenden oder funktionalen Aspekten wird es immer bedeutender werden, angenehme Arbeitsorte für die Menschen zu schaffen. Die hohe Qualität des visuell und haptisch erfahrbaren Raumes und seines Equipments wird ein wesentliches Element einer menschengerechten Arbeitswelt sein, in der wir auch in Zukunft Menschen begeistern können, ihre Arbeit zu verrichten.

02. Wie sieht das Bürokonzept der Zukunft aus?

Ilona Schönle: Hier lautet das Schlagwort sicherlich Flexibilität. Die Digitalisierung erfordert von Unternehmen und Menschen eine teilweise radikale Anpassung oder sogar Neuerfindung. Büroräume werden durchlässiger und offener. Geteilte Arbeitszonen (Shared spaces) werden neben den eigenen Mitarbeitenden auch von Externen und Kunden oder auch für Co-Working genutzt. Einzelarbeitsplätze wandeln sich zu Arbeitswelten, die Raum bieten für CoCreation und kreatives Arbeiten. Grundsätzlich wird die Technik eine immer grössere Rolle spielen. Denn die zunehmende Mobilität und Flexibilität von Arbeitsmodellen erfordert einen entsprechenden Techniksupport. Wo der Mensch nicht mehr am Kabel hängt, wird das Arbeitsumfeld zur «Spielwiese».

Thomas Dienes: Innerhalb eines Arbeitsortes wächst das Bedürfnis nach Angeboten mit unterschiedlicher Qualität, um den unterschiedlichen Arten von Tätigkeiten und Anforderungen gerecht zu werden, die in schnellem Wechsel entstehen. In der richtigen Ausprägung und im richtigen Mix dieser Angebote zueinander entsteht ein passendes Bürokonzept für ein spezifisches Unternehmen zu einer bestimmten Zeit. Um notwendige und teilweise schwer absehbare Veränderungen in immer schnelleren Zyklen realisieren zu können, sind modulare und flexible Systeme bei Gebäuden, Einrichtungen und Infrastrukturen den Customized-Lösungen weit überlegen.

03. Design versus Funktionalität – was steht bei der Einrichtung des Arbeitsplatzes im Vordergrund?

Ilona Schönle: Die neuen Arbeitswelten, wie wir sie auch bei Witzig The Office Company haben, bieten eine exzellente Vereinbarkeit von beidem. Gutes Design bietet Funktionalität und Ästhetik. Eine Arbeitsumgebung mag funktional sein, aber wenn die Mitarbeitenden sich nicht wohlfühlen, leidet die Produktivität. Der Arbeitsplatz sollte der mentalen und physischen Gesundheit der Mitarbeitenden dienen und ihnen eine stressfreie Erfüllung ihrer Aufgabe ermöglichen. Ästhetische Prinzipien sind ein wichtiger Bestandteil einer ganzheitlichen Unternehmenskultur und prägend für Eigen- und Fremdbild der Organisation. Und wenn Führungskräfte gemeinsam mit ihren Teams in Open-Space-Büros agieren, anstatt sich in Einzelbüros abzuschotten, dann steht dahinter eine glaubwürdige und wertschätzende Arbeitskultur, die in hohem Masse identitätsstiftend wirkt.

Thomas Dienes: Im Spannungsfeld von Veränderungen im Umfeld und dem Wunsch der Menschen nach Ankerpunkten und Orten, an denen sie sich wohlfühlen, ist die Frage nach den richtigen Antworten bei der Konzeption des Arbeitsortes und -platzes zu sehen. USM bezieht hierzu eine sehr eindeutige Position: Es verschreibt sich seit jeher der funktionalen wie designorientierten Welt. Modulare Systeme können Lösungen anbieten, die bei der Gestaltung der Arbeitsumgebung ideal unterstützen und sich immer wieder den ändernden Ansprüchen der Mitarbeitenden und den Gesamtanforderungen einer Firma anpassen.
Vielfältige und spezifische Lösungen erzeugen, mit funktionalen und gleichzeitig designorientierten Produkten bestücken und sie immer wieder anpassen können – das ist die Antwort für die Zukunft.

Ilona Schönle, Unternehmenskommunikation, Witzig The Office Company AG

Dr. Thomas Dienes, Group Product Development Director bei USM U. Schärer Söhne AG

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Gesundheit vs. Digitalisierung

Prof. Dr. Stefan Böhm, Titularprofessor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen, über die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheit von Berufstätigen.

Welche ist die Haupterkenntnis Ihrer Studie zum Thema «Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheit von Berufstätigen»?

Wie die Daten der Studie nahelegen, ist die Digitalisierung in der Erwerbsbevölkerung angekommen. Während die Unterschiede zwischen den Branchen vergleichsweise gering ausfallen, lassen sich stärkere Differenzen zwischen einzelnen Berufsgruppen beobachten. So ist die Digitalisierung bei IT- und naturwissenschaftlichen Berufen erwartungsgemäss ausgeprägter als zum Beispiel bei Reinigungsberufen. Bei einzelnen Facetten der Digitalisierung wie beispielsweise dem technologischen Anpassungsdruck sind die Unterschiede noch deutlicher. Gerade in der Unternehmensführung und den IT- und naturwissenschaftlichen Berufen wird ein hoher Druck verspürt, mit neuen Technologien Schritt zu halten. Altersbezogene Unterschiede bei Technologie-Optimismus, technologischen Fähigkeiten und Angst vor Arbeitsplatzverlust durch Technologie sind eher gering.

In Bezug auf die potenziellen Gesundheitseffekte von Digitalisierung kann auf Basis der bestehenden Studie eine gewisse Entwarnung gegeben werden. Die Krankentage von Berufstätigen hängen nur schwach mit dem Mass an wahrgenommener Digitalisierung zusammen. Jedoch gibt es Zusammenhänge zwischen Digitalisierung und emotionaler Erschöpfung sowie Konflikten zwischen Arbeit und Familie.

Die Studie wurde in Deutschland durchgeführt. Wie sieht die Situation in der Schweiz aus: Welche Parallelen oder Unterschiede gibt es?

Zur Situation in der Schweiz können wir keine konkreten Angaben machen, da wir die betreffende Untersuchung nur in Deutschland durchgeführt haben. Aufgrund vieler Parallelen zwischen beiden Ländern würden wir aber generell ähnliche Werte und auch Zusammenhänge erwarten.

Worin sehen Sie die schwerwiegendsten negativen Begleiterscheinungen der Digitalisierung für Arbeitnehmende?

Die gravierendsten negativen Begleiterscheinungen von Digitalisierung zeigen sich in einer höheren emotionalen Erschöpfung sowie mehr Konflikten zwischen Arbeit und Familie. Ein Grund hierfür könnte die weitverbreitete Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zu Arbeitszwecken in der Freizeit sein. Wenn ständige Erreichbarkeit gefordert wird, ziehen Berufstätige kaum noch Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben. Ein echtes «Abschalten» fällt vielen schwer, wodurch Probleme aus dem Arbeitsleben verstärkt nach Hause getragen werden und weniger Zeit für die Familie verbleibt. So werden Konflikte begünstigt und die emotionale Belastung nimmt zu.

Wie können Unternehmen diesen unerwünschten Nebenwirkungen der Digitalisierung entgegenwirken?

Eine gute Beziehung zur Führungskraft kann helfen, die negativen Effekte der Digitalisierung zu verringern. So kann die Führungskraft unter anderem helfen, Arbeitsplatzverlustangst durch Technologie und damit verbundenen Präsentismus zu begrenzen. Zudem können Organisationen ihre Beschäftigten unterstützen, indem sie ihnen Möglichkeiten zur Flexibilisierung ihrer Arbeitszeiten und -orte bieten. Dies muss mit Autonomie und Empowerment verbunden werden, d. h., die Mitarbeitenden müssen selbst entscheiden dürfen, wie sie die gewährte Flexibilität nutzen wollen. Ständige Erreichbarkeit und Arbeit in der Freizeit sind dagegen zu vermeiden. Hier spielt auch die Kultur des Unternehmens sowie das Vorbildverhalten der Führungskräfte eine wichtige Rolle.

Wie können sich Arbeitnehmende von sich aus schützen?

Auf persönlicher Ebene helfen weniger berufsbezogene IKT-Nutzung in der Freizeit, mehr emotionale Abgrenzung von der Arbeit sowie Sport. Falls erforderlich, können Selbstmanagement-Trainings die Mitarbeitenden bei einem gesunden Umgang mit den eigenen Ressourcen unterstützen.

Niklas Arn

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Was bedeutet für Sie die ideale Work-Life-Balance?

Martina Zölch, Professorin an der Fachhochschule Nordwestschweiz

Sich durch die Küchen der Welt kochen und das Essen mit Freunden geniessen. Auf Reisen in ferne Länder gehen, um das Zuhause aus einem neuen Blickwinkel zu sehen. Mit Literatur, Musik und Kunst vom Alltag abschalten. Beim Wandern und Schwimmen wieder Energie auftanken.

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Diana Pasquariello Schmid und Angie Eckenstein-Haffer, CAP Rechtsschutzversicherung

Arbeit und Privatleben verfliessen und bilden eine Einheit; mal überwiegt das eine, dann das andere. Ideal ist das Zusammenspiel, wenn wir aus dem einen Kraft fürs andere schöpfen können. Das erreichen wir, indem wir uns voll auf unsere aktuelle Funktion konzentrieren, Positives mitnehmen und negative Erlebnisse in der jeweils anderen Sphäre zurücklassen.

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Pierre-Luc Marilley, Swisscom

Arbeit ist zentral in meinem Alltag. Eine Balance zu schaffen, bedeutet für mich, Business und Privates unter einen Hut bringen zu können. Beispielsweise, indem ich eine Webkonferenz durchführe, statt für einen stündigen Austausch quer durch die Schweiz reisen zu müssen. So bin ich trotz beruflichem Engagement rechtzeitig zum Fondue fribourgeoise bei meiner Familie.

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