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«Wir eifern nicht einfach der Tradition von 1831 nach»

Die Bossard Gruppe hat sich über sieben Generationen vom lokalen Eisenwarengeschäft zum nationalen Schraubenhersteller und schliesslich zum globalen Marktführer für Verbindungstechnologie entwickelt. Dieser unter­nehmerische Erfolg beruht laut VR-Präsident Thomas Schmuckli-Grob auf keinem Familien­geheimnis. Oder doch?

Was ist das Geheimnis der Langlebigkeit der Bossard Gruppe?
Thomas Schmuckli-Grob: Stolz und Freude am eigentlichen Betrieb und an der Möglichkeit, für unsere Kunden rund um die Welt et­was Sinnstiftendes gestalten zu können. Wenn Stadler Rail zum Beispiel eine neue Flirt-Zugskomposition ausliefert, freuen wir uns mit, weil auch wir dazu einen Beitrag leisten konnten. Ebenfalls sind wir beteiligt, wenn ABB den Roboter Yumi installiert. Mit dabei sind wir auch bei John Deere, bei Delaval und bei vielen anderen Firmen. Diese Freude am Betrieb hat die Eltern- wie auch die Grosselterngeneration vorgelebt und ihren Nachkommen jeweils weitergegeben.

Hat es in der über 185-jährigen Geschichte des Unternehmens auch kritische oder existenzbedrohende Situationen gegeben?
Die Geschichte der Firma beginnt sogar mit einer Krise: Der zwischen Mailand und Zug florierende Seiden- und Garnhandel der Familie Kolin geriet Ende des 18. Jahrhunderts in den Wirren der Französischen Revolution in Schwierigkeiten. Maria Paula Kolin und ihr Mann, Franz Kaspar Bossard, mussten den Seidenhandel runterfahren. Sie gründeten dann ein Eisenhandelgeschäft. In den ersten vier Generationen waren es vor allem die Frauen, die das Geschäft führten, dieweil die Ehemänner über weite Strecken entweder in der Politik oder dann im Militär waren.

In der jüngeren Geschichte verursachten zwei Schicksalsschläge einschneidende Krisen: 2001 kam der damalige VR-Präsident Peter Bossard beim Anschlag im Zuger Parlament ums Leben. Und 2004 verunglückte sein Bruder, CEO Heinrich Bossard, bei einem Flugzeugabsturz tödlich.

Wie hat die Familie diese beiden Schicksalsschläge verarbeitet?
Wir waren als Familie geschockt, traurig, betroffen und offensichtlich in einer schweren Krise. Geholfen haben uns in dieser schwierigen Situation die Kolleginnen und Kollegen im Geschäft, und zwar auf allen Führungsebenen, in allen Abteilungen an sämtlichen Standorten. Sie haben noch mehr Verantwortung übernommen und den Betrieb und uns als Familie getragen. Sodass wir von der siebten Generation neue Kraft schöpfen und uns den entscheidenden Fragen stellen konnten: Können wir in der Fir­menleitung mitarbeiten? Haben wir die dafür notwendigen Fähigkeiten? Und wollen wir diese Verantwortung auch wirklich übernehmen?

„Die Mitarbeiteraktie signalisierte die Überzeugung: Die Familie und das Geschäft sind nur so gut wie die Belegschaft von Bossard.“

Wie hat sich die Firma seither entwickelt?
Drei Elemente möchte ich hervorheben: Wir haben es geschafft, unsere Kunden auf der ganzen Welt mit der gleichen Passion und den gleichen Produkten und Dienstleistungen aus einer Hand zu bedienen. ABB erhält in China die gleiche Ingenieurberatung, die gleiche Logistikunter­stützung und das gleiche Produktsortiment wie ABB in Turgi oder ABB in Polen. Zweitens sind wir stark gewachsen, auch dank Firmenzukäufen. Wir haben dabei in Deutschland in einem für uns neuen und wichtigen Markt schnell und breit Fuss gefasst, ebenso in den USA. Und drittens finden unsere innovati­ven Dienstleistungen, in der Logistik zum Beispiel mit unserem «SmartBin» – einer sensorgesteuerten Bestandesverwaltung für Kleinteile mit automatischer Nachbestellung –, bei unseren Kunden einen sehr guten Anklang.

Wie sehr spielt die Tradition weiterhin eine Rolle?
Wir streben ein qualitatives Wachstum an und wollen nicht wachsen um jeden Preis, auch wenn wir uns dafür mehr Zeit geben müssen. Die Tradition spielt auch im Verhältnis zu unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine wichtige Rolle. Carl Bossard und Walter Bossard aus der fünften Generation, die aus einem lokalen ein nationales Geschäft gemacht haben, haben seinerzeit die Mitarbeiterak­tie eingeführt. Sie waren überzeugt, dass das Geschäft nur weitergeht, wenn tolle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter engagiert mitwirken können. Mit den Aktien setzten sie ein Zeichen und signalisierten eine Überzeugung, die heute weiterhin gilt: Die Familie und das Geschäft sind nur so gut wie die Kader, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Bossard.

Gab es auch Momente, in denen die Tradition einengend wirkte und gar zur Fessel wurde?
Seit ich dabei sein darf, und das sind rund 20 Jahre, habe ich das jedenfalls nie erlebt. Es dürfte daran liegen, dass nicht einfach der Tradition von 1831 nachgeeifert wird, sondern dass die Familie stets fortschrittlich und liberal denkt und handelt. Dass mit Kurt Reichlin in den Krisenjahren 2001–2007 ein «Externer» als VR-Präsident die Gruppe geführt und diese geprägt hat, und dass David Dean seit bald 20 Jahren als «externer» CEO den Betrieb sehr erfolgreich operativ leitet, sind die besten Beispiele dafür, dass die Familie offen, ver­antwortungsbewusst und sachorientiert agiert. Die Besten sollen führen, das Geschäft geht vor.

„Ich bin als Freund unserer Demokratieform ein Fan von Systemen, in denen Macht ausbalanciert ist. Mir machen Führungskräfte Eindruck, die gut zuhören.“

Die Kontrollmehrheit von Bossard (Unternehmen) liegt bei der Kolin Holding, in der alle Bossard-Aktien der derzeit 36 Famili­enmitglieder und der familieneigenen Unternehmensstiftung eingebracht sind, und zwar 28 Prozent des Kapitals und 56 Pro­zent aller GV-Stimmen. Was bedeutet diese Struktur für Sie als VR-Präsident?Einen Hauptaktionär zu haben, dessen Absichten bekannt sind und dessen DNA ich kenne, ist unglaublich wertvoll. Es bedeutet Stabilität, Berechenbarkeit und, in unserem Falle, auch eine langfristige Optik, also Nachhaltigkeit.

Wie weit schränkt es Ihre Macht ein?
Wenn Sie schon Macht ansprechen: Ich bin als Schweizer und Freund unserer Demokratieform ein Fan von Systemen, in denen Macht ausbalanciert ist. Im Geschäft machen mir jene Führungskräfte Eindruck, die Macht teilen, gut zuhören, und mit Ar­gumenten, Passion und Überzeugungskraft führen.

Die Familienmitglieder haben 2005 ein Leitbild erarbeitet, worin unter anderem auch festgehalten ist, wie das Un­ternehmen geführt werden soll.
Am Anfang steht der Satz: Business first. Er bedeutet, dass unser Tun auf eine prosperierende Bossard Gruppe fokussiert ist. Die Familien Bossard lassen viel Geld in der Kolin Holding stehen und verzichten auf grosszügige Dividenden. War­um? Einerseits vorbeugend sparend für einen Krisenfall, andererseits um jederzeit zukunftsfähige Investitionen mitfinanzieren zu können. Business first heisst auch, dass im Zweifelsfalle zugunsten des Geschäfts zu entscheiden ist.

 

Dr. Thomas Schmuckli-Grob
VR-Präsident Bossard Gruppe

 

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Tradition ist mehr als eine Geschichte

Nicht nur einzelne Führungskräfte, sondern auch Firmen brauchen eine gute Geschichte zur Selbstdarstellung, um sich im besten Licht zu präsentieren. Solche Ge­schichten zeigen, wie die Firma ihre traditionellen Werte in Zukunft umsetzt. Für die Identität der Unternehmen ist Tradition ein nicht zu unterschätzender Wert, welcher wieder vermehrt Gewicht erhält.

In diesem Kontext stellen sich unzählige Fragen, auf die wir in dieser Ausgabe des LEADER Antworten suchen: Wie erreichen Unternehmen und Führungskräfte die Balance zwischen Beibehalten und Wandel – angesichts der rasanten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Verän­derungen? Wie entwickeln sich Unternehmen, welchen Wurzeln bleiben sie treu? Braucht eine erfolgreiche Firma wirklich eine Geschichte? Was ist das materielle und das immaterielle Erbe? Wie muss Tradition gepflegt und ge­prägt werden, damit sie nicht altbacken wirkt? Was bedeutet Tradition für die Arbeitsplätze und für Führungs­grundsätze? Welche Erkenntnisse aus gemeisterten Notlagen helfen bei der Ausgestaltung der Erneuerung? Unter­stützen dabei Werte und Traditionen, oder behindern sie den Weg in die Zukunft?

Dabei interessiert auch, wie Unternehmer ihren Mitarbeitenden Orientierung geben, wie sie sich in Gesellschaft und Politik einbringen und wo sie warum Einfluss nehmen. Die Beispiele und Erfahrungsberichte zeigen Ansätze zur Beantwortung der Fragen auf und geben Ihnen Denkanstösse für die Entwicklung im eigenen Umfeld.

Thomas Weibel

Verbandspräsident SKO

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Erfolg braucht eine Geschichte

Hat Tradition, wie sie besonders in Familienunternehmen gepflegt und geschätzt wird, in einer Zeit des rasanten digitalen Wandels ausgedient? Oder braucht jede erfolgreiche Firma weiterhin eine Geschichte, auf die sie sich zur Vergewisserung ihrer eigenen Werte berufen kann? So paradox es klingen mag: Tra­dition und Geschichte bleiben wichtig, aber nur, wenn sie lebendig gehalten und täglich hinterfragt werden.

Die Geschichte der Trisa AG begann vor 132 Jahren im ausgehenden 19. Jahrhundert mit sechs jungen Männern, die gemeinsam die Bürstenfabrik oder «Bürsti» gründeten. Das typische Familienunternehmen in Triengen LU verweist heute stolz auf diese Erfolgsgeschichte. Die kaufmännische Leitung übernahm Xaver Pfenninger: Er ist der Urgrossvater der Brüder Adrian und Philipp, die heute das Unternehmen in vierter Generation führen. Die schon bald florierende Firma produzierte zuerst alle möglichen Bürsten für die Landwirtschaft, den Haushalt und die Körperpflege. Wegweisend für die weitere Entwicklung aber wurde 1903 die erste Zahnbürste-ein Naturprodukt aus Dachs und Holz.

Heute ist die Trisa, die seit 1948 unter diesem Namen firmiert, fast schon ein Synonym für Zahnbürsten, obwohl inzwischen auch Haushalt- und Elektrogeräte, Haarpflege- und neuerdings Schönheits- und Kosmetikprodukte produziert werden. Doch die Zahnbürsten, von denen mittlerweile täglich rund eine Million entstehen, sind das wichtigste Standbein.

Ein Viertel der Produkte ist jünger als drei Jahre
Eigentlich ist es erstaunlich, dass die Trisa über die Jahrzehnte ihrem Massenprodukt und zugleich dem teuren Schweizer Standort die Treue hält. Warum hat das Unternehmen, wie so viele andere, die Produktion nicht längst schon in den Fernen Osten ausgelagert? CEO Adrian Pfenninger verweist bei dieser Frage auf die Verknüpfung von Tradition und Innovation, die er vor allem als sich gegenseitig be­fruchtende Spannungsfelder erlebe. Innovation sieht er dabei keineswegs als Disruption, als Bruch mit der Vergangenheit. «Vielmehr handelt es sich fast immer um eine Weiterentwicklung einer Vorgeschichte», erklärt er. Der stete Erneuerungsprozess, dem er den Betrieb unterworfen hat, entspringt in diesem Fall dem sogenannten «Trisa-Spirit». Gemeint ist damit jene spezielle Unternehmenskultur, welche die Vorgängergeneration in den frühen Sechzigerjahren einge­führt hat. «Unser Vater und mit ihm die gesamte Geschäftsleitung taten dies in einer kritischen Umbruchphase – die Trisa war damals zu klein zum Überleben, aber zu gross zum Sterben», so Pfenninger.

Die damaligen Verantwortlichen entschlossen sich zu einer konsequenten Vorwärtsstrategie mit dem ehrgeizigen Anspruch der Innovations- und Technologieführerschaft auf dem Welt­markt. Ein neues Produktionsgebäude in Triengen war 1964 das Symbol für den Aufbruch. Gleichzeitig schaffte die Firma den Akkord­lohn ab und führte als zentralen Faktor des Trisa-Spirits die Erfolgsbeteiligung für die Mitarbeiter ein. Zu deren Einbindung in die Firma gehört weiter, dass sich seit 1971 der Verwaltungsrat paritätisch zusammensetzt.

Der neue Kurs ermöglichte der Trisa den Wandel zu einem modernen und innovativen Betrieb. Das beweisen die erste elektrischen Zahnbürste (aus dem Jahre 1978) oder die erste Handschallzahnbürste (2004). Im Sog dieser Entwicklungen schuf die Trisa in Triengen Hunderte von neuen Arbeitsplätzen und steigerte den Umsatz um das Zwanzigfache. Heute zählt die Firma rund 1100 Mitarbeitende. Diese werden in der weitgehend digitalisierten Produktion von nochmals halb so vielen Industrierobotern unterstützt. Ein ambitiöses Ziel lautet, dass stets «ein Viertel unserer Produkte jünger als drei Jahre ist», betont Pfenninger. Diese Vorgabe bedingt ein systemati­sches Innovationsmanagement mit verschiedenen interdisziplinären Zirkeln, an denen alle interessierten Mitarbeiter mitwirken können.
Die DNA der Trisa ortet Pfenninger also nicht etwa im Produkt, der Zahnbürste. «Der über Generationen gewachsene Trisa-Spirit ist es, der die eigentliche Persönlichkeit unseres Unternehmens ausmacht», macht er deutlich. Dieser Trisa-Spi­rit verleihe der Firma sowohl innere Stabilität als auch die notwendige Wandlungsfähigkeit. Der Chef räumt ein, dass das über Generationen gesammelte um­fassendes Branchenwissen weiterhin wichtig sei, etwa wenn es gelte, Herausforderungen früh zu erahnen und Veränderungen zu antizi­pieren. «Andererseits wird es problematisch, wenn Tradition als Ruhekissen missverstanden und darob verpasst wird, Bestehendes konse­quent zu hinterfragen», warnt Pfenninger.

Wie viel hat Führung mit Tradition zu tun?
Eine ganz andere Beziehung zur Tradition hat die Firma Stewi. Das Kürzel steht eigentlich für Walter Steiner Senior, der die Firma 1947 in Winterthur gründete: ein Begriff, das jede Schweizerin kennt, ohne um seinen Ursprung zu wissen. Spätestens in den Sechzigerjahren wurden die unverwüstlichen Wäschehängen aus Aluminium und Kunststoff zur bekannten Marke. Bald stand auf jedem Rasen in der Schweiz ein «Stewi». Das Produkt war so gut, dass es sich eine Weile wie von selbst verkaufte. Aber das Unternehmen verliess sich auf die Erfolgsgeschichte – zu früh und zu lange. Die Haltbarkeit des Produkts und der Mangel an innovativen Nachfolgern führten in eine rasante Abwärtsspirale. Die zweite Generation der Steiners, eine Erbengemeinschaft unter Führung von Walter Junior, vermochte das Steuer nicht herumzu­reissen. Nach verlustreichen Jahren warf sie 2016 das Handtuch.

Dass die Stewi weiterlebt, ist Stephan Ebnöther und Lorenz Fäh zu verdanken. Die beiden Unternehmer kauften die Firma, weil sie überzeugt waren, dass das an sich perfekte Produkt weiterhin grosses Potenzial hatte. Es ist mehr als verständlich, dass sie in Bezug auf die Führung des Betriebes mit der Vergangenheit komplett gebrochen haben. «Führung ist ein Istzustand in einem Unternehmen und hat wenig bis nichts mit Tradition zu tun», sagt Ebnöther. «Und», fügt er bei, «wenn Traditionspflege bedeutet, dass man die Sachen nicht länger hinterfragt, wird es im modernen Geschäftsbetrieb gefährlich.»

Genau das war bei Stewi unter den Vorgängern leider passiert. «Als wir das Unternehmen übernommen haben, wurden unsere Fragen oft mit ‹Das-machen-wir-schon-seit-mindestens-20-Jahren-so› beantwortet», so Ebnöther. Zur Frage nach dem richtigen Platz der Tradition stellt er klar: «Die Tradition sollte sich auf die Philosophie eines Unternehmens beziehen, bei Stewi ist es zum Beispiel der Anspruch, weltweit die besten Wäschehängen herzustellen.»

Die neuen Besitzer haben zu diesem Zweck die Hebel in verschiedenen Bereichen angesetzt, beim Fertigungsprozess, im Marketing und beim Produkt selbst. Die «Stewi» gibt es mittlerweile als elektronisch gesteuerte Modelle, die sich bald schon via Internet vernetzen und im Smart Home fernsteuern lassen. Wenn Ebnöther und Fäh eine neue Tradition begründen möchten, dann wären dies der ständige Veränderungswille und der Mut zu Innovationen.

… denn Baumwolle bleibt Baumwolle
Gleichsam über die eigenen Schnüre gestolpert ist der Zürcher Zeltbauer «Spatz», eigentlich ein Spin-off der Zürcher Pfadi. Firmengründer Hans Behrmann kaufte 1935 seinen Zelte bastelnden Kollegen Stoffbahnen, Faden und Schnüre für 200 Franken ab und machte sich selbstständig. Bald schon produzierte er für die ganze Schweiz Gruppenzelte für Pfadi-, Cevi-, Jubla- und andere Jugendgruppen. Spatz erlebte goldene Zeiten in den Sechzigerjahren, als mehr als ein Dutzend Frauen an den Nähmaschinen sassen.

Als die in Asien billiger produzierten Nylon- und Polyesterzelte den Markt zusehends überschwemmten, hatten die von der Alustange bis zum Baumwolltuch in der Schweiz gefertigten Spatz-Zelte einen schweren Stand. 1999 starb Behrmann, und die Mitarbeitenden übernahmen. Über viele Jahre dümpelte Spatz dann ohne erkennbare Strategie dem sicheren Untergang entgegen. Ende 2015 wäre definitiv Schluss gewesen, wenn in dieser Situation nicht Olivier Lüthold, ein ehemaliger Wettkampfsegler, die Spatz Zelte & Reparaturen AG ge­gründet hätte. Der erfahrene Startup-Coach ersteigerte mit seiner neuen Firma im Januar 2016 aus der Konkursmasse des bishe­rigen Herstellers die traditionsreiche Zeltmanufaktur. Mit an Bord holte Lüthold die Segelklinik Wädenswil und den Outdoor-Händler Transa.

Die Retter der Spatz-Zelte haben sich eine klare Nischenstrategie verpasst, bei der – Ironie der Geschichte – die Tradition weiterhin eine grosse Rolle spielt. Im Klartext: Die wunderschönen Baumwollzelte sollen wunderschöne Baumwollzelte bleiben. «Sie haben immer noch viele Liebhaber und eine unerreichbare Qualität», argumentiert Lüthold. Tatsächlich bietet der atmungsaktive Zeltstoff auch in der Hitze noch ein angenehmes Raumklima, ganz im Gegensatz zu Plastikzelten, und er trotzt mindestens so gut jedem Wind und Wetter. Das unverwüstliche Produkt wird nun gezielt als «Vintage-Zelt» und «Outdoor-Rolls-Royce» vermarktet. Gleich­zeitig möchte Lüthold aber bei Spatz jene Innovationslust wiederbeleben, die das Unternehmen früher, unter anderem als Erfinder des Doppelwandzeltes, schon einmal auszeichnete. Ein erster Beweis ist nun das von der neuen Spatz entwickelte erste Leichtgewichtszelt aus Baumwolle. «Innovation ist heute zentral, sowohl beim Design, bei der Materialauswahl und bei der Nähtechnik», so Lüthold. Daneben werde man nicht darum herumkommen, weiteren Ballast aus der Vergangenheit abzu­werfen, lässt er durchblicken.

Vom Holzrad zum Snowboard
Bei «Nidecker» denkt wohl jeder Wintersportler an Snowboards. Doch das Familienunternehmen mit Hauptsitz in Rolle VD ist älter als diese verhältnismässig junge Sportart, viel älter sogar. Henry Nidecker I. startete 1887 mit einer Schreinerei, die unter anderem Räder aus Holz produzierte.

„2008 schrieb Nidecker rote Zahlen: Der Markt war rückläufig – und man hatte den Trend zu Freestyleboards völlig unterschätzt.“

Heute ist Henry Nidecker V. Konzernchef. Der 33-Jährige leitet seit zehn Jahren das Unternehmen, aktuell zusammen mit seinen beiden Brüdern Xavier (31) und Cédric (26). Nidecker behauptete sich über mehrere Generationen als überaus in­novativer Skihersteller. Auch beim in den Achtzigerjahren einsetzenden Snowboardboom hatte man zuerst die Nase vorn. Das technologische Können der Firma war zwar legendär, doch bald schon folgten auf gute auch schlechtere Zeiten. Im Jahre 2008 zum Beispiel, als die fünfte Generation sich anschickte, Verantwortung zu übernehmen, schrieb Nidecker rote Zahlen. Einerseits war der Markt rückläufig, andererseits hatte die Firma den Trend zu den Freestyleboards, die sich gegen die Renn- und Carvingboards durchsetzten, völlig unterschätzt. Die fünfte Generation kam nicht darum herum, Nidecker neu zu erfinden.

Das Familienunternehmen hat sich nun zum Global Player gewandelt, auch wenn der Startup-Groove am Waadtländer Hauptsitz dies kaum erahnen lässt. Die Firma deckt jetzt mit den fünf Marken Yes, Jones, Now, Flow und Nidecker das gesamte Snowboardspektrum ab. Dank mehre­ren Übernahmen ist sie dem Weltmarktführer Burton hart auf den Fersen. 50 der insgesamt 300 Mitarbeitenden sind am Haupt­sitz in Rolle tätig, vor allem in der Entwicklung, im Design und Marketing, derweil die Produktion komplett ausgelagert worden ist. Die Boards werden jetzt vor allem im Fernen Osten gefertigt. Dabei zählt der Konzern auf ein Netz von über 50 Lieferanten in 17 Ländern und auf rund 2000 Verkäufer in über 40 Ländern. Umsatzzahlen will Henry V nicht verraten, doch mit über einer halben Million verkauften Artikeln ist Nidecker heute besser unterwegs als je zuvor. Unter der Verjüngungskur, die ihm die fünfte Generation verpasst hat, ist der älteste Sportgerätehersteller sichtlich aufgeblüht.

Marketingleiter Thierry Kunz weiss am besten, ob und welche Rolle die Tradition dabei spielt. Der ehemalige Snowboardprofi war früher schon einmal Marketingmanager bei Nidecker, noch unter der vierten Generation, und hat dann international Karriere ge­macht. Die fünfte Generation hat ihn 2015 wieder ins Unternehmen zurückgeholt. Kunz meint: «Nidecker ist und war immer eine Ideenfabrik, in der sich die Beteiligten täglich zu neuen Innovationen antreiben.»

Im Unterschied zu früher zielen heutige Innovationen jedoch nicht einfach auf Technologien, sondern umfassen ebenso das Marke­ting und den Service. Darüber hinaus ist Kunz, der neutrale Beobachter, überzeugt, dass es ein über Generationen vererbtes Nide­cker-Gen gibt. «Dieses setzt gerade in schwierigen Zeiten ungeahnte Kräfte frei, die dem Unternehmen immer wieder geholfen haben und hoffentlich auch in Zukunft weiterhelfen.»

Pirmin Schilliger

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Werte zeit- unabhängig halten!

Als Unternehmerin der zweiten Generation kann ich mir ein Leben ohne Werte wie Ehrlichkeit, Respekt und Anstand sowie auch Be­scheidenheit schlicht nicht vorstellen. Haben diese traditionellen Werte überhaupt noch Platz in unserer Zeit?

Die Geschichte der Alpnach Norm wurde durch meinen Vater Theo Breisacher auf der Basis von Mut, Zuversicht und Beständigkeit ge­formt. Ansporn und Energie für seinen Unternehmergeist sind in seiner Kindheit und den Auswirkungen der beiden Weltkriege zu suchen. Aus prägenden Ereignissen, die man nicht noch einmal erleben möchte, lernen wir und entwickeln Strategien, um es in Zukunft besser zu machen. Haben wir damit Erfolg, bleiben wir auf dem eingeschlagenen Weg, stecken unsere Ziele immer höher und werden auch andere für diese Ziele begeistern. Das ist mei­nem Vater dank seinem immensen Schaffensdrang und seiner Geradlinigkeit vorzüglich gelungen. Ihm war bewusst, dass er nur mit loya­len und motivierten Mitarbeitenden auf lange Sicht erfolgreich unterwegs sein kann. Ihnen hat er seine eigenen Werte vermittelt und auch vorgelebt, hat sie so in sein Boot geholt und dank seiner Glaubwürdigkeit und seiner natürlichen Autorität zum Erfolg geführt.

Im Jahre 1996 habe ich die Unternehmungsleitung übernommen, und seit 2008 bin ich auch zu 100% Inhaberin, und heute noch ist mein Vater betreffend Führungspersönlichkeit mein Vorbild. Natürlich hat sich manches geändert – ein Team will heute nicht mehr von einem Pa­triarchen, wie es mein Vater war, geleitet werden. Ich verstehe meine Rolle als Chefin und Ansprechpartnerin, bin mit meinen Mitarbeiten­den per du und stets auf Augenhöhe. Ich lebe aber meine tief verwurzelten Werte tagtäglich vor, fördere und fordere mein Team wie da­mals mein Vater und verspreche nur, was ich auch halten kann. Damit bleibe ich glaubwürdig und werde von meinem Team als Leaderin anerkannt. Autorität? Stehe ich für das? Im Duden steht dazu: «Auf Tradition, Macht und Können beruhender Einfluss und dadurch er­worbenes Ansehen» – und damit gefällt mir die Bezeichnung Autorität eigentlich ganz gut, denn im Kurzporträt auf unserer Website steht: «Wir arbeiten mit dem Wissen aus der Vergangenheit in der Gegenwart und für die Zukunft.» Ich bin überzeugt, dass diese alten unterneh­merischen Tugenden auch in der neuen Zeit ihren absolut berechtigten Stellenwert haben und ich werde diese selbst weiterhin täglich le­ben und vorleben. »

 

Brigitte Breisacher
Unternehmensleiterin und Inhaberin der Alpnach Norm-Schrankelemente AG
in Alpnach.

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Service ist kein Glücksfall

Wer bei seinen Kunden positiv ankommen will, muss die Dienstleistungskultur leben: Der Wille zur ständigen Verbesserung und messbare Ziele sind Voraussetzungen.

Wann fällt der Service eines Anbieters den Kunden besonders positiv auf? Wenn er sich in ihren Augen als «sehr persönliche und kompetente Bedienung» und «verständnisvoller, zuvorkommender und unkomplizierter Umgang mit Sonderwünschen und Reklamationen» manifestiert. Dies sind jedenfalls die beiden meistgenannten Kundenargumente in einer offenen Online-Umfrage zum Thema «Danke sagen – ein Perspektivenwechsel».

Daraus lassen sich folgende Schlüsselfaktoren als Wettbewerbsvorteil für eine hohe Kundenzufriedenheit ableiten:

  1. Rasche Lösungsfindung
  2. Echte für den Kunden wahrnehmbare Wertschätzung in der Beratung, im Kaufprozess und in der Kundenbetreuung
  3. Ein angenehmes Kundenerlebnis

Es braucht eine Vision und messbare Ziele, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen zu etablieren.

Auf den Chefetagen wie bei den befragten Marketing- und Verkaufsleitern ist man sich einig: Um kundenfreundliche Kommunikation erlebbar zu machen, braucht es Vorbilder, Anreize, die den Kundenservice fördern, eine offene Feedbackkultur und die Verabschiedung vom Gärtlidenken. Mit nachvollziehbaren Zielgrössen wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess im Unternehmen sichtbar. Das wiederum steigert die Motivation, dranzubleiben, regelmässig die Kundenperspektive einzunehmen und eine Ja-Kultur zu etablieren.

Als grösste Herausforderung nannten die Befragten, dass die Kunden immer alles sofort möchten. Dem begegnen die Unternehmen mit noch mehr unterstützenden Tools für ihre Mitarbeitenden wie beispielsweise iPads im Beratungsprozess.

Und die Bedeutung des Kundenservices wird in Zukunft noch steigen. Dies belegt eine Studie von BearingPoint, «Mensch und Maschine im Kundenservice, 2017 ».

Gutes Serviceverhalten kann man den Mitarbeitenden nicht per Powerpoint vermitteln. Die Chefs sind gefordert, diese Haltung vorzuleben.

Er sehe den Unterschied und die positive Wirkung, wenn Mitarbeiter etwa die kundenorientierte Kommunikation in schwierigen Situation trainieren und verinnerlichen. Sie treten bedeutend sicherer auf und reagieren gegenüber Kunden hochprofessionell. Um die Mitarbeitenden zu stärken, werden nebst der Produkteschulung auch vermehrt Programme zur Persönlichkeitsentwicklung gefördert.

Überzeugend tönt auch das Argument eines Marketingverantwortlichen: Die Mitarbeitenden sollten ein klares Verständnis der formulierten Unternehmenswerte haben, sich selbst damit auseinandersetzen und identifizieren können, damit sie im Laden authentisch und als überzeugte Markenbotschafter den Kunden begegnen.

Hier einige Beispiele, welche Haltung aufgrund der Unternehmenswerte in den verschiedenen Unternehmen verankert wurde:

  1. «Ja-Kultur» heisst: Ein «Nein» gibt es bei uns nicht. Wir finden eine Lösung, die funktioniert.
  2. «Was wir tun, tun wir aus Überzeugung» heisst: Wir interessieren uns für den Menschen hinter der Funktion, hinter dem Beruf und hinter der Krankheit.
  3. «Zuverlässigkeit» heisst: Innovation, Präzision, Qualität, Nachhaltigkeit und Service prägen unsere Firmen-DNA.

Was nicht messbar ist, hat wenig Chancen: Ein wichtiger Konsens für den Erfolg ist die Messbarkeit der Servicequalität und -kompetenz. Dazu werden als «Messinstrument» regelmässige Kundenbefragungen, aber auch Mystery Shopping genannt.

Erst wenn die Philosophie der konstanten Verbesserung im Unternehmen etabliert ist – zum Beispiel mittels täglicher Teambriefings und aufmerksamer, fördernder Präsenz der Führungskräfte –, kann sich eine einzigartig wirkungsvolle Servicekultur entwickeln. Und das ist, wie die befragten Unternehmen zeigen, gut fürs Geschäft.

Stärken Sie die Servicekultur

  1. Etablieren Sie messbare Anreize (auch abteilungsübergreifend), die den Kundenservice fördern.
  2. Stärken Sie die Mitarbeitenden mit regelmässigen Kommunikationstrainings (beispielsweise für den Umgang mit schwierigen Situationen).
  3. Machen Sie mit einem Perspektivenwechsel bewusst, dass Ihre Mitarbeitenden auch Markenbotschafter sind.
  4. Briefen Sie Ihre Mitarbeiter, fördern Sie die offene Feedbackkultur und zeigen Sie mit Ihrem Handeln, was Sie erwarten.

Petra Rüegg 
Gründerin und Geschäftsführerin von QPM Marketing Services. Sparringpartnerin für innovatives und nachhaltiges Service-Design.

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Den «Samen» der Kreativität nicht vor der Sonne stehen

Unsere Wirtschaft lebt von Innovation und Unternehmertum. Startups brauchen indes Zeit, um kreative Ideen erfolgreich kommerzialisieren zu können. Gesetzliche Auflagen und Paragraphen können das Unterfangen im Keim ersticken. Recherchen zeigen, dass sich die Schweiz in Sachen Regulation zwischen «progressiv» und «rückständig» bewegt.

Die Elios-Industriedrohne wurdein der Schweiz entwickelt. Sie dient der Erkundung unwegsamer Umgebungen. Photo courtesy of Flyability

In Lausanne herrscht Flugwetter: Keine andere europäische Stadt strahlt auf Unternehmen der rasant wachsenden Drohnenindustrie eine derart hohe Anziehungskraft aus. Ein wichtiger Grund ist die École polytechnique fédéreral Lausanne (EPFL), zu Deutsch ETH Lausanne. Etliche technisch versierte Akademiker aus aller Welt eignen sich hier fast im Akkord das Fachwissen an, welches zur Weiterentwicklung der intelligenten Flugobjekte so dringend gesucht ist.

Kommt dazu, dass die Nähe zur Uhrenindustrie und einer Vielzahl innovativer Technologieunternehmen in der ganzen Romandie für Lausanne den perfekten Nährboden schafft, anderen Standorten in der Drohnenentwicklung einen Schritt voraus zu sein.

So haben sich etwa die Lausanner Firmen Sensefly und Pix4D in den letzten Jahren als weltweite Marktführer für Vermessungsanwendungen mit kleinen Drohnen etabliert. Zahlreiche lokale Startups eifern diesem Erfolg nach.

Besonders viel versprechend entwickelt sich die 2014 gegründete Firma Flyability . Sie hat erstmals eine Drohne mit korrosionsresistenter Aussenhülle entwickelt, die dereinst zum Beispiel für Rettungsarbeiten eingesetzt werden kann. Gründer und CEO Patrick Thévoz ist zuversichtlich, in Lausanne auf die notwendigen Spezialisten zur Entwicklung einer kommerziell erfolgreichen Zukunft zurückgreifen zu können.

Die EPFL allein macht Lausanne indes noch nicht zur Drohnen-Metropole. Dass die Stadt in der Schweiz liegt, ist ebenfalls ein gewaltiger Wettbewerbsvorteil. «Unser Land ist dem Drohnenmarkt freundlich gesinnt und in Sachen Regulation daher ziemlich liberal», sagt Patrick Thévoz. Die Behörden seien offener gegenüber Technologie und neuen Entwicklungen als in anderen europäischen Ländern, wo der Papierkrieg schon für Testflüge teils enorme Ausmasse annehme. Natürlich unterliege die Drohnenindustrie aufgrund ihrer Präsenz im öffentlichen Luftraum ganz grundsätzlich einem relativ ausführlichen Regelkatalog. «Wir spüren in der Schweiz aber eine wohlwollende und unterstützende Haltung von Seiten des Staats, was die Planungs- und Kostensicherheit enorm erhöht», so Thévoz.

Teilweise Selbstregulierung in der Blockchain-Industrie

Als «Principle-Based» wird die hiesige Regulierung auch von einer anderen Jungunternehmerin bezeichnet, die sich zum Aufbau ihres Startups in einem globalen Zukunftsmarkt ebenfalls für die rechtliche Eintragung in der Schweiz entschieden hat. Olga Feldmeier möchte mit ihrer Firma Smart Valor den Blockchain-Markt aufmischen.

Olga Feldmeier, CEO Smart Valor. © RnD photography

Unter «Principle-Based» versteht sie, dass der Staat hierzulande nicht alles bis ins kleinste Detail vorschreiben wolle, sondern richtungsweisend und mit Augenmass agiere, das mögliche volkswirtschaftliche Potenzial von Startups stets im Blickfeld. «Dieser Ansatz, den die wenigsten anderen Länder so verfolgen, erlaubte es etwa, 2016 mit der Finanzmarktaufsicht (Finma) eine Einigung im ‹Fall Xapo› zu erreichen und den weltweit grössten Bitcoin-Verwalter in die Schweiz zu bringen.»

Da sich die Blockchain-Industrie in ihrer frühen Entwicklungsphase befinde, sei jede unnötige Regulation zu vermeiden. «Man muss der Branche die Möglichkeit lassen, sich entwickeln und dadurch laufend verbessern zu können», so die Überzeugung von Olga Feldmeier. Auch dürfe man nicht vergessen, dass alteingesessene Finanz- und IT-Player treibende Kräfte dieser Teilindustrie seien. Dadurch werde der Markt auf eine gesunde Art teilweise selbstreguliert.

«Trotzdem dürfen die Risiken natürlich nicht ganz ausser Acht gelassen werden», räumt die Jungunternehmerin ein. Sie begrüsst es, dass verschiedene Akteure die Blockchain-Industrie in der Schweiz organisieren und «im vernünftigen Mass» regulieren. Anfang 2018 hat etwa die Finma eine verbindliche Wegleitung veröffentlicht, wie auf Basis der Blockchain-Technologie in digitaler Form öffentliches Kapital für unternehmerische Zwecke beschafft werden darf. Mit im Boot sind neben Repräsentanten von Grossinvestoren auch eine Taskforce des eidgenössischen Finanzdepartements sowie verschiedene spezialisierte Rechtsberater.

Schnittstellen zu Wirtschaft und Wissenschaft gefordert

Vom Bund in periodischen Abständen zu Regulierungsfragen im Bereich «Cyber Security» konsultiert wird zum Beispiel Urs Gasser. Der in Solothurn geborene Rechtswissenschaftler ist Professor an der Harvard Law School und leitet dort dasBerkman Klein Center for Internet & Society . «In der Schweiz wird Recht nicht nur als Instrument eingesetzt, das sagt, was man nicht darf, sondern auch als Garantie für Freiheit und Entfaltung gesehen», lautet auch seine grundlegende Überzeugung.

Gleichwohl müsse man in jüngerer Vergangenheit in bestimmten Bereichen leider von einer Überregulierung sprechen. Namentlich fordert Gasser zum Beispiel Nachbesserungen im Datenschutzrecht, wo die Schweiz aus seiner Sicht aktuellen technologischen und marktlichen Entwicklungen, Stichwort «Big Data», noch hinterherhinke. Verschiedene offene Fragen ortet der Rechtswissenschaftler auch im Wettbewerbsrecht und verweist dabei vor allem auf den Umgang mit neuen digitalen Plattformen. «Die Behörden brauchen hier zwingend noch mehr gute Schnittstellen zu Wissenschaft und Wirtschaft, um Trends frühzeitig erkennen und Knowhow austauschen zu können.»

Mehr Mut zum Experiment erwartet Gasser in diesen Fragen vom Regulator. Positive Beispiele wie die aktuelle «Krypto-Offensive» oder die Einführung eines bewilligungsfreien Raums («Sandbox-Regulierung») für Anbieter von innovativen Finanztechnologien (Fintech) geben aus seiner Sicht den richtigen Weg vor. In Zukunft sollen nicht mehr nur Startups aus der Fintech- und Blockchain- oder Drohnenbranche ihre kreativen Ideen unter verbesserten Rahmenbedingungen vorantreiben können, sondern auch alle anderen Entwickler von digitalen Geschäftsmodellen. Es brauche dazu zwingend neue Konzepte, um die entsprechende Lernfähigkeit von Recht und Regulierung kontinuierlich sicherstellen zu können, ergänzt Urs Gasser. «Diesbezüglich herrschst institutionell auf jeden Fall Nachholbedarf.»

Pensionskassengelder mehr vorwärtsgerichtet nutzen

Markantes Verbesserungspotenzial bei der staatlichen Wirtschaftsförderung ortet auch eine prominent besetzte Gruppierung von ehemaligen und aktiven Schweizer Unternehmern, Wissenschaftlern und Politikern, die sich im Rahmen der Stiftung Zukunftsfonds Schweiz für bessere Startchancen von Jungunternehmen einsetzen. In erster Linie geht es der Stiftung darum, steuerliche Hindernisse für Startups abzubauen und gleichzeitig Buchungsvorschriften aufzuheben, die Venture-Kapital-Investitionen durch Pensionskassen erschweren.

An vorderster Front für den Unternehmernachwuchs weibelt der heute 82-jährige Henri B. Meier, ehemaliger Weltbank Divisionschef, Roche-Finanzchef und Biotechunternehmer, dazu überzeugter Startup-Förderer sowie Stifter einer Professur für finanzielle Unternehmensführung an der Universität Basel und der Unternehmerschule der Universität St. Gallen (HSG).

Der Mentor des Zukunftsfonds Schweiz kritisiert, dass gerade innovative und zukunftsorientierte Startups, die entsprechend viel Kapital und eine lange Investitionszeit beanspruchen, steuerlich meist benachteiligt würden. «Bevor sie überhaupt loslegen können, müssen sie einen Teil ihres ‹Samens› respektive Startkapitals als Stempelsteuer nach Bern schicken.» Dazu kämen infolge des benötigten Kapitals in vielen Kantonen Vermögenssteuern obendrauf. «Dies hat zur höchst unbefriedigenden Situation geführt, dass die meisten Fonds mit Ersparnissen aus der Schweiz heute im Ausland gegründet werden.»

Die steuerliche Entlastung der kreativen Jungwirtschaft haben sich Henri B. Meier und seine Mitstreiter des Zukunftsfonds Schweiz ebenso auf die Fahne geschrieben wie einen möglichst raschen Abbau von bürokratischen Vorschriften, die in den letzten Jahren förmlich explodiert seien. «Auf zehn Angestellte brauchen KMU heute einen elften, der die ganzen anfallenden Formulare ausfüllt.»

Das grösste Potenzial für die Erhaltung des Schweizer Lebensstandards sieht der hocherfahrene Ex-Manager und -Unternehmer indes in der Errichtung eines potenten Zukunftsfonds mit Hilfe von Pensionskassengeldern. Einiges an Überzeugungsarbeit wurde schon geleistet. «Die Erkenntnis, dass die Schweiz Intermediäre für Risikokapital braucht, ist mittlerweile recht weit verbreitet», sagt Henri B. Meier.

Ebenso die Erkenntnis, dass Venture-Capital-Gesellschaften als Intermediäre von Risikokapital entscheidend sind für die Förderung von Innovation und Wachstum in einem Land. Er lobt diesbezüglich die USA, wo Erfolgsgeschichten wie Google, Facebook und Co. unter anderem möglich geworden sind, weil die nationalen Pensionskassen heute rund fünf Prozent ihres Vermögens in Venture Capital (Risikokapital) investieren. «Würden die schweizerischen Pensionskassen dasselbe tun, könnten bis in 25 Jahren rund 40 Milliarden Franken Risikokapital geäufnet und zur Förderung der Startup-Wirtschaft gebraucht werden.»

Einen Teil davon könnte sicherlich die Drohnenbranche gebrauchen, die ebenso in der Startphase ihrer Entwicklung steckt wie etliche weitere Industrien, die sich in technologisches und digitales Neuland vorwagen. Auch was gesetzliche Auflagen betrifft, steuern die Fluggeräte aktuell auf mehrere grosse Herausforderungen zu. Einerseits geht es um Bestimmungen im Zusammenhang mit dem Drohneneinsatz über dicht besiedelten Gebieten, anderseits um autonome Flugeinsätze ausserhalb der Sicht- und damit Kontrolldistanz von Menschen. Hier sind verbindliche Regelungen und Gesetze rund um Sicherheit und Haftung notwendig, um dereinst zum Beispiel Paketlieferservices via Drohnen kommerziell betreiben zu können. Patrick Thévoz sitzt bei den aktuellen Verhandlungen mit den Behörden nicht in der ersten Reihe, weil seine Flyability-Drohnen vorderhand nur indoor eingesetzt werden. Von seiner Lausanner Branchenkollegen vernimmt er indes, dass die Gespräche kooperativ verlaufen.

Robert Wildi

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Von der Baustelle in den Kleiderschrank

Das Rohmaterial sind gebrauchte Zementsäcke. Das Produkt ist stylische Mode aus Unikaten – und ein Beitrag zum Umweltschutz in Kambodscha. Das ist Upcycling: Der Schweizer Unternehmer Nicolas Huxley produziert aus kambodschanischem Wegwerfmaterial Einzigartiges für den Schweizer Markt. Müll, so weit das Auge reicht: Jahr für Jahr landen in Kambodscha vor allem Verpackungsabfälle einfach auf der Strasse, darunter auch massenweise leere Zementsäcke aus Kunststoffgewebe. Während die Touristen nichts denkend darüber stolpern, kam Nicolas Huxley, Gründer und Geschäftsführer von Elephbo , auf einer Reise die Idee für sein nachhaltiges Schweizer Modelabel: stylische Accessoires aus recycelten Zementsäcken.

Zwischen Businessman und Weltverbesserer

Zehn Arbeitsplätze sind in Kambodscha entstanden: Hier werden die leeren Zementsäcke eingesammelt.

Überzeugt von seiner Vision, aus vermeintlichem Müll etwas Neues zu schaffen und durch soziales Unternehmertum etwas Gutes vor Ort zu tun, hängt Nicolas, der ursprünglich BWL studiert hat, 2015 seinen sicheren Beraterjob an den Nagel. Ein paar Flugtickets und zwei Jahre später hat Elephbo nicht nur dauerhafte Beziehungen in Kambodscha aufgebaut, sondern auch Wissen darüber angesammelt, wie Profite effektiv reinvestiert werden müssen. Die gesunde Mischung aus Businessman und Weltverbesserer macht den grösstmöglichen Effekt für die Arbeit, das Leben und die Umwelt vor Ort möglich. Für seine Idee findet Huxley auch in der Heimat Bestätigung. In einer Crowdfunding-Kampagne überzeugt das Label mit seinen Taschen aus Zementsack und kann so über 34 000 Franken sammeln.

Nachhaltige Unikate

Die Logos der Zementhersteller auf den Säcken eignen sich hervorragend als modische Blickfänger.

Das Resultat lässt sich mehr als sehen. Die Zementsäcke sind aufgrund des Kunststoffgewebes nicht nur extrem robust und leicht, sondern stechen mit den farbenfrohen Logos der Zementfabriken sofort ins Auge. In Kombination mit handverlesenen Materialien entstehen aus den Zementsäcken hochwertige Unikate mit Mehrwert. «Was uns ganz klar von ähnlichen Konzepten abhebt, ist die hochwertige Verarbeitung der Produkte», so Nicolas, der jedes Produkt persönlich designt. Als leidenschaftlicher Weltenbummler legt er nicht nur Wert auf ein aussergewöhnliches Design, sondern auch auf die Funktionalität seiner Produkte. Seine Inspirationen? Sowohl die funktionale Schweizer Einfachheit als auch die kambodschanische Lebendigkeit. Genau diese Liebe zum Detail bei traditionellem Handwerk und extravagantem Design macht Elephbos Produkte zu etwas Besonderem. Von Weekendern und Rucksäcken über Caps bis hin zu Sneakers – das Zürcher Startup kreiert feinsinnige Produkte, die jedem Outfit das gewisse Etwas verleihen. Nicht nur die handverlesenen Materialien, sondern auch die ausgewählten Partner in Europa und Asien müssen den hohen Qualitäts- und Fairtrade-Ansprüchen des Labels gerecht werden. Zusammengearbeitet wird nur mit Traditionsunternehmen, die diese Ansprüche erfüllen und regelmässig von externen Firmen auf faire Arbeitsbedingungen kontrolliert werden. Im Gegensatz zu vielen Fast-Fashion-Unternehmen ist und bleibt Transparenz oberste Priorität, damit jeder Kunde auch weiss, wie sein neues Lieblingsstück hergestellt wurde. Auch Nicolas musste besonders in der Anfangszeit lernen, dass nicht immer alles glatt laufen kann. «Die simplen Probleme, welche man im Arbeitsalltag antrifft, wenn man in Entwicklungsländern unterwegs ist, haben uns am meisten zu schaffen gemacht», gibt er zu. Vor allem die Kommunikation mit seinen kambodschanischen Mitarbeitern erwies sich aufgrund der Sprachbarriere als schwierig. Aber wegen solcher Hindernisse alles hinschmeissen? Nicht bei Nicolas, der darin keine unüberbrückbare Hürde, sondern eine Herausforderung sieht.

Sharing is caring

Seit der Gründung vor drei Jahren hat Elephbo nicht nur den Markt für nachhaltige Mode auf den Kopf gestellt, sondern auch vor Ort in Kambodscha viel bewirkt. Mehr als 25 000 Zementsäcke wurden recycelt und zehn neue Arbeitsplätze für Personen in Not geschaffen: «Genau diese Erfolge motivieren uns, weiterzumachen, und bekräftigen unsere Vision», erzählt der Gründer. Das soziale Engagement vor Ort liegt dem Zürcher Modelabel besonders am Herzen, es arbeitet deshalb mit lokalen NGOs bereits an neuen Projekten. Doch da ist lange noch nicht Schluss. Das Team von Elephbo arbeitet kontinuierlich an innovativen Veränderungen seiner Produkte – und an noch nachhaltigeren Herstellungsmethoden. Für die neuste Kollektion wurde eine eigens entwickelte Laminierungstechnik eingeführt, welche die Accessoires aus Zementsack in allen Wetter- und Lebenslagen noch widerstandsfähiger macht. Auch auf Leder wurde bestmöglich verzichtet, indem alle neuen Rucksäcke und Taschen aus veganem Leder hergestellt sind. Getrieben von der Mission, die heutige Modeindustrie nachhaltiger zu gestalten und sich ganzheitlich für bessere Bedingungen einzusetzen, arbeitet Elephbo derzeit an einer Länderkollektion mit rezyklierten Zementsäcken aus Ruanda, Benin und Zimbabwe. Dazu wurden auch schon erste Tests erfolgreich umgesetzt, in denen sich das Label in komplett neue Bereiche begibt mit der Produktion von Möbeln wie Schreibtischen oder Barstühlen, natürlich ebenfalls aus dem Rohstoff Zementsack. Rebecca Neumayr

Vielfalt und Integration in der Küche

Restaurants gibt es in Hülle und Fülle. Trotz unzähliger Möglichkeiten stelle ich immer wieder fest, dass sich das Angebot kaum unterscheidet.

Ich persönlich liebe das Herumexperimentieren und möchte etwas machen, das anders ist. Den Begriff Vielfalt mag ich allerdings nicht. Mich nerven lange Speisekarten und ich will in einem Restaurant nicht zwischen Sushi, Pizza oder Thai Fusion wählen müssen. Weniger ist oftmals mehr.

Derzeit beteilige ich mich an einem Projekt auf einer privaten Insel in der Karibik. Dort versuchen wir alles aufs Wesentliche zu reduzieren. Denn in meinem Job habe ich festgestellt, dass die meisten Kunden vermehrt das Einfache schätzen. Saisonale und lokale Produkte munden dabei am besten.
Ich versuche in meiner Küche alles zu vermeiden, was nicht wirklich notwendig ist. In der Schweiz beispielsweise verzichte ich lieber auf tiefgekühlte Krevetten. Dafür schätze ich umso mehr die Einzigartigkeit und Vielfalt der einzelnen Zutaten, welche mir die unterschiedlichen Länder vor Ort bieten. Bei einem Einsatz an der Costa Careyes in Mexiko habe ich beispielsweise den lokalen Nopal Kaktus zu einem Snack verarbeitet, der mit eiskaltem, erfrischendem Schnee aus Mezcal angereichert wurde.

Ich empfinde es als grosses Glück, dass ich aufgrund meiner Arbeitstätigkeit weit in der Welt herumkomme. So schnappe ich überall Ideen auf und lasse sie in meine Arbeit mit einfliessen. Gerne teile ich meine Entdeckungen und Erlebnisse mit Kulinarikliebhabern und zeige diese auch ausserhalb der Küche auf Social Media oder im diesjährig neu lancierten Trip Magazin .

Ralph Schelling
ist ein Schweizer Spitzenkoch, der im Jahr 2008 den Swiss Culinary Cup gewonnen hat. Heute setzt er sein Können in privaten Küchen oder bei Events auf der ganzen Welt ein. Als Koch der «neuen Generation» dokumentiert er seine Kreationen regelmässig auf Instagram und in seiner Kolumne in der «Annabelle».

 

Panama – das Drehkreuz der Welt

Im Einbaum durch den Dschungel gleiten, auf der Dachterrasse Salsa tanzen und bei einem Glas Prosecco dem Treiben auf der zweitwichtigsten Wasserstrasse der Welt zuschauen. In Panama geht das alles innerhalb von 24 Stunden. Eine Kuoni-Reise in das Land der Gegensätze.

Mit einer Hand halte ich mich an der umgehängten Kamera fest, mit der anderen an einem Ast, um nicht barfuss im Schlamm auszurutschen. Während ich mich zögerlich vorwärtsbewege, huscht Guillermo flink wie ein Wiesel auf die Böschung vor uns. «Wir sind fast da», sagt er. Der Nationalpark Chagres ist das pure Kontrastprogramm zu Panama-Stadt. Zu den dollarnotenblassen Wolkenkratzern mit Infinity Pools und Bars auf den Dächern. Zur Blechlawine, die täglich zur Hauptverkehrszeit über die Strassen donnert. Hier im Naturschutzgebiet gibt es Bäume so gross wie Dinosaurier, süsslich duftende Coryanthes-Orchideen und Himmelsfalter, die mit ihren lichtblauen Riesenflügeln wie fliegende Farbkleckse aussehen.

Heute ist es der Panamakanal, der das Land zum Drehkreuz der Welt macht.

Auf den Pfaden der Emberá-Indianer

Wir erklimmen die Böschung und sind mit Guillermo auf Augenhöhe. Er gehört zu den Emberá-Indianern, die als einzige von insgesamt sieben indigenen Bevölkerungsgruppen Panamas Touristen empfangen. Plötzlich ertönt ein Kreischen aus dem dicht bewachsenen Grün, das uns umgibt. Etwa zwölf Meter über uns schaukeln zwei Kapuzineräffchen auf einem Ast. «Sie sind neugierig und beobachten uns», erklärt Guillermo. Wir folgen ihm immer tiefer in den Dschungel hinein, über feuchte Erde, spitze Steine und weiches Moos. Hinter einem Felsvorsprung offenbart sich uns ein Eldorado: Wie aus dem Nichts plätschert ein glitzernder Wasserfall in ein natürliches Becken. Nur zu gerne würde ich ein Bad nehmen, aber er will zum Flussufer und unserer Reisegruppe sein Dorf zeigen, bevor der Regen kommt.

Der Río Chagres ist bedeutend für den Urwald und das Leben der Emberá, aber auch für ganz Panama.

Im Einbaum nehmen wir die Plätze ein, während Guillermo sich mit einem Stock, der ihm als Ruder dient, zuvorderst platziert. Sein Freund Emilio steht hinten beim Motor und gibt ihm ein Zeichen. Wir tuckern über das Wasser, die malerische Landschaft rundherum verleitet zum Träumen. Und während ich meinen Gedanken nachhänge, erblicke ich auf einmal – in sicherer Distanz – ein Augenpaar im Wasser. «Ein Krokodil», informiert uns Emilio eher beiläufig.

Río Chagres – der Panamakanal

Der Río Chagres ist bedeutend für den Urwald und das Leben der Emberá, aber auch für ganz Panama. Vor mehreren Hundert Jahren schifften die Konquistadoren das gestohlene Gold aus Peru via Chagres und Atlantik nach Spanien. Heute ist es der Panamakanal, der das Land zum Drehkreuz der Welt macht, werden doch fast sechs Prozent des internationalen Warenverkehrs über ihn abgewickelt. Zwischen 2007 und 2016 wurde das Meisterwerk der Technik ausgebaut und soll künftig über drei Milliarden Dollar pro Jahr in die Staatskassen spülen. Zum Vergleich: Vor dem Ausbau konnten Frachtschiffe mit einer Ladung von maximal 4400 Containern die Schleusen passieren. Heute sind es Schiffe mit bis zu 13’000 Containern. Mit modernsten Verfahren regelt die Kanalverwaltung den Schiffsverkehr rund um die Uhr, 365 Tage im Jahr. Von der Terrasse des Miraflores-Besucherzentrums lässt sich mitverfolgen, wie die Schiffe von der Atlantik- auf die Pazifikseite geschleust werden und umgekehrt. Das Ganze geht auch wunderbar mit einem Glas Prosecco in der Hand – im Restaurant auf dem Dach.

Der Nationalpark Chagres ist das pure Kontrastprogramm zu Panama City.

Kultur und Tradition bewahren

Hier im Dschungel, keine zwei Autostunden von Panama-Stadt entfernt, könnte man von einem Cüpli allerdings nicht weiter weg sein. Wir erreichen das Ufer vor Guillermos Dorf, wo uns die Frauen empfangen. Sie tragen Wickelröcke und Chaquiras, perlenbestickte und münzenbesetzte Oberteile, die sie einst ihren Töchtern als Mitgift überreichen werden. Die Damen führen uns in eine auf Stelzen gebaute Hütte. Just in diesem Moment setzt der Regen ein. Nicht irgendein Regen. Richtiger Urwaldregen; kurz und intensiv, mit gefühlt faustgrossen Tropfen. Eine herrliche Szene. Die junge Emberá Yari erklärt uns, weshalb die Palmdächer dem Regen so gut standhalten. Das Geheimnis liegt darin, das Innere der Hütte ausreichend zu räuchern, was durch das Kochen garantiert ist. Von ihren Kochkünsten dürfen wir uns selbst überzeugen: Es gibt köstlichen Fisch und frittierte Kochbananen im Palmenblatt.

Viele Traditionen der Emberá-Indianer sind verloren gegangen, seit 1984 das Chagres-Gebiet zum Nationalpark erklärt wurde.

Die Emberá versuchen, so viel wie möglich von ihrer Kultur zu bewahren. Viele Traditionen sind aber auch verloren gegangen, seit 1984 das Chagres-Gebiet zum Nationalpark erklärt wurde und sie nicht mehr überall jagen und fischen dürfen. Vor allem die jüngere Generation führt heute oftmals nur noch am Wochenende ein Emberá-Dasein. Der Nachwuchs wird in den Dörfern von Lehrpersonen aus Panama-Stadt unterrichtet; in allen Fächern ausser Informatik. «Wer braucht schon Computer im Urwald», scherzt Yari. Sie führt uns ins Gemeinschaftshaus, wo die Männer musizieren und Kunsthandwerk feilbieten. Wir schlendern von Tisch zu Tisch, ich lasse mir von einem Mädchen ein temporäres Tattoo malen. Dazu benutzt sie den Saft der Jenipapo-Frucht, der eine ähnliche Wirkungsweise auf der Haut hat wie Henna. Als wir uns verabschieden und in den Einbaum steigen, setzt er wieder ein, der Urwaldregen. Mein Tattoo zerläuft.

Schön ist es, dieses Panama

Stunden später, zurück in Panama-Stadt, stehe ich auf der Dachterrasse des Hard Rock Hotels. Oben funkeln die Sterne, unten die Lichter der Metropole. Die Altstadt Casco Viejo mit ihren alten Herrenhäusern koexistiert mit den modernen Wolkenkratzern und untermalt die allgegenwärtigen Gegensätze. Am Morgen watete ich noch barfuss durch den Dschungel – jetzt stecke ich in luftiger Höhe in Salsa-Schuhen. Die Stimme von Panamas Megastar Rubén Blades ertönt aus dem Lautsprecher, erste Paare schreiten auf die Tanzfläche. Der Kinderbuchautor Janosch hatte recht. Schön ist es, dieses Panama.

Inspiration für Ihre nächste Reise: www.kuoni.ch

Ostojic Magdalena

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Vielfalt schützt vor Einfalt

Vor einigen Monaten führte ich mit einem gleichaltrigen Mann ein Gespräch, das mich immer wieder einholt. Er hatte sich mit unserem Verein ‹Haus der Religionen – Dialog der Kulturen› auseinandergesetzt, Medienberichte gelesen, Veranstaltungen besucht und mit Menschen gesprochen, die hier am Europaplatz in Bern ein- und ausgehen. Dabei sei ihm besonders klar geworden, wie sehr wir doch alle in unserer eigenen Blase leben. Er hat dann als Beispiel von sich und seinem Freundeskreis erzählt. Auf mich adaptiert würde das heissen: Wir – meine Freunde und ich – sind unterdessen fast alle Eltern, wickeln Babys oder fragen uns, wie viel «Gamen» für unsere Kinder gesund ist, haben zu viel Stress und zu wenig Zeit fürs Wesentliche (?), interessieren uns für YBs nächsten Meistertitel (!), sprechen über dieselben Netflix-Serien (die unsere Frauen schauen), versuchen umweltschonend zu leben (jedenfalls wenn’s grad gäbig ist) und wählen dieselben Leute ins Parlament. Kennen Sie das? Surfen Ihre Bekannten auch auf der gleichen Wellenlänge wie Sie?

Anders sieht es bei mir auf der Arbeit aus: Die Vielfalt der Menschen im Haus der Religionen hilft mir, meine eigene Welt nicht zu verabsolutieren, mich immer wieder von anderen Denkweisen überraschen zu lassen und mehr über andere Perspektiven und über mich selbst zu lernen: Was würde es für mich bedeuten, wenn meine Geschwister an einem unsicheren Ort leben würden? Wenn ich die verfassungsrechtlich geschützte Meinungsäusserungsfreiheit aufgrund meiner Lebenserfahrungen als richtig grosses Privileg schätzen würde? Wenn ich keine E-Mail schreiben möchte, weil ich in der geforderten Sprache des Landes, in dem ich lebe, zu viele Fehler mache? Wenn ich als gebürtiger Berner aufgrund meines untypischen Aussehens ständig in Hochdeutsch angesprochen würde? Wenn insgeheim immer von mir erwartet würde, dass ich mich explizit von grausamen terroristischen Attentaten distanziere? Oder wenn mein jetziges Leben nur ein kleiner Ausschnitt meines Daseins im Kreislauf der Wiedergeburten wäre?

Vielfalt sorgt für Inspiration – Vielfalt sorgt aber auch für viele Falten: Ob im Haus der Religionen oder an anderen Orten, an denen Menschen zusammenleben: Es ist anstrengend, Fragen zu klären, Irritierendes auszuhalten und fürs Erste nicht nachvollziehbaren Meinungen auf den Grund zu gehen. Trotzdem bin ich tief davon überzeugt: Vielfalt schützt vor Einfalt.

David Leutwyler
ist Geschäftsführer des Vereins Haus der Religionen – Dialog der Kulturen und glücklich mit Freundeskreis und Beruf.