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Der Bob-Dylan-Algorithmus

Können Roboter kreativ sein? Die Robopsychologin Professorin Dr. Martina Mara weist auf schöpferische Leistungen künstlicher Intelligenz hin. Aber sie zeigt auch auf, was den Robotern fehlt, um wirklich künstlerisch tätig zu werden: menschliche, emotionale Erfahrungen.

Es war eine kleine Sensation. Bob Dylan, der legendäre Liedermacher, der Pressefotos hasst und bei seiner eigenen Nobelpreis-Verleihung fehlt, trat in einem Werbespot auf. Und zwar in keinem für Gitarren, sondern für die künstliche Intelligenz «Watson» .

Auf einer überdimensionierten Ledercouch plaudert Dylan in dem 2015 veröffentlichten Clip mit dem schlauen Sprachagenten von IBM. Und Watson – benannt nach Sherlock Holmes’ berühmtem Detektivgehilfen – legt dem Musiker zu Beginn gleich einen trockenen Inspektionsbericht vor: Die vergehende Zeit und die vergehende Liebe seien die zwei meistbesungenen Themen in Dylans Songs. Das ergäbe eine Analyse seines gesamten Oeuvres, für die Watson nur Sekundenbruchteile benötigt hätte. Dylan lächelt ob dieser in Massen überraschenden Bilanz. Dann schlägt er Watson vor, doch einmal gemeinsam mit ihm ein Lied zu schreiben.

Der Algorithmus als nächster Singer-Songwriter? Roboter als Maler, Literaten, Designer? Ob künstliche Intelligenz kreativ sein kann, ist eine grosse Frage. In der internationalen Forschungsgemeinschaft wird sie kontrovers diskutiert – vor allem auch deshalb, weil es keine allgemeingültige Definition des Kreativitätsbegriffs gibt. Während die einen beim Stichwort Kreativität an den künstlerischen Genius eines Da Vinci oder Dylan denken, bezeichnen die anderen damit auch das Improvisieren eines schnellen Abendessens oder Ad-Hoc-Problemlösungen im Joballtag. Je nach Zugangsweise kann die Antwort also ganz unterschiedlich ausfallen.

Computer schaffen Neues

Eines steht aber fest: Geht es rein um die Fähigkeit, etwas Neues zu erschaffen, etwas, dessen Ergebnis von Menschen vielleicht sogar als kreativ interpretiert wird, dann kann man Maschinen heutzutage kaum noch Kreativität absprechen.

Das Computerprogramm Deep-Art zum Beispiel – ein auf Bilderkennung spezialisiertes künstliches neuronales Netzwerk – verwandelt Fotos in Gemälde, die dem Stil von Van Goghs «Sternennacht» entsprechen. Die Google-Software AlphaGo hat den amtierenden Go-Weltmeister geschlagen und dabei Spielzüge angewandt, die einem menschlichen Gegner vielleicht niemals eingefallen wären. Und Robojournalisten greifen heute längst auf Datenbanken mit Matchabläufen und Sportergebnissen zu, um daraus eigenständig Berichte zu formulieren, die durch Verwendung gängiger Synonyme («Nati» statt Fussballnationalmannschaft etwa) sogar relativ authentisch wirken. In allen genannten Beispielen kreieren Algorithmen unbestreitbar Neues. Und es entstehen tolle Dinge dabei. Im Fall des Van-Gogh-Programms eventuell sogar solche, die man sich an die Wohnzimmerwand hängt.

Trotzdem werden Menschen in kreativen Tätigkeitsfeldern kaum wirklich ersetzbar sein. Warum? Künstliche Intelligenz mag Millionen von (menschgemachten) Texten, Bildern, Videos oder Musikstücken analysieren können, daraus Erkenntnisse ziehen und vielleicht sogar neue Lösungen generieren. Sie wird damit zu einem grandiosen Tool, zu einem ergänzenden Partner, dessen unterstützende Kraft in den kommenden Jahren sicher in mehr und mehr Berufsfeldern genutzt werden wird. Aber: Im Grunde bleibt künstliche Intelligenz Statistik. Ein Algorithmus, und sei er noch so gut, wird immer nur Versatzstücke des bereits Dagewesenen zusammensetzen können. Es fehlt ihm an radikaler Innovationskraft, an Improvisationstalent, an der Lust, gewohnte Wege zu verlassen, und an der Kraft, kulturelle Bedeutung zu erkennen.

Künstliche Intelligenz ist im Grunde Statistik

Kommen wir zurück zu Bob Dylan, geht dem Algorithmus aber noch etwas ganz anderes ab: Emotionalität. Die Liebe nämlich, die Watson so treffsicher als Topthema in Dylans Werk identifiziert hat, hat das Programm selbst natürlich nie erlebt. Genauso wenig wie Freude, Ärger, Trauer, Hoffnung, Ehrgeiz oder Selbsterkenntnis.

Und hier liegt die Krux. Denn selbst wenn Watson auf Basis sämtlicher Love Songs der Musikgeschichte wohl ein neues, möglicherweise sogar passables Stück komponieren könnte: Wen interessiert ein Lied über Liebe, dessen Autor keine Ahnung davon hat? Der weder Dramatik noch Gefühle noch die Bedeutung der verwendeten Worte kennt? Über den ersten Reiz der technischen Faszination hinaus: wohl kaum jemanden.

Martina Mara
Professorin für Robopsychology an der Johannes Kepler Universität Linz, Mitglied des Österreichischen Rats für Robotik, Technik-Kolumnistin und Keynote-Speakerin. Twitter: @martinamara

So nutzen Chefs das Potenzial der digitalen Nomaden

Zwei Träume gleichzeitig: ein cooler Job, der gut bezahlt ist, und ein Leben am Meer – digitale Nomaden leben ihren Traum und sind nach ihrer eigenen Einschätzung dabei sogar produktiver.

Lohnt es sich für Unternehmen, mit digitalen Nomaden zusammenzuarbeiten? Roman Probst, Geschäftsleiter der MARKETING-PRobst GmbH, war früher selbst analoger Nomade und als Unternehmer später Vorgesetzter von 600 Freelancern.

Digitale Nomaden sind Unternehmer oder Arbeitnehmer, die ortsunabhängig für Kunden oder Arbeitgeber arbeiten und dabei digitale Technologien verwenden. Gemäss Lorenz Ramseyer, dem Präsidenten des Vereins Digitale Nomaden Schweiz, gibt es heute – vorsichtig geschätzt – etwa tausend digitale Nomaden mit Schweizer Pass.

Als Chef sollte ich eher einen Delegations- oder partizipativen Führungsstil haben, damit sich der Mitarbeiter voll entfalten kann.

Warum Nomade?

Legen die Jungen heute mehr Wert auf Erlebnis, Freiheit oder Individualität? Ich kann Ihnen dazu was erzählen: Als Hotelplan-Reiseleiter war ich während sieben Jahren selbst ein analoger Nomade. Ich liebte meinen Job, weil er mir ermöglichte, meine grosse Sehnsucht zu befriedigen, die Welt kennenzulernen und mit verschiedenen Menschen und Kulturen in Kontakt zu kommen. Ich hatte die Freiheit, zu leben, wie ich leben wollte.

Vorsichtig geschätzt gibt es heute etwa tausend digitale Nomaden mit Schweizer Pass.

Wie Unternehmer das Potenzial der Nomaden nutzen

Bis zum Verkauf meines Übersetzungsunternehmens profitierte ich von den digitalen Nomaden. Kam zum Beispiel ein Auftrag kurz vor Feierabend rein, konnte ihn ein Übersetzer in einer anderen Zeitzone erledigen. Mit dem starken Schweizer Franken ist das Lohnniveau höher – eine weitere wichtige Komponente. Der Mitarbeiter arbeitet reduziert und hat so mehr Zeit fürs Leben. Das Unternehmen dagegen spart Lohnkosten. Als Arbeitgeber habe ich es selbst erlebt, dass die meisten Mitarbeiter sehr dankbar sind für eine solche Chance und die Loyalität gegenüber dem Unternehmen wächst. Dies fördert unternehmerisches Denken, Pragmatismus und kreative Lösungsansätze der Mitarbeiter. Andererseits fördern Arbeitgeber mit digitalen Nomaden auch die Vielfalt und die Integration in ihrem Unternehmen, da das Verständnis für verschiedene Kulturen gepflegt wird.

Wie können Chefs die Arbeit der digitalen Nomaden beeinflussen?

Wie bei einem Flug sind vor allem der Start und die Landung wichtig: die Selektion des richtigen Mitarbeiters; vor dem Einsatz ein durchdachtes, strukturiertes Briefing oder ein Workshop mit Fallbeispielen zur Repetition, Rollenspiele, ein Führungskurs, Vertrauen und ein Abschluss mit einem klaren Debriefing.

Die meisten Mitarbeiter sehr dankbar sind für eine solche Chance und die Loyalität gegenüber dem Unternehmen wächst.

Digitalisierung: Fluch oder Segen?

Digitale Terminvereinbarung über simplybook.me sowie Kommunikation über Skype ermöglichen eine Zusammenarbeit, wie wenn der Mitarbeitende im Nebenzimmer wäre. Offen bleibt, ob dies ein Vorteil ist, denn selbstständige Mitarbeiter möchten meiner Erfahrung nach einen Auftrag auch von A bis Z durchziehen. Als Chef sollte ich demzufolge eher einen Delegations- oder partizipativen Führungsstil haben, damit sich der Mitarbeiter voll entfalten kann.

Die wichtigsten 7 Erwartungen des Chefs an digitale Nomaden
  1. Qualität der erledigten Arbeit, Kritikfähigkeit bei Nachbesserungen
  2. Schnelle Antwortzeiten, damit ich als Arbeitgeber den Auftrag umgehend disponieren kann
  3. Fixe/klare Preise, die die Zusammenarbeit leicht und bequem machen
  4. Gute Verfügbarkeit/Ressourceneinteilung für Disponibilität bei Aufträgen mit grösserem Umfang
  5. Termineinhaltung
  6. Zuverlässiges und loyales Verhalten gegenüber dem Arbeitgeber
  7. Ehrliche Zeitabrechnung
Die 7 wichtigsten Erwartungen von digitalen Nomaden an den Chef
  1. Ergebnisorientierte Führung
  2. Autonomie und Gestaltungsfreiheit hinsichtlich der Aufgabenerfüllung
  3. Geregelte Erreichbarkeit, Respektieren der Zeitverschiebung
  4. Klare Regeln in der Zusammenarbeit
  5. Ausgeprägtes Vertrauen zu allen Akteuren, speziell zum direkten Vorgesetzten
  6. Gutes Wissensmanagement, zum Beispiel mit Tools wie Slack oder Trello
  7. Umfassendes Briefing, klare (De-)Briefings

Roman Probst

Vielfalt neuer Technologien in Schweizer Haushalten

Digitales Zuhause

Neue Technologien finden rasch Einzug in die Schweizer Haushalte.

Basis: Kernzielgruppe «Ist in meinem Haushalt vorhanden». Quelle: Y&R Group Switzerland über Mediennutzungs- und Informationsverhalten der Schweizer Bevölkerung.

 

Digitale Lösungen für interaktive Events

Frontalpräsentationen bei Mitarbeiterveranstaltungen, Kundenevents oder Kaderanlässen sind nicht mehr zeitgemäss. Der Trend der Zeit heisst Partizipation und Interaktion mit den Teilnehmenden eines Events. Welche technischen Möglichkeiten bieten sich an? Die GroupConsulter AG aus dem aargauischen Berikon hat langjährige Erfahrung darin, interaktive Events effizient und wirkungsvoll umzusetzen.

Rechnet man den Arbeitsausfall in die Kosten eines Events ein, wird schnell klar, dass Events einen echten Nutzen generieren sollten. Mit den heutigen digitalen Lösungen ist es einfacher, dieses Ziel zu erreichen. Vorausgesetzt, man hat ein klares Ziel, was man an einem Event erreichen möchte.

Native Apps und Web Apps

Digitale Interaktion ist der Austausch von Informationen, Entscheidungen, Meinungen und Wissen mittels digitaler Medien. Nebst der bekannten audiovisuellen Veranstaltungstechnik bietet sich an einem Event besonders das Smartphone als Kommunikationsplattform an. Damit lassen sich einerseits Informationen an die Teilnehmenden vermitteln, andererseits haben diese auch die Möglichkeit, sich aktiv am Event zu beteiligen.

Heute existieren auf dem Markt unzählige Event Apps, die vielfältige Funktionen zur digitalen Interaktion anbieten. Dabei muss man zwischen Native Apps und Web Apps unterscheiden. Native Apps müssen immer vom iOS- oder Android-App-Store heruntergeladen werden und die Teilnehmenden müssen sie auf ihren Geräten installieren. An einem Event ein aufwendiges Verfahren.

Web Apps hingegen sind Websites, die man über einen Browser von jedem beliebigen Gerät aufrufen kann, sowohl am Büroarbeitsplatz als auch auf jedem Smartphone oder Tablet. Eine Installation ist nicht nötig. Solche Event Apps können Kunden selbst verwalten oder als Full-Service-Dienstleistung vom Anbieter beziehen. Sie eignen sich für den Einsatz an Events aller Grössen.

Bindet man die Teilnehmenden digital ein und interagiert mit ihnen, nutzt man das volle Potenzial des Publikums.

Möglichkeiten rund um den Anlass

Vor, während und nach einem Event kann man die zur Verfügung stehenden Funktionen seinen Bedürfnissen anpassen. So kann eine Event App vor dem Anlass als Anmelde- und Informationsplattform dienen. Man kann den Teilnehmenden beliebige Informationen in digitaler Form wie Anreiseinformationen, Programme, Informationen über Referenten, Bildergalerien oder auch Dokumente aus den Präsentationen übermitteln. Der Vorteil: Die Informationen sind jederzeit aktuell.

Am Event selbst eignen sich Event Apps für Zutrittskontrolle, Informationen und vor allem Interaktionen mit den Teilnehmenden. Hierzu gehören unter anderem Funktionen wie Online-Voting, Text-Messaging oder Umfragen. Auch Networking unter den Teilnehmenden ist damit möglich. Je nach Format und Grösse eines Events kann man die Tools gezielt einsetzen, um die Teilnehmenden direkt in den Ablauf einzubinden, um von ihnen Ideen, Informationen, Fragen oder Meinungen zu erhalten. Es eröffnen sich ganz neue Möglichkeiten für Eventformate, der Nutzen wird maximiert. Wie und wo man die einzelnen Funktionen einsetzt, hängt jeweils von der Zielsetzung des Anlasses ab.

Nach dem Anlass kann man den Teilnehmenden einerseits weitere Informationen, Dokumente oder Bildergalerien zur Verfügung stellen, andererseits deren Meinungen zum Event über ein Feedbackformular einholen. Bei Bedarf lassen sich Event Apps personalisieren, etwa mit einem individuellen Tagesprogramm oder mit Informationen, die auf die persönlichen Interessen jedes Teilnehmenden zugeschnitten sind.

An einem Event bietet sich besonders das Smartphone als Kommunikationsplattform an.

Das Publikum aktiv einbinden

Event Apps lassen sich zum einen also als reine Anmelde- oder Informationspattform nutzen. Die digitale Kommunikation hilft dann nicht nur dabei, den Papierberg an Events zu reduzieren, sondern ist auch ein Beitrag zum Thema «Green Events».

Bindet man die Teilnehmenden hingegen digital ein und interagiert mit ihnen, nutzt man das volle Potenzial des Publikums. Mit einem Voting beispielsweise kann die Meinung aller Teilnehmenden zu einem Thema innert Sekunden erfasst und allen zugänglich gemacht werden. Sie übernehmen damit eine aktive Rolle und können den Ablauf mitbestimmen.

Weiter ist es per Event App möglich, Fragen über die Messaging-Funktion zum Beispiel direkt an die Geschäftsleitung zu stellen. Die gegebene Anonymität garantiert eine höhere Beteiligung und kritischere Fragen. In einem Workshop können Ideen und Gedanken digital erfasst verarbeitet werden. So gestaltet man Events hocheffizient und Resultate stehen sofort zur Verfügung.

Event Apps – Erfolgsbeispiele

Mitarbeiteranlass mit Fragerunde

Am jährlich stattfindenden Anlass eines Unternehmens haben die Mitarbeitenden die Möglichkeit, Fragen an die Geschäftsleitung zu stellen. Dafür standen im Publikum bisher mehrere Mikrofone zur Verfügung. Die Anwesenden nutzten diese jedoch kaum, denn die Hemmungen, vor Publikum kritische Fragen zu stellen, waren viel zu gross. Beim ersten Einsatz einer Event App wurden innerhalb einer Stunde 150 Fragen gestellt.

Jährliches Treffen aus der ganzen Welt

Ein Dienstleistungsunternehmen nutzt eine Event App für die Organisation des jährlichen Treffens der Mitarbeitenden aus der ganzen Welt. Die Teilnehmenden melden sich über die Plattform an und finden darauf alle relevanten Informationen zum Anlass. Zum einfacheren Vernetzen befindet sich darauf auch eine Liste aller Teilnehmenden mit Bild. Der Veranstalter selbst verwaltet die Anmeldungen direkt über die Event App.

Online-Voting im Produktionsbetrieb

In einem weltweit tätigen Produktionsbetrieb bestanden innerhalb des Kaders Unstimmigkeiten gegenüber der Geschäftsleitung. Mit einem Online-Voting über eine Event App holte man daraufhin die Stimmung zu verschiedenen Themen ein. Per Online-Umfrage konnte das Kader anschliessend anonym zu den Resultaten Stellung nehmen und Verbesserungsvorschläge einbringen.

Organisationsentwicklung digital

Ein Versicherungskonzern führte mit seinen Führungskräften eine Managementtagung durch. Auf der Agenda stand ein Mix aus strategischen Inputs, Podiumsgesprächen und interaktiven Workshops und die Teilnehmenden diskutierten ihre Ideen zu Weiterentwicklung und Optimierung der Kundenorientierung. In 150 Gruppen wurden die wertvollen Beiträge des Kaders mithilfe einer Event App gesammelt und per Online-Votings gewichtet. Allen standen die Ergebnisse der Grossgruppenkonferenz am Ende des Anlasses zur weiteren Verarbeitung digital zur Verfügung.

Claudio Rotter

Digitalisierung in Schweizer KMU

Gemäss einer im Sommer 2016 von PwC Schweiz, Google Switzerland und digitalswitzerland durchgeführten Onlinebefragung ist die Digitalisierungsrate in Schweizer KMU verhältnismässig tief. Altbewährte Geschäftsmodelle werden oft mit einem zusätzlichen, digitalen Tätigkeitszweig ergänzt, anstatt dass gänzlich neue digitale Geschäftsmodelle in die Wege geleitet werden. Erfahrungswerte von Unternehmen, die den digitalen Sprung erfolgreich geschafft haben, zeigen jedoch: Es braucht eine Geschäftsstrategie für das digitale Zeitalter und keine digitale Strategie.

«Für sämtliche Analysebereiche konnten die Befragten ihr Unternehmen auf einer vierteiligen Skala positionieren und den Reifegrad ihrer Digitalisierung mit 1 bis 4 bewerten.» 
© 2016 PwC Schweiz, Google Switzerland GmbH und digitalswitzerland.

Demet Bicer

Von der digitalen Arbeitsmethode zum universalen Erfolgsrezept

Das Wort Agilität steckt derzeit in aller Munde und macht die Runde auf Seminaren und Podien. Agilität ist aber nicht einfach ein modischer Hype, sondern angesichts der rasenden Digitalisierung eine allgegenwärtige Notwendigkeit.

Die Deutsche Bank setzt auf Agilität, der Online-Händler Zalando, der Landmaschinenhersteller John Deere, der Streaming-Dienst Spotify … In der Schweiz arbeiten bei den SBB rund 1200 Personen in agilen Teams, bei der Credit Suisse 1500, bei der Swisscom ebenfalls 1500, was erst der Anfang ist. Denn in fünf bis zehn Jahren sollen beim Telekomriesen mehr als die Hälfte der 18’000 Angestellten agil unterwegs sein. Allerdings verstehen unter diesen Zahlen nicht alle Firmen exakt dasselbe. Einige verbinden mit Agilität bestimmte Arbeitsmethoden wie Scrum, Kanban oder Holacracy, die tatsächlich so etwas wie die agilen Wurzeln bilden.

Abgesehen von all den Arbeitsweisen und -methoden steht Agilität auch für die damit verbundene Firmenkultur.

Methode und Kultur

Scrum zum Beispiel, ursprünglich ein Modell des Projektmanagements in der Softwareentwicklung, wird immer häufiger auch in anderen Bereichen eingesetzt. Die Methode erlaubt es kleinen Teams, autonom und im engen Austausch mit anderen Abteilungen und externen Kunden Produkt- und Prozessinnovationen rasch und effizient voranzutreiben. Kanban, vor Jahrzehnten in der japanischen Autoindustrie ausgetüftelt, ermöglicht schlanke und effiziente Produktionsprozesse ohne grosse Lagerbestände und hohe Ausschussquoten. Holacracy definiert Regeln, um eine Organisation dezentraler und integrierter zu führen. Klassische Planung wird dabei durch eine evolutionär-rollende Planung ersetzt. Über diese Arbeitsmethoden hinaus zählen viele Unternehmen zur Agilität mehr oder weniger alles, was in der Arbeitswelt 4.0 mehr Beweglichkeit und Flexibilität verspricht, von der Teamarbeit in virtuellen Räumen bis zu dynamisch-fluiden Projektstrukturen.

Abgesehen von all diesen Arbeitsweisen und -methoden steht Agilität auch für die damit verbundene Firmenkultur. Die Rede ist dann vom agilen «Mindset», der alle Abteilungen und sämtliche Hierarchiestufen bis zur obersten Führungsetage erfasst und diese allenfalls radikal umkrempelt. Die berühmte Schlagzeile vom «Arbeiten ohne Chef» macht dann jeweils die Runde und sorgt dafür, dass Agilität zum heiss diskutierten Thema wird. Die Schweizer Unternehmenslandschaft jedoch nähert sich, wie die drei folgenden Beispiele zeigen, der Agilität ganz pragmatisch. Sie eignet sich die neuen Methoden in der Regel schrittweise an.

Laut einer Studie des IFPM der Universität St. Gallen nutzt über ein Viertel der Schweizer Unternehmen irgendeine der agilen Arbeitsformen.

Agilität auf dem Vormarsch bei der CSS

Beim Krankenversicherer CSS etwa arbeiten seit rund drei Jahren die 120 Beschäftigten der Softwareentwicklung nach Scrum. «Der Anstoss zur Umstellung kam zu einem grossen Teil von den Mitarbeitenden selber», erklärt Ressortleiter Pascal Erni. Der eigentliche Auslöser waren die fehlende Transparenz und die unerfüllten Erwartungen an die Qualität der Arbeit. Die entwickelten IT-Lösungen kamen bei den Anwendern, in diesem Fall bei vielen anderen Abteilungen, immer schlechter an. Erni meint selbstkritisch: «Die Kundenzufriedenheit, gemessen bei unseren Kolleginnen und Kollegen im Konzern, war miserabel.»

Heute hingegen erntet die Abteilung viel bessere Noten. «Das Feedback ist wieder klar positiv», sagt Erni. Hinter dem vollbrachten Wunder verbirgt sich allerdings ein längerer Weg. In der Anlaufphase experimentierten zuerst einzelne Teams mit Scrum. Dann wurde mithilfe zweier externer Coaches ein Pilotprojekt gestartet. Es lieferte so gute Resultate, dass die CSS beschloss, ihre gesamte Softwareentwicklung auf Scrum umzustellen.

Die Abteilung besteht nun aus 19 fachlich durchmischten Scrum-Teams. Darin gibt es nicht länger klassische Hierarchien, sondern Funktionen wie den Product Owner, den Scrum Master, den Line Master und das Development Team Member. Jede dieser Funktionen beinhaltet auch Führungsaufgaben, wobei letztlich jeder aufgefordert ist, auch sich selber zu führen. Der einzelne Mitarbeiter soll, ohne Vorgabe eines Vorgesetzten, selber herausfinden, was er in einem Projekt zu liefern und zu leisten hat. Erwünscht ist, dass er auch seine eigenen kreativen Ideen und Anregungen einbringt.

Das agile Team organisiert sich selbst, agiert autonom, die Führung ist kollaborativ. «Diese Arbeitsweise erfordert eine andere innere Haltung und ganz bestimmte Fähigkeiten», betont Erni. Oft sind es Fähigkeiten, die im hierarchischen System verkümmert waren und nun wieder neu erlernt werden müssen. Gefragt sind in der agilen Mannschaft nicht Einzelkämpfer, sondern echte Teamplayer, die sich über die fachlichen Kompetenzen hinaus durch ihre Kommunikations- und Konfliktfähigkeit und hohe Sozialkompetenz auszeichnen.

Weil alle Arbeitsschritte transparent bleiben, sind gegenseitiges Vertrauen, Empathie und Offenheit weitere wichtige Kriterien. Das Anforderungsprofil des idealen agilen Arbeiters ist bei der CSS ein wichtiger Punkt bei der Rekrutierung. Der Prozess wurde entsprechend angepasst. «Und», sagt Erni, «die Kandidaten laden wir nach dem Vorstellungsgespräch zu einem Probetag im Scrum-Team ein, um zu testen, ob einer wirklich ins Team passt.»

Der agile Arbeitsprozess ist nicht etwa chaotisch, sondern über Sprints strikt strukturiert. Mit einem Sprint ist eine Arbeitsetappe gemeint, in deren Verlauf das Team nicht von aussen gestört werden soll. Wichtig für die interne Zusammenarbeit sind tägliche Meetings vor dem Board oder der Pinnwand. Am Brett kleben dann nach einer Sitzung Notizen, Skizzen, Post-its und Zettel, die Arbeitsschritte und Ziele visualisieren und als Eisbrecher bei Problemen funktionieren. Es mag eine gewisse Ironie darin liegen, dass ausgerechnet in dieser digitalen IT-Arbeitswelt räumliche Nähe und die physische Pinnwand für die Kommunikation im Team und den Entwicklungserfolg entscheidend sind.

Weil sich bei der CSS die deutlichen Fortschritte der Softwareentwicklung herumgesprochen haben, interessieren sich inzwischen auch andere Abteilungen wie die Human Ressources, die Leistungsabrechnung und das Contact Center für die Agilität. Insgesamt aber ist die CSS weiterhin eine hybride Organisation, in der über 90 Prozent der rund 2800 Mitarbeitenden nach traditionellen Methoden arbeiten. Erni glaubt aber, dass agile Modelle in jeweils angepasster Form sich weiter ausbreiten werden. «Einfach weil kein Unternehmen, wenn es langfristig überleben will, daran vorbeikommt, eine grundsätzliche Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit aufzubauen.»

Im Idealfall entwickelt sich ein agiles Unternehmen zu einer ständig lernenden Organisation, bei der sämtliche Mitarbeiter in den Gestaltungs- und Entwicklungsprozess einbezogen sind.

Herausfordernde Verinnerlichung

Bei der Zürcher Kantonalbank (ZKB) arbeiten in der Entwicklung von Software und im IT-Betrieb bereits rund 300 Personen täglich mit agilen Arbeitsmethoden, Tendenz steigend. Von der Einführung erhofften sich die Verantwortlichen unter anderem eine kürzere Time-to-Market. Dieses Ziel hat man zum Beispiel mit der App Twint, die die ZKB als erste Bank der Schweiz auf den Markt bringen konnte, wunderbar erreicht. Agilität bedeute für den Konzern, grundsätzlich schneller auf Veränderungen und sich bietende Opportunitäten auf dem Markt reagieren zu können, lässt ZKB-Sprecherin Marilena Baiatu durchblicken.

Bei der Umstellung auf die agile Arbeitsweise, so die Erfahrung der ZKB, sei nicht die technische Schulung die eigentliche Hürde. «Die grosse Herausforderung liegt vielmehr darin, die neuen Werte und Prinzipien zu verinnerlichen», sagt Baiatu. Ansatzweise ist der agile Ansatz bei der ZKB auch schon in die Führungskultur eingeflossen. So haben die Vorgesetzten im vergangenen Jahr die Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche mit ihren Mitarbeitern erstmals nach der dialogorientierten Methode «Performance & Entwicklung» durchgeführt.

Digitec Galaxus, der bekannte Überflieger unter den Online-Händlern, ist als eines der ersten Unternehmen der Schweiz durch und durch agil organisiert: vom CEO bis zur Sachbearbeiterin im Accounting und dem Logistiker in der Auslieferung. Einzig die temporären Arbeitskräfte sind nicht in den agilen Prozess eingebunden. Die Firma zählt auf eine besonders flexible, selbstständig, motiviert und fokussiert arbeitende Belegschaft.

Rainer Grau, Leiter Geschäftsentwicklung, meint zur Transformation: «Es hat keine Standardlösung gegeben; der Weg führte über unternehmensspezifische Anpassungen.» Für die Führung hat Digitec Galaxus ein eigenes Programm entwickelt, das wesentlich auf Coaching- und Mentoring-Konzepten beruht. Grau macht kein Geheimnis daraus, dass die Agilität nicht bei allen vorbehaltlos auf Begeisterung gestossen ist. «Längst nicht jede Führungsperson ist geeignet, in diesem Kontext zu wirken», tönt es vielsagend. Schwer tun sich viele Chefs bekanntlich mit dem Delegieren. Mühe bereitet zudem die Tatsache, dass Karrieren im klassischen Sinn im agilen Betrieb nicht mehr funktionieren.

Zudem sind, weil sich Prozesse ständig verändern, in der agilen Kultur mehr Diskussionen notwendig. Trotz solcher Nachteile ist Grau überzeugt, dass die neuen Arbeitsmethoden viel zum Erfolg des Online-Händlers beigetragen haben. «Agilität ist ideal bei Dienstleistungen und Produkten, die wesentlich über Geistesarbeit erzeugt werden. Hingegen gibt es Projekte wie etwa der Bau des NEAT-Tunnels, bei denen Agilität ganz klar nichts bringen würde.»

Digitec Galaxus, der bekannte Überflieger unter den Online-Händlern, ist als eines der ersten Unternehmen der Schweiz durch und durch agil organisiert.

Beweglich und fit für Veränderungen

Wie weit ist die Agilität, wie sie die CSS, die ZKB und Digitec Galaxus praktizieren, bereits exemplarisch? Laut einer Studie des IFPM der Universität St. Gallen nutzt über ein Viertel der Schweizer Unternehmen irgendeine der agilen Arbeitsformen. Bezeichnenderweise ist Agilität in der sich besonders rasch wandelnden IT-Branche am weitesten fortgeschritten.

Der aktuelle Software Development Report von SwissQ stellt fest, dass agile Arbeitsmethoden wie Scrum, Kanban oder Extreme Programming (XP) in 72 Prozent der Entwicklungsabteilungen von Schweizer Software-Firmen relevant sind. Im Projektmanagement liegt die Agilitätsquote immerhin bei 30 Prozent, derweil sie im eigentlichen Management auf 7 Prozent sinkt. Nur wenige Firmen setzen agile Methoden schon so umfassend und konsequent wie Digitec Galaxus ein.

Am grössten ist die Zurückhaltung in der Industrie. Pascal Erni kann das durchaus nachvollziehen und sagt: «In der Entwicklung von neuen Komponenten für ein Elektroauto mag Agilität entscheidend sein, aber in der eingespielten Produktion etwa von Zündkerzen sind klassische Methoden effizienter.» Klar scheint: Bei blossen Routineaufgaben erbringen agile Methoden kaum besonderen Mehrwert.

Die Managementberatung Bain & Company hat Ursachenforschung betrieben und kommt in ihrer Studie «Agile Innovation» zum Schluss: «Die zunehmende Akzeptanz agiler Methoden ist eine Folge der Digitalisierung.» Die Softwareentwicklung ist heute nicht länger eine Domäne spezialisierter IT-Firmen. Fast jeder grössere Konzern hat heute seine eigene IT-Abteilung. Die CSS zum Beispiel beschäftigt dort 300 Leute, davon 120 in der Entwicklung. «Eine Krankenversicherung muss eben eine riesige Menge von Daten schnell verarbeiten können und ist in diesem Sinne auch ein Informatik-Betrieb», sagt Erni.

Über alle Unternehmen und Branchen hinweg sind die agilen Modelle besonders beliebt in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Tatsächlich halbieren sich laut Bain-Studie bei agil strukturierten Innovationsprojekten die Entwicklungszeiten und die Erfolgswahrscheinlichkeit verdreifacht sich. Auch im Marketing und in der strategischen Planung führt der Einsatz agiler Methoden laut Bain zu kundennäheren Lösungen und zu besseren Resultaten.

Im Idealfall entwickelt sich ein agiles Unternehmen zu einer ständig lernenden Organisation, bei der sämtliche Mitarbeiter in den Gestaltungs- und Entwicklungsprozess einbezogen sind – mit dem Vorteil, dass sie schnellstens auf Veränderungen reagieren können. «Es ist eine Qualität, die in der digitalen Arbeitswelt 4.0 für immer mehr Firmen zur existenziellen Notwendigkeit wird», meint Erni.

Pirmin Schilliger

 

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Data Science – die moderne Form des Kundenkontakts

Immer öfter ersetzen Daten den direkten Kontakt mit Kunden. Umso wichtiger wird Data Science, denn damit werden diese Daten in verwendbare Informationen umgewandelt. Riesige Investitionen in IT und Spezialisten sind dafür nicht zwingend notwendig.

In Sachen Datenschutz sollte jedoch nicht gespart werden, vor allem nicht in Zukunft. Welche Vorteile Data Science mit sich bringt, erklärt Frau Dr. Patricia Feubli, Data Scientist bei SEM-SEA Suchmaschinenmarketing AG.

Frau Dr. Feubli, was ist Data Science genau und für wen ist es geeignet?

Data Science kombiniert Mathematik, Statistik, Informationstechnologie und Business-Know-how, um Daten in Wissen umzuwandeln. Da die Werkzeuge von Data Science mit sehr unterschiedlichen Daten und Datenmengen zurechtkommen, eignen sie sich praktisch für jedermann.

Dr. Patricia Feubli, Data Scientist bei SEM-SEA Suchmaschinenmarketing AG

Wie weit sind Schweizer Unternehmen in Sachen Data Science?

Da gibt es grosse Unterschiede. Es gibt Unternehmen, die über eine eigene Data-Science-Abteilung verfügen und ihre Daten systematisch und umfassend nutzen. Andere Unternehmen sind noch ganz am Anfang. Hier geht es darum, herauszufinden, welche Daten überhaupt erhoben werden sollten, wie ein ordentliches Datenmanagement aufgebaut werden kann und wie die Daten gewinnbringend eingesetzt werden können.

Welche Berührungsängste gibt es seitens Unternehmen hinsichtlich Data Science?

Zu kompliziert, zu aufwendig. Viele Unternehmen verbinden mit Data Science die Pflicht, riesige Investitionen in IT, versierte Spezialisten und Datenerhebungen zu tätigen. Das kann man machen, muss man aber nicht. Es gibt gute und fexible Werkzeuge, mit denen man auch in sehr viel kleinerem Rahmen arbeiten und dennoch Programme wie beispielsweise Machine Learning anwenden kann.

Mit der Digitalisierung ersetzen Daten in vielen Bereichen je länger je mehr den direkten Kontakt mit Kunden.

Was ist der Mehrwert von Data Science für ein Unternehmen gegenüber den traditionellen Methoden? Welche Vorteile bringt es mit sich?

Mit der Digitalisierung ersetzen Daten in vielen Bereichen je länger je mehr den direkten Kontakt mit Kunden, Mitarbeitenden oder auch Produktionsanlagen. Für einen Onlineshop ist es zum Beispiel schwierig, die Bedürfnisse der Kunden in persönlichen Gesprächen zu ermitteln. In solchen Fällen muss gezwungenermassen stark auf Datenanalysen gesetzt werden. Data Science macht den Verlust des direkten Kontakts zumindest teilweise wett, was für den Unternehmenserfolg essenziell ist.

Ein Data-Science-Projekt lässt sich nicht in den fünf Minuten vor Feierabend umsetzen.

Können Projekte nicht einfach wie bisher in den jeweiligen Fachbereichen selbst oder in der eigenen IT-Abteilung umgesetzt werden?

Grundsätzlich könnten Data-Science-Projekte problemlos in den jeweiligen Abteilungen umgesetzt werden, sofern das entsprechende Fachwissen vorhanden ist. Viele Abteilungen können solche Projekte jedoch nicht umsetzen, weil sie bereits mit ihren Kernaufgaben komplett ausgelastet sind. Ein Data-Science-Projekt lässt sich nicht in den fünf Minuten vor Feierabend umsetzen.

Wie können Data Science und Datenschutz unter einen Hut gebracht werden?

Datenschutz beziehungsweise der Schutz der Persönlichkeit sind Grundvoraussetzung für eine professionelle und seriöse Datenanalyse. Will man datenschutzkonforme Projekte durchführen, muss man die Datengeber vorab – zum Beispiel auf der Webseite – über die Verwendung der Daten informieren und ihr Einverständnis einholen.

Algorithmen oder Computer erkennen Muster in Daten, lernen daraus und reagieren selbstständig auf neue Situationen.

Was sind die langfristigen Trends von Data Science?

In Zukunft werden künstliche Intelligenz und Machine Learning an Bedeutung gewinnen. Also Algorithmen oder Computer, die in Daten Muster erkennen, daraus lernen und dann selbstständig auf neue Situationen richtig reagieren können. Dazu zählt auch die Weiterentwicklung von Stimmerkennungstechnologien, wie sie bereits heute bei Amazon mit Alexa oder Apple mit Siri zu finden sind. Die Auswertung und Nutzung von IoT-Daten (Internet of Things) dürfte in Zukunft ebenfalls deutlich an Bedeutung gewinnen, da immer mehr Geräte und Produkte mit Sensoren ausgestattet sind und miteinander kommunizieren können. Sicher wird auch die Regulierung des Datenschutzes und der Verwendung von Daten in Zukunft noch deutlich verstärkt.

Andrej Voina

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Gegenüberstellung

01. Welche Einkaufstrends beobachten Sie bei den Konsumenten?

Monica Monsch: Der Kunde verhält sich heute sehr «hybrid», je nach Bedarf und Situation kauft er Luxusprodukte oder Budgetartikel. Früher kauften Kunden ihren sozialen Klassen entsprechend in wenigen Geschäften, heute steht dem Kunden die ganze Welt zur Verfügung. Mit einem Klick ist er beim Bauern im nächsten Dorf oder im Fachgeschäft in Australien. Der Kunde entscheidet punktuell, was ihm ein Produkt oder eine Leistung wert ist. Das bewusste Einkaufen ist im Premium Retail angekommen. Der Kunde kauft, wenn alles stimmt: das Produkt, die Beratung, der Service und die Ambiance. Auch Herkunft, Nachhaltigkeit und die Geschichte hinter dem Produkt müssen überzeugen. Das hat Auswirkungen auf Angebot und Produktepräsentation in einem Premium Department Store. In Zukunft wird es noch wichtiger, dem Kunden auf Augenhöhe zu begegnen und sich mit ihm kompetent auszutauschen zu können – stationär wie online.

Malte Polzin: Dass immer häufiger online eingekauft wird, mit zum Teil dramatischen Folgen für den stationären Handel, ist ja nun kein Geheimnis mehr. Dem Schweizer Konsumenten fehlt es jedoch – verglichen mit europäischen Verhältnissen – an einem einfachen Zugang zu weiteren Sortimenten und Services. Sobald sich das ändert, werden weitere Dämme brechen und der noch rudimentär vorhandene Heimatschutz komplett versagen. Kunden decken nicht nur ihren tatsächlichen Bedarf im Internet, sondern sie lassen sich dort auch zunehmend inspirieren. Die Lieferzeiten werden immer kürzer und die Nutzung mobiler. In Zukunft werden wir mit Devices sprechen, siehe beispielsweise Amazon Echo, oder via Messenger mit intelligenten Einkaufsassistenten chatten.

02. Wo liegen die Vorteile des Lokalgeschäfts bzw. Onlineshopping?

Monica Monsch: Beides hat Vorteile – es kommt darauf an, was der Kunde braucht. Möchte er ein Erlebnis oder sucht er schnelle Convenience? Das Einkaufserlebnis im Laden ist wohl emotionaler durch die Präsentation, die Musik, den Duft, das haptische Erlebnis der Ware und nicht zuletzt durch die soziale Interaktion mit Menschen.

Malte Polzin: Mit dem Smartphone hat jeder Konsument im Onlineshop immer und überall Zugriff auf ein viel grösseres Sortiment als im stationären Handel, und dies meist noch zu kompetitiveren Preisen. Die Produktbeschreibungen toppen immer häufiger die Beratungen im Laden und das gewünschte Produkt wird bequem und sehr schnell nach Hause geliefert. Daher ist es nur verständlich, dass Kunden stationäre Warenhäuser zunehmend meiden.

03. Was wird für Sie in Zukunft die grösste Herausforderung sein?

Monica Monsch: Die Kunden suchen in den nächsten Jahren die Shoppingmarken aus, die ihr Bedürfnis am besten erkennen und bedienen. Die grösste Herausforderung und das Ziel von Jelmoli ist es, das langjährige Vertrauen, das wir mit unserer Geschichte seit 1833 geniessen, auch weiterhin zu erhalten. Der Kunde soll auf allen Kanälen ein nahtloses und einzigartiges Jelmoli-Erlebnis haben – egal ob in einem unserer Geschäfte oder in unserem Onlineshop auf jelmoli.ch.

Malte Polzin: In der bestehenden Plattformökonomie beherrschen Google, Facebook, Amazon, aber auch Zalando oder Alibaba die Kunden. Sie decken den grundsätzlichen Bedarf an Produkten und Services. Dieser Entwicklung müssen wir Rechnung tragen und deshalb für unsere Kunden mit kuratierten, inspirierenden Angeboten eine digitale Erlebniswelt scha en, die sich von «normalen» Onlineshops deutlich unterscheidet. Vorhandene Technologien werden wir intelligent nutzen, um unseren Kundenstamm weiter auszubauen.

Monica Monsch | Leiterin Marketing & Kommunikation, Jelmoli

Malte Polzin | CEO, DeinDeal AG

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«wecoach» – eine digitale Lösung für Ihre Führungs- und Teamentwicklung

Die Herausforderung

Die Digitalisierung der Wirtschaft beschleunigt und intensiviert Veränderungsprozesse in Firmen – Disruption und agile Wirtschaft sind in aller Munde. Gefordert sind offene Kommunikation, agile Formen der Zusammenarbeit in Projekten und kollektive Abstimmungsprozesse in zunehmend selbstständigen Teams. Führungskräfte benötigen daher ein Instrument, um mit ihrem Team Innovationen voranzutreiben, sich mit Veränderungen auseinanderzusetzen und die eigene Arbeitssituation zu optimieren.

Die Antwort: «wecoach»

Der wecoach ist ein intelligenter, webbasierter Coach für Führungskräfte. Er befähigt sie, gemeinsam mit dem Team Arbeitsbedingungen und Teamklima zu verbessern. Er coacht durch einen automatisierten Chat, vermittelt Fachwissen, erteilt Aufgaben, regt zur Selbstreflexion an und setzt Befragungen ein. Zudem überprüft der wecoach den Prozess und die Wirkung im Team. Der Software-unterstützte Teamentwicklungsprozess fördert die offene Kommunikation sowie die Erarbeitung konkreter Verbesserungsmassnahmen. Der wecoach basiert auf Regeln, welche aus unserer langjährigen Beratungserfahrung, aus Fokusgruppen mit Führungskräfte und der Fachliteratur inkl. eigener Forschung zu Veränderungsprozessen stammen. Führungskräfte und ihre Teams füttern den wecoach über Formulare und Befragungen mit Daten, sodass er mit der Zeit auf jede/n persönlich eingehen kann.

Die Entwicklung des wecoachs

Die Corporate Health Solutions GmbH als Spin-off der Universität Zürich (UZH) hat den wecoach zusammen mit der Abteilung Public and Organizational Health (UZH), dem Center for Digital Health Interventions (ETH Zürich/Universität St. Gallen), der Schweizer Kader Organisation (SKO) und dem Universitätsspital Zürich entwickelt. Die Kommission für Technologie und Innovation hat die Entwicklung des wecoachs finanziell unterstützt. Die Entwicklung des wecoachs folgte einem benutzerzentrierten Prozess mit Einbezug zahlreicher Führungskräfte aus verschiedensten Unternehmen. Verschiedene Pilotbetriebe testen derzeit die aktuelle Beta-Version. Am 31.10.17 erfolgt der offzielle Launch in einem gemeinsamen Event mit der SKO.

Der Spin-off Corporate Health Solutions – enge Verbindung von Forschung und Praxis

Ende 2014 haben drei Wissenschaftler der Universität Zürich die Corporate Health Solutions GmbH als Spin-off-Firma der Universität Zürich gegründet. Ziel des Spin-off ist, die langjährige Erfahrung ihrer Gründer mit der Entwicklung, Umsetzung und Verbreitung attraktiver und wirksamer Angebote zur Gesundheitsentwicklung in Betrieben über digitale Tools breit verfügbar zu machen. Gleichzeitig generiert der wecoach anonymisierte Daten, welche wissenschaftlich ausgewertet und somit sowohl der praktischen Weiterentwicklung des wecoachs als auch der Forschung zugute kommen.


Demet Bicer

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Gesundheit vs. Digitalisierung

Prof. Dr. Stefan Böhm, Titularprofessor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen, über die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheit von Berufstätigen.

Welche ist die Haupterkenntnis Ihrer Studie zum Thema «Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheit von Berufstätigen»?

Wie die Daten der Studie nahelegen, ist die Digitalisierung in der Erwerbsbevölkerung angekommen. Während die Unterschiede zwischen den Branchen vergleichsweise gering ausfallen, lassen sich stärkere Differenzen zwischen einzelnen Berufsgruppen beobachten. So ist die Digitalisierung bei IT- und naturwissenschaftlichen Berufen erwartungsgemäss ausgeprägter als zum Beispiel bei Reinigungsberufen. Bei einzelnen Facetten der Digitalisierung wie beispielsweise dem technologischen Anpassungsdruck sind die Unterschiede noch deutlicher. Gerade in der Unternehmensführung und den IT- und naturwissenschaftlichen Berufen wird ein hoher Druck verspürt, mit neuen Technologien Schritt zu halten. Altersbezogene Unterschiede bei Technologie-Optimismus, technologischen Fähigkeiten und Angst vor Arbeitsplatzverlust durch Technologie sind eher gering.

In Bezug auf die potenziellen Gesundheitseffekte von Digitalisierung kann auf Basis der bestehenden Studie eine gewisse Entwarnung gegeben werden. Die Krankentage von Berufstätigen hängen nur schwach mit dem Mass an wahrgenommener Digitalisierung zusammen. Jedoch gibt es Zusammenhänge zwischen Digitalisierung und emotionaler Erschöpfung sowie Konflikten zwischen Arbeit und Familie.

Die Studie wurde in Deutschland durchgeführt. Wie sieht die Situation in der Schweiz aus: Welche Parallelen oder Unterschiede gibt es?

Zur Situation in der Schweiz können wir keine konkreten Angaben machen, da wir die betreffende Untersuchung nur in Deutschland durchgeführt haben. Aufgrund vieler Parallelen zwischen beiden Ländern würden wir aber generell ähnliche Werte und auch Zusammenhänge erwarten.

Worin sehen Sie die schwerwiegendsten negativen Begleiterscheinungen der Digitalisierung für Arbeitnehmende?

Die gravierendsten negativen Begleiterscheinungen von Digitalisierung zeigen sich in einer höheren emotionalen Erschöpfung sowie mehr Konflikten zwischen Arbeit und Familie. Ein Grund hierfür könnte die weitverbreitete Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zu Arbeitszwecken in der Freizeit sein. Wenn ständige Erreichbarkeit gefordert wird, ziehen Berufstätige kaum noch Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben. Ein echtes «Abschalten» fällt vielen schwer, wodurch Probleme aus dem Arbeitsleben verstärkt nach Hause getragen werden und weniger Zeit für die Familie verbleibt. So werden Konflikte begünstigt und die emotionale Belastung nimmt zu.

Wie können Unternehmen diesen unerwünschten Nebenwirkungen der Digitalisierung entgegenwirken?

Eine gute Beziehung zur Führungskraft kann helfen, die negativen Effekte der Digitalisierung zu verringern. So kann die Führungskraft unter anderem helfen, Arbeitsplatzverlustangst durch Technologie und damit verbundenen Präsentismus zu begrenzen. Zudem können Organisationen ihre Beschäftigten unterstützen, indem sie ihnen Möglichkeiten zur Flexibilisierung ihrer Arbeitszeiten und -orte bieten. Dies muss mit Autonomie und Empowerment verbunden werden, d. h., die Mitarbeitenden müssen selbst entscheiden dürfen, wie sie die gewährte Flexibilität nutzen wollen. Ständige Erreichbarkeit und Arbeit in der Freizeit sind dagegen zu vermeiden. Hier spielt auch die Kultur des Unternehmens sowie das Vorbildverhalten der Führungskräfte eine wichtige Rolle.

Wie können sich Arbeitnehmende von sich aus schützen?

Auf persönlicher Ebene helfen weniger berufsbezogene IKT-Nutzung in der Freizeit, mehr emotionale Abgrenzung von der Arbeit sowie Sport. Falls erforderlich, können Selbstmanagement-Trainings die Mitarbeitenden bei einem gesunden Umgang mit den eigenen Ressourcen unterstützen.

Niklas Arn