Gegenüberstellung

01. Welche Vorteile bringt eine Diversity-Kultur mit sich?

Christina Landgraf: Wir bevorzugen den Ausdruck Inclusion-Kultur, denn Diversity ohne Inclusion ist nur die halbe Miete. Laut Einschätzungen von «Bersin by Deloitte 2017» sind Organisationen mit einer inklusiven Kultur innovativer, besser und erfolgreicher im Umgang mit Veränderungen und erreichen oder übertreffen finanzielle Ziele eher als Organisationen ohne derartige Kultur. Primär ist dies darauf zurückzuführen, dass sich Mitarbeitende in solchen Kulturen respektiert, wertgeschätzt und fair behandelt fühlen sowie in ihrer persönlichen Weiterentwicklung gefördert und gleichzeitig ermutigt werden, neue Ideen vorzubringen.

Gerda Schwindt: Stellen Sie sich vor, alle Mitarbeitenden hätten dasselbe Geschlecht, denselben ethnischen Hintergrund, die gleiche Ausbildung und dieselben Interessen. Liessen sich so innovative Produkte und Dienstleistungen entwickeln? Wohl eher nicht. Eine Diversity-Kultur schafft Vielfalt und Flexibilität im Denken, fördert den gegenseitigen Respekt und die Toleranz. Sie ermöglicht die Entwicklung neuer Ideen und neuer Arbeitsweisen und kann für Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil schaffen.

02. Wie sieht Diversity in Ihrem Unternehmen aus?

Christina Landgraf: Wir haben eine sehr diverse Belegschaft und glauben, dass jeder Mitarbeitende in seiner Individualität verschieden ist, weshalb wir auch nicht von Diversity, sondern von Respect & Inclusion sprechen. Diese sind fundamentale Bestandteile unserer Kultur und Talentstrategie, die wir in Talentprozessen, Trainings und im täglichen Miteinander fest verankert haben.

Gerda Schwindt: Glencore hat 146’000 Mitarbeitende in über 50 Ländern. Allein an unserem Hauptsitz im Kanton Zug vereinen wir über 54 Nationen – und dies obwohl die Mehrheit unserer Mitarbeitenden Schweizerinnen und Schweizer sind. Unser Leistungsspektrum umfasst die Gewinnung und Veredelung von Rohstoffen, den Transport, die Lagerung bis hin zur Vermarktung. Entsprechend vielfältig sind die Berufsprofile unserer Mitarbeitenden. Im Gegensatz zu unserem Marketingbereich stellt das Geschlechterverhältnis im Bergbau derzeit noch eine Herausforderung dar. Aber wir haben in verschiedenen Regionen spezielle Programme für Frauen eingeführt, die sich für Berufe im Bergbau interessieren.

03. Welche Rolle wird Vielfalt in Zukunft im Unternehmen spielen?

Christina Landgraf: Wir unterstützen unsere Kunden darin, ihre Herausforderungen gezielt anzupacken. Da ist es unerlässlich, innovativ und dynamisch zu sein. Wiederum bedingt dies eine vielfältige Belegschaft und eine inklusive Kultur, in der jeder zu Höchstleistungen motiviert wird. Daher wird Diversity & Inclusion auch in den kommenden Jahren einen hohen Stellenwert bei Deloitte haben.

Gerda Schwindt: Als multinationaler Konzern bleibt die Förderung einer vielfältigen Belegschaft für uns ein zentrales Thema. Unser Ziel ist es, dass unsere Arbeitskräfte die Vielfalt der Gemeinden widerspiegeln, in denen wir tätig sind. Deshalb werden wir weiterhin hauptsächlich lokale Arbeitskräfte einstellen und vor Ort Aus- und Weiterbildungsangebote anbieten, um die Berufskompetenzen der Bevölkerung zu stärken. Dies umfasst auch die berufliche Integration ethnischer Minderheiten – ein Engagement, das kürzlich sogar ausgezeichnet wurde.

Christina Landgraf | Head of Diversity & Inclusion, Deloitte Schweiz

 

Gerda Schwindt | Human Resource Manager, Glencore International AG

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Vielfalt schützt vor Einfalt

Vor einigen Monaten führte ich mit einem gleichaltrigen Mann ein Gespräch, das mich immer wieder einholt. Er hatte sich mit unserem Verein ‹Haus der Religionen – Dialog der Kulturen› auseinandergesetzt, Medienberichte gelesen, Veranstaltungen besucht und mit Menschen gesprochen, die hier am Europaplatz in Bern ein- und ausgehen. Dabei sei ihm besonders klar geworden, wie sehr wir doch alle in unserer eigenen Blase leben. Er hat dann als Beispiel von sich und seinem Freundeskreis erzählt. Auf mich adaptiert würde das heissen: Wir – meine Freunde und ich – sind unterdessen fast alle Eltern, wickeln Babys oder fragen uns, wie viel «Gamen» für unsere Kinder gesund ist, haben zu viel Stress und zu wenig Zeit fürs Wesentliche (?), interessieren uns für YBs nächsten Meistertitel (!), sprechen über dieselben Netflix-Serien (die unsere Frauen schauen), versuchen umweltschonend zu leben (jedenfalls wenn’s grad gäbig ist) und wählen dieselben Leute ins Parlament. Kennen Sie das? Surfen Ihre Bekannten auch auf der gleichen Wellenlänge wie Sie?

Anders sieht es bei mir auf der Arbeit aus: Die Vielfalt der Menschen im Haus der Religionen hilft mir, meine eigene Welt nicht zu verabsolutieren, mich immer wieder von anderen Denkweisen überraschen zu lassen und mehr über andere Perspektiven und über mich selbst zu lernen: Was würde es für mich bedeuten, wenn meine Geschwister an einem unsicheren Ort leben würden? Wenn ich die verfassungsrechtlich geschützte Meinungsäusserungsfreiheit aufgrund meiner Lebenserfahrungen als richtig grosses Privileg schätzen würde? Wenn ich keine E-Mail schreiben möchte, weil ich in der geforderten Sprache des Landes, in dem ich lebe, zu viele Fehler mache? Wenn ich als gebürtiger Berner aufgrund meines untypischen Aussehens ständig in Hochdeutsch angesprochen würde? Wenn insgeheim immer von mir erwartet würde, dass ich mich explizit von grausamen terroristischen Attentaten distanziere? Oder wenn mein jetziges Leben nur ein kleiner Ausschnitt meines Daseins im Kreislauf der Wiedergeburten wäre?

Vielfalt sorgt für Inspiration – Vielfalt sorgt aber auch für viele Falten: Ob im Haus der Religionen oder an anderen Orten, an denen Menschen zusammenleben: Es ist anstrengend, Fragen zu klären, Irritierendes auszuhalten und fürs Erste nicht nachvollziehbaren Meinungen auf den Grund zu gehen. Trotzdem bin ich tief davon überzeugt: Vielfalt schützt vor Einfalt.

David Leutwyler
ist Geschäftsführer des Vereins Haus der Religionen – Dialog der Kulturen und glücklich mit Freundeskreis und Beruf.

Vielfalt managen und integrieren – eine Führungsaufgabe

Diversität ist komplex und mehr als ein Mix von Personen mit unterschiedlichem ethischem und sozio-ökonomischem Hintergrund. Vielfalt umfasst verschiedene Ebenen: die Person selber mit ihrer Persönlichkeit und Erfahrungen, ihre Gruppenzugehörigkeit sowie das Arbeitsumfeld, bei dem Betriebszugehörigkeit, Funktion und Einstufung relevant sind. Vielfalt ist sowohl eine Tatsache als auch eine Haltung. Diversity-Management beginnt damit, jede Person als individuell und komplex zu betrachten und nicht der Versuchung zu erliegen, zu stereotypisieren.

Diversität ist gut, wenn die Unternehmensführung mitspielt

Wissenschaftliche Studien zeigen, dass durchmischte Gruppen unter gewissen Rahmenbedingungen innovativer sind und bessere Entscheidungen fällen als homogene Gruppen, weil sich Erfahrungen, Kompetenzen und Sichtweisen ergänzen und individuelle Stärken besser genutzt werden. Vielfalt ist unerlässlich, wenn politische Prozesse und Entscheidungen stark durchmischte Personengruppen betreffen. Es ist einfacher, die Anforderungen und Bedürfnisse einer heterogenen Kundenstruktur abzubilden, wenn Mitarbeiterteams die Vielfalt der Kunden spiegeln.

Vielfalt in der Gesellschaft kann man nur mit Vielfalt in Organisationen begegnen. Es ist klar, dass die Diversität in unserer Gesellschaft wächst und vielfältige Ansprüche an Organisationen und an die Führungsarbeit stellt. Führungsarbeit wird dadurch komplexer. Um von Diversität zu profitieren, braucht es den Willen der Führungskräfte, sich mit Diversität auseinanderzusetzen, sie wertzuschätzen und die Mitarbeitenden in die Mitverantwortung für das Gelingen der Gestaltungs- und Führungsprozesse zu nehmen.

Vielfalt als Vorteil erkennen …

Vielfalt als Vorteil zu erkennen, heisst zunächst, sich für unterschiedliche Perspektiven zu öffnen und geeignete Sensorien zu entwickeln. Denken und handeln Gruppen ähnlich, weil sie ähnliche mentale Modelle abgespeichert haben, ist die Gefahr gross, dass kollektive Arroganz gegenüber anderen Sichtweisen entsteht. Vielfalt ermöglichen bedeutet, transparente Rekrutierungs- und Beförderungsprozesse zu gestalten, damit Diversität Zugang in die Organisation hat und zwar auf allen Ebenen.

… und als kulturellen Prozess behandeln

Damit Vielfalt auch zur Meinungs- und Entscheidungsbildung genutzt werden kann, ist eine geeignete Kombination von Sprache und Kultur unabdingbar. Eine Führungskraft muss sich um eine Vielfalt der Meinungen bemühen. Sie muss ihr Umfeld darauf sensibilisieren, Vielfalt als Bereicherung zu erkennen, die die eigene Perspektive ergänzt. Kommunikation und Austausch in den Teams helfen, ein Gleichgewicht zwischen Heterogenität der Belegschaft und der Einheit der Organisation zu finden. Die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache klärt unterschiedlich besetzte Begriffe und ist Grundlage für ein gemeinsames Verständnis.

Um effektiv zu sein, muss man Vielfalt in die langfristige Ausrichtung der Organisation integrieren. Wichtige Merkmale einer solchen Kultur sind Toleranz, Wertschätzung, Partizipation, Vertrauen und Lernen. Eine Kultur, die Vielfalt als Wert verankert, entsteht dann, wenn man die vorhandene Vielfalt beziehungsweise deren Wert sichtbar macht und die Rahmenbedingungen des Arbeitsumfelds miteinbezieht.

Eine Führungskraft erhöht die eigene Wirkung, wenn sie eigene Routinen hinterfragt und an den eigenen Einstellungen und Verhaltensmustern arbeitet. Führen in einer diversen Welt benötigt viel Eigenenergie und Reflexionsbereitschaft, um die Organisation auf den Weg zu bringen.

Jürg Eggenberger

Erfolgsformel Vielfalt

Vorzeigefirmen hinsichtlich Vielfalt und Integration? Sie sind leicht zu finden, so etwa im jährlich erhobenen Diversity-Index der Hochschule Luzern. Doch wie sieht Diversity wirklich aus, nicht statistisch, sondern im gelebten Unternehmensalltag?

Zuoberst auf dem Podest des Diversity-Index rangiert in diesem Jahr nicht ganz überraschend die Credit Suisse. Aufgrund ihrer globalen Ausrichtung bringt die Bank automatisch ein grosses Mass an kultureller Offenheit und Vielfalt mit. «Wir brauchen Mitarbeitende, die unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen einbringen. Dadurch sind wir in der Lage, Kundenbedürfnisse und regionale Märkte besser zu verstehen und zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten zu erschliessen», sagt Cinzia de Martin Bär, Verantwortliche Diversity and Inclusion bei der Credit Suisse.

Diese Maxime verkörpert ganz zuoberst auf eindrückliche Weise der CEO des Konzerns, Tidjane Thiam. Er wurde 1962 in Abidjan geboren als Sohn eines senegalesischen Journalisten und einer Nichte von Félix Houphouët-Boigny, dem ersten Staatspräsidenten der Elfenbeinküste. Thiam, der die Eliteschule Mines Paris Tech als einer der Besten abschloss, ist eine charismatische Erscheinung. Entsprechend elegant und stilsicher bewegt sich der ivorisch-französische Doppelbürger auf dem Parkett der internationalen Finanzwelt. Die rund 47’200 Mitarbeitenden der in über 50 Ländern tätigen Credit Suisse gehören insgesamt 173 Nationen an.

Komplex und nicht eindimensional

Manch einer denkt angesichts dieser Völkervielfalt, dass die Bank ein leichtes Spiel hat, beim Diversity-Index die Nase vorn zu haben. Allerdings muss man sich gegen harte Konkurrenz durchsetzen. Denn Teilnehmer der Umfrage sind in erster Linie Unternehmen, die sich selber als fortschrittlich in Bezug auf Vielfalt und Integration empfinden. Wobei das Verständnis von Diversität unterschiedlich ist: Gewisse Unternehmen meinen damit in erster Linie flexible Arbeitszeitmodelle, andere die Chancengleichheit der Geschlechter. Die Diversity-Sicht ist zuweilen noch ziemlich eindimensional und wird der Komplexität des Phänomens nicht immer gerecht.

Keine Zweifel lässt die Credit Suisse, dass sie Vielfalt in einem umfassenden Sinne versteht. «Wir setzen uns für Chancengleichheit ein, unabhängig von ethnischer Zugehörigkeit, Nationalität, Geschlecht, sexueller Orientierung, Geschlechtsidentität, Religion, Alter, Zivil- und Familienstand, Schwangerschaft, Behinderung oder anderen, nach lokalem Recht geschützten Eigenschaften, sowie für ein sicheres und gesundes Arbeitsumfeld ohne Diskriminierung, Belästigung oder Repressalien», lautet das Credo von Cinzia de Martin Bär.

Dass es tatsächlich gelebt wird, beweisen allein in der Schweiz 13 Mitarbeiternetzwerke, die sich Themen wie Alter, Multikultur, Familie, Behinderung oder sexuelle Orientierung annehmen. Die Bank kann zum Beweis ihrer Diversity mit einem ganzen Katalog von Initiativen, Statistiken und Zahlen aufwarten. Letztlich ist es jedoch der einzelne Mitarbeiter, der zur Völker- und Vielfaltdurchmischung der Bank beiträgt.

Die Diversity-Sicht ist zuweilen noch ziemlich eindimensional und wird der Komplexität des Phänomens nicht immer gerecht.

Chancengleichheit – ohne jegliche Barrieren

Alireza Darvishy zum Beispiel stammt aus dem Iran, aus der Erdölstadt Abadan unweit des Persischen Golfes. Seine Muttersprache ist Farsi, doch mit der europäischen Kultur ist er seit seiner Kindheit vertraut. In seiner Geburtsstadt stand die grösste Erdölraffinerie der Welt, und die wirtschaftlichen Beziehungen mit Europa waren stets sehr lebendig. Darvishy kam nach seinem Schulabschluss nach Zürich und studierte an der ETH Informatik. Er dissertierte zum Doktor und bewarb sich danach bei der Credit Suisse. In den ersten Jahren arbeitete er in verschiedenen IT-Entwicklungsprojekten.

Heute leitet er bei der Bank das Center of Accessibility, das sich unter anderem um den barrierefreien Zugang zu den Produkten und Dienstleistungen des Konzerns kümmert. Er ist verantwortlich dafür, dass Menschen mit einer Behinderung, egal ob es sich dabei um Kunden oder um Mitarbeitende handelt, ihre Tätigkeiten mit und in der Bank genauso reibungslos abwickeln können wie Menschen ohne Behinderung.

Die Funktion, die Darvishy bekleidet, gibt es seit 10 Jahren. Er selber hat sie initiiert – aus persönlicher Betroffenheit: Er lebt nämlich mit einer starken Sehbehinderung. Für seine aktuelle Aufgabe ist er folglich besonders sensibilisiert. Speziell geht es dabei um die Entwicklung von technologischen Lösungen für Menschen mit einer Seh-, Hör- oder Mobilitätsbehinderung. Nebst seiner Funktion bei der Credit Suisse ist Darvishy auch als Professor für ICT-Accessibility an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften tätig. Für sein Engagement und seine wissenschaftliche Arbeit wurde er Ende 2016 von der UNESCO ausgezeichnet.

Über den hindernisfreien Zugang zu Arbeitsinstrumenten und Dienstleistungen hinaus versteht Darvishy unter Barrierefreiheit eine grundsätzliche Chancengleichheit, zum Beispiel auch bei der Bewerbung. «Dazu gehört das Bewusstsein, dass Menschen mit einer Behinderung fachlich nicht schlechter sind; man muss ihnen bloss die Chance geben, ihre Fähigkeiten zeigen zu können», meint er nachdrücklich.

Bei der Schweizer Tochter I sind alle Führungsebenen mit Männern und Frauen gleichmässig besetzt.
Zwischen den Geschlechtern gibt es auch keine Lohnunterschiede.

Gleiche Löhne – für beide Geschlechter

Ikea Schweiz erhebt den Anspruch, dass in der Belegschaft die gesamte Gesellschaft abgebildet und vertreten sein soll. «Wir glauben, dass Gleichberechtigung ein zentrales Menschenrecht ist. Zudem widerspiegeln die aus unterschiedlichen Leuten zusammengesetzten Teams auch unsere Kundschaft, und sie sind kreativer und innovativer», sagt Ina Rhöös, Verantwortliche Diversity and Inclusion. Zur Kultur des Möbelkonzerns gehört, dass Kaderleute regelmässig über Vorurteile reflektieren. Und sie sollen reagieren, wenn sie glauben, dass Vorurteile eine Entscheidung beeinflussen. Zudem gibt es klar formulierte Ziele, die offenbar in den meisten Dimensionen von Diversität bereits erreicht sind.

«Einzig der Anteil an älteren Mitarbeitenden und Menschen mit Behinderung in unserer Belegschaft widerspiegelt noch nicht deren Anteil an der Bevölkerung», räumt Rhöös ein. Im Mai 2016 startete Ikea ein Projekt, bei dem seither nun jeweils 36 Flüchtlinge ein halbjähriges bezahltes Praktikum absolvieren und so erste Arbeitserfahrungen in der Schweiz sammeln können. Mehrere ehemalige Praktikanten arbeiten mittlerweile als Festangestellte im Möbelhaus. Simona Scarpaleggia, Chefin von Ikea Schweiz, wirbelt höchstpersönlich dafür, dass Integration energisch umgesetzt wird. Die 57-jährige Römerin und Mutter von drei erwachsenen Kindern repräsentiert als Italienerin eine von 94 Nationalitäten im Unternehmen.

Sie gründete vor vier Jahren das Frauenförderungsnetzwerk «Advance», dem sich bis heute rund 60 Unternehmen angeschlossen haben. Sie verpflichten sich dafür, die Frauenquote in Führungspositionen bis 2020 auf mindestens 20 Prozent zu erhöhen. Ikea selber ist in dieser Beziehung schon viel weiter. Bei der Schweizer Tochter sind alle Führungsebenen, inklusive Geschäftsleitung, mit Männern und Frauen gleichmässig besetzt. Zwischen den Geschlechtern gibt es auch keine Lohnunterschiede. Ikea Schweiz hat dafür 2015 das sogenannte höchste Edge-Label erhalten – als bislang einziges Unternehmen weltweit.

Ikea startete ein Projekt, bei dem jeweils 36 Flüchtlinge ein halbjähriges bezahltes Praktikum absolvieren und erste Arbeitserfahrungen in der Schweiz sammeln können.

Familienfreundlichkeit und Frauenförderung

Auch das Paul Scherrer Institut (PSI) mit seinen 2’100 Mitarbeitenden aus über 60 Nationen verfolgt das Ziel, möglichst viele unterschiedliche Menschen unter einem Dach zu integrieren. Der Physiker Thomas Schietinger, 48, Schweizer, leitet die Sektion Beschleunigerkonzepte, eine Abteilung mit rund 15 Mitarbeitenden. Neben Schweizern und Deutschen gehören zu seinem Team ein Engländer, eine Italienerin, ein Japaner, ein Student aus Litauen, ein Spanier und weitere.

Die Welt der Wissenschaft ist mindestens so international und multikulturell wie eine global ausgerichtete Bank. Doch das PSI, in dessen Arbeitswelt die traditionell männerlastigen MINT-Disziplinen dominieren, möchte gerne mehr Frauen anstellen. Seit 2008 gibt es am Institut ein Komitee für Chancengleichheit, das vor allem Projekte zur Familienfreundlichkeit und zur gezielten weiblichen Nachwuchsförderung lanciert hat.

Natalie Lerch-Pieper bekleidet die am PSI in diesem Jahr neu geschaffene Stelle einer Diversity-Beauftragten. Sie bestätigt, dass das PSI mehr Frauen für Führungspositionen rekrutieren und ihren Anteil in Entscheidungsgremien erhöhen wolle. Zu diesem Zweck wurde für den Zeitraum 2017 bis 2020 der «Aktionsplan Chancengleichheit» lanciert. Stellt man auf die heutige Situation ab, hat das PSI in Sachen Diversity in Bezug auf Geschlecht, Gesundheit und Nationalität schon einiges erreicht. Zu Lerch-Piepers Auftrag gehört es nun, Diversity auf weitere Kategorien auszuweiten und die Einführung eines Monitorings zu prüfen.

Teilzeitjobs nur für Frauen – so wichtig sie auch sein mögen – tragen noch nicht wirklich zu einer Chancengleichheit bei.

Teilzeit arbeitende Führungskraft und Hausmann

Zudem engagiert sich das PSI im International Dual Career Network (IDCN), denn in der Wissenschaft verfolgen oftmals beide Partner eine berufliche Karriere. Schietingers Frau zum Beispiel hat vor fünf Jahren deshalb ihr eigenes Arbeitspensum wieder erhöht. Der Physiker wird seither einmal wöchentlich zum Hausmann. Er rast dann mittags nach Hause, kocht und betreut am schulfreien Mittwochnachmittag seine Kinder.

Persönlich war für Schietinger der Schritt zur Teilzeit arbeitenden Führungskraft naheliegend. Als sich die Veränderung aufdrängte, sass er am PSI in einer Arbeitsgruppe, die sich mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie auseinandersetzte und neue Homeoffice-Richtlinien ausarbeitete. «Da bot es sich an, die Probe aufs Exempel gleich selber zu wagen und die Reduktion des Pensums auf 80 Prozent zu beantragen», sagt er. Sein Gesuch stiess zuerst jedoch auf Widerstand. Er musste seine Vorgesetzten überzeugen, dass sich die Teilzeitarbeit in der Tat mit Führungsaufgaben verträgt.

Mittlerweile wird das von allen akzeptiert, doch Schietinger fühlt sich in seiner Doppelaufgabe immer noch «etwas exotisch». Weil die Kinder inzwischen grösser und selbstständiger sind, hat er das Pensum in jüngster Zeit wieder auf 90 Prozent erhöht. Gelernt hat er, dass Teilzeitjobs nur für Frauen – so wichtig sie auch sein mögen – noch nicht wirklich zu einer Chancengleichheit beitragen. «Was es braucht, ist die Normalisierung der Teilzeitarbeit mitsamt Führungsverantwortung für beide Geschlechter. Nur so lässt sich längerfristig eine echte Chancengleichheit verwirklichen», sagt er.

Das Paul Scherrer Institut mit seinen 2’100 Mitarbeitenden aus über 60 Nationen verfolgt das Ziel, möglichst viele unterschiedliche Menschen unter einem Dach zu integrieren.

Wirtschaftliche und soziale Motive

Einigkeit herrscht in Wirtschaft und Forschung in Bezug auf die Motivation. Die Unternehmen definieren Diversität als wichtigen Wert, der zwar nicht in ihren Bilanzen erscheint, aber als nackte Notwendigkeit empfunden wird. Wer immer von Diversity spricht – auch im biologischen Sinne –, meint damit Anpassungsfähigkeit, Beweglichkeit, Chancen, Effizienz, Fitness und Veränderungspotenzial. Länger schon haben verschiedene Studien nachgewiesen, dass Firmen, die Vielfalt integrieren und nutzen, tatsächlich erfolgreicher sind. «Selbstverständlich möchten wir unser Image auch erhöhen und gute Rahmenbedingungen schaffen, damit wir die Besten rekrutieren und halten können», so Lerch-Pieper. Nicht zuletzt ist Diversität in einer liberalen, offenen, toleranten und pluralistischen Gesellschaft eine Pflicht. «Soziale und wirtschaftliche Motive sind in unserer Diversity-Strategie gleichwertig, denn sie hängen kausal zusammen», unterstreicht Cinzia de Martin Bär von der Credit Suisse.

An der Glaubwürdigkeit solcher Aussagen ist nicht zu zweifeln. Trotzdem müsste man Vielfalt und Integration in Zukunft kritischer messen, als dies mit freiwilligen Umfragen überhaupt möglich ist. Die Ergebnisse müssten schliesslich in Relation gesetzt werden zur Demografie und zu Sozialstatistiken. Die Kernfrage würde dann lauten, ob der Anteil einer bestimmten Minderheit in der Arbeitswelt tatsächlich ihren Bevölkerungsanteil widerspiegelt. Genauso kritisch wäre zu prüfen, wie weit bestimmte Minderheiten in jenen Statistiken übervertreten sind, die die legale Ausgrenzung aus der Arbeitswelt erfassen – also bei den Arbeitslosen, Ausgesteuerten oder Sozialhilfeempfängern.

Pirmin Schilliger