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Geschichten fangen mit dem Zuhören an

Storytelling gehört zweifellos zu den meistgehörten Schlagworten des Jahres 2018. Das wird sich auch 2019 nicht ändern. Doch bevor Sie wei­terblättern, weil Sie denken, schon alles darüber zu wissen, lassen Sie mich eine andere Dimension von Storytelling auftun.
Storytelling ist nicht gleich Storytelling. Storytelling hat meiner Meinung nach lange nichts mit der Story und nichts mit Telling zu tun. Dies steht entgegen vieler Meinungen, mit denen ich regelmässig konfrontiert bin.

Es passiert immer wieder, dass Mitarbeitende von ihren Vorgesetzten zu mir ins Training geschickt werden. Oft sind es Mitarbeitende, die im Bereich Marketing, Kommunikation, Sales eine Position innehaben. Und meistens haben diese auf mein Training keine grosse Lust, was sie mit unterschiedlichen Verhaltensweisen zu Beginn des Trainings kundtun. Der Grund für dieses Verhalten: Sie denken, dass sie bereits schon alles wissen und es auch entsprechend anwenden.

Die Frage, die ich mir anfangs noch stellte, war: Warum werden dann diese Mitarbeitenden von ihren Vorgesetzten zu mir ins Storytelling-Trai­ning geschickt? Die Antwort: Diese Vorgesetzten schildern mir im Briefing, wie Storytelling im Unternehmen bzw. im Team verstanden wird: Nämlich als das Erzählen einer Story, die niemanden wirklich interessiert. Sie möchten deshalb, dass das Team einen anderen Ansatz oder eine andere Dimension kennenlernt.

Trainings sind dafür da, zu lernen. Lernen gelingt am Besten durch das Selberanwenden. Dem Aspekt des Zuhörens räume ich deshalb in mei­nen Trainings viel Zeit ein. Die Teilnehmenden lernen unterschiedliche Arten von Storys kennen und erarbeiten ihre eigenen Storys, die sie dann erzählen. Eine wichtige Regel ist: Alle (ausser dem oder der Erzählenden) schweigen dabei und hören zu. Endet die Erzählung, wird die Story weder hinterfragt, kommentiert noch werden Tipps abgegeben.

Wir Menschen sind einen ständigen Dialog mit anderen und vor allem mit uns selbst gewohnt. Deshalb schicken wir uns während des Trainings selbst in die geistige Ruhezone und – schweigen. Der Effekt dieses Story-Listening: Wir kramen unbewusst in unserer Erinnerung, und es geht nicht lange, und eigene Erlebnisse und Geschichten poppen hoch. Durch das Zuhören erleben wir die Geschichten der anderen von einem anderen Standpunkt aus mit. Wir werden selbst Teil der Geschichte. Für uns selbst ziehen wir dabei das heraus, was für jeden und jede individuell anders ist. Wir lernen und verarbeiten. Und bringen unsere eigenen Geschichten wieder an die Oberfläche. Natürlich profitieren davon alle, die gewillt sind, sich auf diesen Prozess einzulassen. Was in der Regel zu 99 Prozent in jeder Gruppe funktioniert.

Lernen. Durch Schweigen und Zuhören. Verarbeiten. Durch Zuhören und Schweigen. Ein weiterer Effekt dabei: Wir werden uns bewusst, was die anderen interessiert. Und stellen fest, es sind die eigenen Lernerfahrungen, die wir oder andere hatten. Und weniger die grossartigen Hel­dengeschichten. Vom Storylistening zum Storytelling. »

Ancilla Schmidhauser
Trainerin und Coach für Business Storytelling

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Wenn AI nicht schläft, wie soll sie dann träumen?

Bereits übernehmen «denkende», Daten interpretierende Maschinen auch in den Chefetagen immer mehr Aufgaben. Die
Konsequenz für die menschliche Leadership: Ihre «weichen» Führungsfähigkeiten werden aufgewertet.

Steinzeit-Clanleader dürften sich im Anspruch auf ihre Führungsrolle weniger auf ihre überragende
Intelligenz als sehr pragmatisch auf ihren Mut und ihre körperliche Stärke berufen haben. Durchaus
zu Recht: In der rauen Umwelt der Neandertaler hat entschlossenes, taktisches Handeln zweifellos mehr zum Erfolg beigetragen
als eine auf Fakten basierende, austarierte Strategie.

Schenkt man der einschlägigen Forschung Glauben, dann hat sich allerdings daran bis heute erstaunlich wenig geändert. Sie besagt,
dass Neugier, Kommunikationsfähigkeit und emotionale Stabilität für Führungseffizienz doppelt so viel Wert sind wie der
IQ. Das sind gute Nachrichten für alle, die sich mit den Fortschritten der technologischen Forschung unter dem Sammelbegriff
«Künstliche Intelligenz» befassen. Laut «Gartner Hype Cycle For Emerging Technologies» kostet die Leistung von Deep Learning,
Machine
Learning und der Anwendung des sogenannten Kognitiven Computings bereits jetzt jährlich Millionen von Stellen. Die Digitalisierung,
zeigt sich, ist keineswegs nur die Verlängerung der Automatisierung,
von der Produktionsbetriebe und Blue-Collar-Arbeiter betroffen sind. Mit der Künstlichen Intelligenz hält
sie auch im Dienstleistungssektor und in den Chefetagen
Einzug und degradiert immer mehr Entscheidungsprozesse zu Standardaufgaben.

„Neugierde, Kommunikationsfähigkeit und Stabilität sind für die Führungseffizienz doppelt so wichtig wie der Intelligenzquotient.“

So, wie sich die Clanführung spätestens ab der Erfindung
der Sprache allmählich von Menschen mit ausgeprägten
physischen
auf solche mit besonderen geistigen Fähigkeiten übertrug, so verschiebt sich
der Akzent jetzt, mit der Digitalisierung, noch stärker
von der analytischen, interpretativen Begabung hin zur empathischen, charakterbetonten. Der Vorgang folgt einer längeren
Entwicklung. Waren Patrons noch meist bauchgesteuerte, hierarchisch denkende Könige, so wurden sie dank der zunehmenden
Bedeutung von Zahlen, Fakten und Informationen langsam zu Managern. Mit der Industrialisierung ging es immer mehr um
die korrekte Erfassung von Fakten und deren Interpretation. Letzteres wird mit der künstlichen Intelligenz immer schneller
und objektiver geschehen. Aber das ist noch keine Führung.

Was fehlt? Anpassungsfähigkeit und Vision, denn auch intelligente Maschinen sind noch genau das:
Maschinen. Ihre Weltsicht ist beschränkt auf das, was man ihnen während des Machine Learning eintrichtert. Zu einem Pers-
pektivenwechsel sind sie nicht in der Lage. Doch genau der bringt innovative Ansätze.

„In Zeiten des stetigen Wandels ist Träumen ein Vorteil.“

Auch haben Maschinen keine Vision, die über die
Datenlage hinausgehen kann, davon sind zumindest auch die Autoren eines Artikels in der Harvard
Business Review überzeugt. Der Grund ist einleuchtend. Visionen brauchen Fantasie und Träume. Und da
Maschinen bekanntlich nicht schlafen müssen, bleibt ihnen dies vorenthalten. Oder eben verwehrt. Träume und Fantasie werden
ein Killer-Asset der Menschen bleiben: Denn gerade in Zeiten des stetigen Wandels ist es häufig wertvoller, Fantasie zu haben, als
alles zu wissen.
Zumindest in den kommenden Dekaden wird Künstliche Intelligenz auch nicht mehr sein als die bisherigen Werkzeuge des Menschen,
um in Führungspositionen Daten besser und schneller zu verarbeiten. Das steigert die Bedeutung urmenschlicher Fähigkeiten
und der Empathie. Wer führen will, muss in Zukunft noch mehr Mensch sein.»

Manuel P. Nappo
Leiter des Institute for Digital Business und des MAS Digital Business
an der HWZ Hochschule für Wirtschaft in Zürich.

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Lebenslang lernen

Die kritischen Erfolgsfaktoren für moderne und «Young Leadership»? – Es sind dies Respekt, Eigenverantwortung, Einstellung, offene Fragen, gegenseitiges Feedback, Zuhören, Transparenz, Einbezug verschiedener Meinungen von Personen mit vielfältigen Erfahrungen, Coaching, Innovation und Meinungsbildung von «unten nach oben». Leadership besteht darin, dies effektiv und effizient zu orchestrieren sowie Talente für diese Erfolgsfaktoren zu finden. Dabei spielt es keine Rolle, ob es um eine leitende Position bei einem KMU, in einem Startup, im Sport oder in einem grösseren Unternehmen geht.

Vor dem Hintergrund der Digitalisierung möchte ich auf einen Bereich besonders hinweisen. Hier muss sich «Young Leadership» völlig neu erfinden: Die Lernkurve von uns allen muss in diesen dynamischen Zeiten sehr steil sein, d.h. wir müssen – in allen Branchen – viel mehr Zeit in Weiterbildung investieren. «Lebenslanges Lernen» ist das Stichwort, aus meiner Sicht ist dies der kritischste Erfolgsfaktor für die Innovationskraft eines Unternehmens. Leadership bedeutet heute vor allem, Menschen im Unternehmen zu helfen, fit für die Zukunft zu bleiben, ihnen die Sorge vor dieser zu nehmen und die Innovation noch mehr zu fördern. Jede Person im Unternehmen sollte einen persönlichen Entwicklungsplan haben. Dieser Plan sollte zweimal im Jahr überprüft und schriftlich angepasst werden. Wenn man das mit wenigen, aber grossen unternehmerischen Wetten («Big Bets») kombiniert, dann hat man gute Chancen, mit der einen oder anderen Wette erfolgreich zu sein.

Patrick Warnking

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Service ist kein Glücksfall

Wer bei seinen Kunden positiv ankommen will, muss die Dienstleistungskultur leben: Der Wille zur ständigen Verbesserung und messbare Ziele sind Voraussetzungen.

Wann fällt der Service eines Anbieters den Kunden besonders positiv auf? Wenn er sich in ihren Augen als «sehr persönliche und kompetente Bedienung» und «verständnisvoller, zuvorkommender und unkomplizierter Umgang mit Sonderwünschen und Reklamationen» manifestiert. Dies sind jedenfalls die beiden meistgenannten Kundenargumente in einer offenen Online-Umfrage zum Thema «Danke sagen – ein Perspektivenwechsel».

Daraus lassen sich folgende Schlüsselfaktoren als Wettbewerbsvorteil für eine hohe Kundenzufriedenheit ableiten:

  1. Rasche Lösungsfindung
  2. Echte für den Kunden wahrnehmbare Wertschätzung in der Beratung, im Kaufprozess und in der Kundenbetreuung
  3. Ein angenehmes Kundenerlebnis

Es braucht eine Vision und messbare Ziele, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen zu etablieren.

Auf den Chefetagen wie bei den befragten Marketing- und Verkaufsleitern ist man sich einig: Um kundenfreundliche Kommunikation erlebbar zu machen, braucht es Vorbilder, Anreize, die den Kundenservice fördern, eine offene Feedbackkultur und die Verabschiedung vom Gärtlidenken. Mit nachvollziehbaren Zielgrössen wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess im Unternehmen sichtbar. Das wiederum steigert die Motivation, dranzubleiben, regelmässig die Kundenperspektive einzunehmen und eine Ja-Kultur zu etablieren.

Als grösste Herausforderung nannten die Befragten, dass die Kunden immer alles sofort möchten. Dem begegnen die Unternehmen mit noch mehr unterstützenden Tools für ihre Mitarbeitenden wie beispielsweise iPads im Beratungsprozess.

Und die Bedeutung des Kundenservices wird in Zukunft noch steigen. Dies belegt eine Studie von BearingPoint, «Mensch und Maschine im Kundenservice, 2017 ».

Gutes Serviceverhalten kann man den Mitarbeitenden nicht per Powerpoint vermitteln. Die Chefs sind gefordert, diese Haltung vorzuleben.

Er sehe den Unterschied und die positive Wirkung, wenn Mitarbeiter etwa die kundenorientierte Kommunikation in schwierigen Situation trainieren und verinnerlichen. Sie treten bedeutend sicherer auf und reagieren gegenüber Kunden hochprofessionell. Um die Mitarbeitenden zu stärken, werden nebst der Produkteschulung auch vermehrt Programme zur Persönlichkeitsentwicklung gefördert.

Überzeugend tönt auch das Argument eines Marketingverantwortlichen: Die Mitarbeitenden sollten ein klares Verständnis der formulierten Unternehmenswerte haben, sich selbst damit auseinandersetzen und identifizieren können, damit sie im Laden authentisch und als überzeugte Markenbotschafter den Kunden begegnen.

Hier einige Beispiele, welche Haltung aufgrund der Unternehmenswerte in den verschiedenen Unternehmen verankert wurde:

  1. «Ja-Kultur» heisst: Ein «Nein» gibt es bei uns nicht. Wir finden eine Lösung, die funktioniert.
  2. «Was wir tun, tun wir aus Überzeugung» heisst: Wir interessieren uns für den Menschen hinter der Funktion, hinter dem Beruf und hinter der Krankheit.
  3. «Zuverlässigkeit» heisst: Innovation, Präzision, Qualität, Nachhaltigkeit und Service prägen unsere Firmen-DNA.

Was nicht messbar ist, hat wenig Chancen: Ein wichtiger Konsens für den Erfolg ist die Messbarkeit der Servicequalität und -kompetenz. Dazu werden als «Messinstrument» regelmässige Kundenbefragungen, aber auch Mystery Shopping genannt.

Erst wenn die Philosophie der konstanten Verbesserung im Unternehmen etabliert ist – zum Beispiel mittels täglicher Teambriefings und aufmerksamer, fördernder Präsenz der Führungskräfte –, kann sich eine einzigartig wirkungsvolle Servicekultur entwickeln. Und das ist, wie die befragten Unternehmen zeigen, gut fürs Geschäft.

Stärken Sie die Servicekultur

  1. Etablieren Sie messbare Anreize (auch abteilungsübergreifend), die den Kundenservice fördern.
  2. Stärken Sie die Mitarbeitenden mit regelmässigen Kommunikationstrainings (beispielsweise für den Umgang mit schwierigen Situationen).
  3. Machen Sie mit einem Perspektivenwechsel bewusst, dass Ihre Mitarbeitenden auch Markenbotschafter sind.
  4. Briefen Sie Ihre Mitarbeiter, fördern Sie die offene Feedbackkultur und zeigen Sie mit Ihrem Handeln, was Sie erwarten.

Petra Rüegg 
Gründerin und Geschäftsführerin von QPM Marketing Services. Sparringpartnerin für innovatives und nachhaltiges Service-Design.

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Der Bob-Dylan-Algorithmus

Können Roboter kreativ sein? Die Robopsychologin Professorin Dr. Martina Mara weist auf schöpferische Leistungen künstlicher Intelligenz hin. Aber sie zeigt auch auf, was den Robotern fehlt, um wirklich künstlerisch tätig zu werden: menschliche, emotionale Erfahrungen.

Es war eine kleine Sensation. Bob Dylan, der legendäre Liedermacher, der Pressefotos hasst und bei seiner eigenen Nobelpreis-Verleihung fehlt, trat in einem Werbespot auf. Und zwar in keinem für Gitarren, sondern für die künstliche Intelligenz «Watson» . Auf einer überdimensionierten Ledercouch plaudert Dylan in dem 2015 veröffentlichten Clip mit dem schlauen Sprachagenten von IBM. Und Watson – benannt nach Sherlock Holmes’ berühmtem Detektivgehilfen – legt dem Musiker zu Beginn gleich einen trockenen Inspektionsbericht vor: Die vergehende Zeit und die vergehende Liebe seien die zwei meistbesungenen Themen in Dylans Songs. Das ergäbe eine Analyse seines gesamten Oeuvres, für die Watson nur Sekundenbruchteile benötigt hätte. Dylan lächelt ob dieser in Massen überraschenden Bilanz. Dann schlägt er Watson vor, doch einmal gemeinsam mit ihm ein Lied zu schreiben. Der Algorithmus als nächster Singer-Songwriter? Roboter als Maler, Literaten, Designer? Ob künstliche Intelligenz kreativ sein kann, ist eine grosse Frage. In der internationalen Forschungsgemeinschaft wird sie kontrovers diskutiert – vor allem auch deshalb, weil es keine allgemeingültige Definition des Kreativitätsbegriffs gibt. Während die einen beim Stichwort Kreativität an den künstlerischen Genius eines Da Vinci oder Dylan denken, bezeichnen die anderen damit auch das Improvisieren eines schnellen Abendessens oder Ad-Hoc-Problemlösungen im Joballtag. Je nach Zugangsweise kann die Antwort also ganz unterschiedlich ausfallen.
Computer schaffen Neues
Eines steht aber fest: Geht es rein um die Fähigkeit, etwas Neues zu erschaffen, etwas, dessen Ergebnis von Menschen vielleicht sogar als kreativ interpretiert wird, dann kann man Maschinen heutzutage kaum noch Kreativität absprechen. Das Computerprogramm Deep-Art zum Beispiel – ein auf Bilderkennung spezialisiertes künstliches neuronales Netzwerk – verwandelt Fotos in Gemälde, die dem Stil von Van Goghs «Sternennacht» entsprechen. Die Google-Software AlphaGo hat den amtierenden Go-Weltmeister geschlagen und dabei Spielzüge angewandt, die einem menschlichen Gegner vielleicht niemals eingefallen wären. Und Robojournalisten greifen heute längst auf Datenbanken mit Matchabläufen und Sportergebnissen zu, um daraus eigenständig Berichte zu formulieren, die durch Verwendung gängiger Synonyme («Nati» statt Fussballnationalmannschaft etwa) sogar relativ authentisch wirken. In allen genannten Beispielen kreieren Algorithmen unbestreitbar Neues. Und es entstehen tolle Dinge dabei. Im Fall des Van-Gogh-Programms eventuell sogar solche, die man sich an die Wohnzimmerwand hängt. Trotzdem werden Menschen in kreativen Tätigkeitsfeldern kaum wirklich ersetzbar sein. Warum? Künstliche Intelligenz mag Millionen von (menschgemachten) Texten, Bildern, Videos oder Musikstücken analysieren können, daraus Erkenntnisse ziehen und vielleicht sogar neue Lösungen generieren. Sie wird damit zu einem grandiosen Tool, zu einem ergänzenden Partner, dessen unterstützende Kraft in den kommenden Jahren sicher in mehr und mehr Berufsfeldern genutzt werden wird. Aber: Im Grunde bleibt künstliche Intelligenz Statistik. Ein Algorithmus, und sei er noch so gut, wird immer nur Versatzstücke des bereits Dagewesenen zusammensetzen können. Es fehlt ihm an radikaler Innovationskraft, an Improvisationstalent, an der Lust, gewohnte Wege zu verlassen, und an der Kraft, kulturelle Bedeutung zu erkennen.
Künstliche Intelligenz ist im Grunde Statistik
Kommen wir zurück zu Bob Dylan, geht dem Algorithmus aber noch etwas ganz anderes ab: Emotionalität. Die Liebe nämlich, die Watson so treffsicher als Topthema in Dylans Werk identifiziert hat, hat das Programm selbst natürlich nie erlebt. Genauso wenig wie Freude, Ärger, Trauer, Hoffnung, Ehrgeiz oder Selbsterkenntnis. Und hier liegt die Krux. Denn selbst wenn Watson auf Basis sämtlicher Love Songs der Musikgeschichte wohl ein neues, möglicherweise sogar passables Stück komponieren könnte: Wen interessiert ein Lied über Liebe, dessen Autor keine Ahnung davon hat? Der weder Dramatik noch Gefühle noch die Bedeutung der verwendeten Worte kennt? Über den ersten Reiz der technischen Faszination hinaus: wohl kaum jemanden.
Martina Mara Professorin für Robopsychology an der Johannes Kepler Universität Linz, Mitglied des Österreichischen Rats für Robotik, Technik-Kolumnistin und Keynote-Speakerin. Twitter: @martinamara
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Die Reise zum Dienstleister

Schweizer Unternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle neu denken. Mit dem altbekannten Fokus auf Produkte lässt sich immer weniger Geld verdienen, die Zukunft liegt in vernetzten Produkten und Dienstleistungen. Dazu braucht es viel Offenheit.

Klassische Geschäftsmodelle sind in vielen Branchen ein Auslaufmodell. Gerade Schweizer Unternehmen geraten mehr und mehr unter Druck, wenn sie ihr Geld mit der Produktion von Waren verdienen: Herstellen lässt sich andernorts zu tieferen Kosten, und der Vorsprung bei Technik und Qualität hat eine zunehmend kürzere Halbwertszeit. Bessere Aussichten hat, wer sich vom Fokus auf die Produktion löst und sich stattdessen auf den Bereich der Dienstleistungen verlegt. Den Wandel durchlaufen zahlreiche Betriebe, die der digitalen Transformation ausgesetzt sind. Diese erschüttert Unternehmen in ihren Grundfesten und zwingt sie, sich stärker um die Beziehung zu ihren Kunden und Partnern zu kümmern.

Wer Erkenntnisse und die Kultur anderer ins eigene Unternehmen integriert, ist besser aufgestellt für die Herausforderungen einer vernetzten Welt.

Bisher entwickeln Firmen ihre Produkte in einem vergleichsweise abgeschotteten System, ein Einfluss des Endkunden auf den Produktionsprozess ist nicht vorgesehen. Verlässt ein Produkt das Unternehmen, wird die Verbindung zum Hersteller oftmals unterbrochen. Möglichkeiten für eine Rückmeldung des Endkunden über den Einsatz des Produktes existieren kaum, weshalb eine Weiterentwicklung aufgrund dieser Rückmeldungen nicht möglich ist.

Verbindung zum Produkt aufrechterhalten

Gelingt es Unternehmen hingegen, die Verbindung zu ihrem Produkt aufrechtzuerhalten, nachdem es die Fabrik verlassen hat, erhalten sie wertvolle Informationen. Nur so können sie über die gesamte Lebensdauer eines Produkts Daten zu Nutzung und Funktion sammeln. Was ihnen wiederum die Möglichkeit eröffnet, sich besser auf die Bedürfnisse ihrer Kunden abzustimmen und entsprechende Dienstleistungen anzubieten. Vor allem aber können sich die Unternehmen vermehrt auf die Leistungen konzentrieren, die sie erbringen.

Voraussetzung für ein derartiges Geschäftsmodell ist, dass die Produkte vernetzt sind. Erst das Internet of Things ermöglicht es, die Verbindung aufrechtzuerhalten, wenn die Güter beim Kunden sind. Die Daten, die damit verfügbar werden, machen neuartige Geschäftsmodelle attraktiv oder ermöglichen solche überhaupt erst.

Vollzieht ein Unternehmen den Schritt vom Produkt zur Dienstleistung, verändern sich die Einnahmen und vor allem deren Planbarkeit.

Vom Hersteller zum Dienstleister

Wie ein solcher Paradigmenwechsel aussehen kann, zeigt ein Projekt, das Zühlke für Dormakaba umgesetzt hat. Das Unternehmen ist weltweit bekannt als Anbieter von Schliesssystemen. Gross geworden ist es mit dem Verkauf von Produkten, die ein Drittanbieter oder der Kunde selbst einbauen und unterhalten kann. Mit dem Projekt exivo hat das Unternehmen gemeinsam mit Zühlke den Schritt vom reinen Produkthersteller zu einem digitalen Service-Provider unternommen, der ein cloudbasiertes Zutrittssystem anbietet.

Die Business-Plattform exivo ist eine typische Internet-ofThings-Anwendung. Über einen Cloud-Service verbindet sie das physische Produkt für Hersteller, Service-Partner und Endkunden. Bei exivo erfolgen alle Schritte in der Cloud, von der Planung bis hin zum Management des Systems. Der Kunde gibt lediglich noch an, wer wann wozu Zutritt haben soll. Um Technik und Konfiguration muss er sich nicht mehr kümmern. Den Einbau der Hardware, den Unterhalt der Plattform und das Accountmanagement übernimmt stattdessen Dormakaba. Auf diese Weise hat sich das Industrieunternehmen zum Dienstleistungspartner weiterentwickelt. Damit das System funktioniert, braucht es vernetzte Hardware.

Vollzieht ein Unternehmen den Schritt vom Produkt zur Dienstleistung, verändern sich die Einnahmen und vor allem deren Planbarkeit. Für die erbrachte Dienstleistung erhebt das Unternehmen anstelle eines einmaligen Kaufpreises eine regelmässig wiederkehrende Gebühr. Für den Kunden hat das den Vorteil, dass seine Investitionen weniger hoch sind, die Kosten für den Betrieb transparenter ausfallen und zugleich die Zuverlässigkeit steigt. Der Anbieter seinerseits kann mit seiner Dienstleistung und der Beziehung zum Kunden glänzen, anstatt dem harten Preiskampf der internationalen Konkurrenz ausgesetzt zu sein. Er verschafft sich eine zuverlässige Einkommensbasis, mit der er besser planen kann als mit dem reinen Verkauf von physischen Produkten.

Wer sich vom Fokus auf die Produktion löst und sich stattdessen auf den Bereich der Dienstleistungen verlegt, hat bessere Aussichten.

Neuland betreten

Die digitale Transformation verlangt Unternehmen indes viel ab. Sie müssen ihr angestammtes Territorium verlassen und Neuland betreten. Der dazu nötige Kulturwandel ist anspruchsvoll; damit er gelingt, müssen sich die Betroffenen vom früheren Silodenken verabschieden und stattdessen lernen, vernetzt zu denken. Denn erst, wenn sich die Mitarbeitenden aus den verschiedenen Abteilungen wie Produktion, Verkauf oder Wartung zusammensetzen, gegenseitig von den Erfahrungen der anderen profitieren und offen sind für neue Konzepte, können erfolgreiche neue Geschäftsmodelle entstehen.

Weiter braucht es eine Zusammenarbeit über Firmen- und Branchengrenzen hinweg, um sich beispielsweise fehlende Expertise im Bereich Dienstleistungen ins Haus zu holen. Eine solche Öffnung mag Kraft kosten. Wird sie jedoch gut umgesetzt, führt sie zu einer breit abgestützten Strategie. Wer Erkenntnisse und die Kultur anderer ins eigene Unternehmen integriert, ist besser aufgestellt für die Herausforderungen einer vernetzten Welt.

Hansjürg Inniger 

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Peter Hogenkamp über das Paradoxon der Wahlfreiheit und die Angst, etwas zu verpassen

Als er 2010 von der NZZ zum neuen Chef Digitale Medien berufen wurde, ging ein Raunen durch die Schweizer Medienszene: Der Startup-Gründer Dr. Peter Hogenkamp (Zeix AG, Usability-Agentur und Blogwerk AG, Content-Marketing-Pionier) hatte sich als progressiver Digitalisierungsenthusiast bereits weit über Zürich hinaus einen Namen gemacht. Beim Traditionstitel baute er die Schiene der elektronischen Distribution aus und zog im Auftrag der Geschäftsleitung eine der ersten funktionierenden Paywalls der Schweizer Medienlandschaft hoch. 2013 gab er seinem Drang nach mehr Tempo nach und verliess die NZZ in Richtung Unternehmertum: Heute baut er als Mehrheitsaktionär und CEO seines dritten Startups, der Scope Content AG, neue Modelle für den Journalismus des Informationszeitalters.

Sie leben die Digitalisierung. Die bedeutet vor allem viele neue Möglichkeiten – gleichzeitig heisst es überall, Unternehmen und Arbeitnehmer müssten sich spezialisieren. Ein Widerspruch?

Nicht wirklich, denn die Vielfalt beruht auf der Arbeitsteilung. Das Tolle am Internet, an der Cloud und generell an der digitalen Welt ist doch die Atomisierung der Prozesse: Sie werden auf viele Player verteilt. In meinem derzeitigen Unternehmen, der Scope Content AG, haben wir anfangs versucht, selber die Software für die Indizierung von Internetquellen zu programmieren: Das ist ein extrem aufwendiges Unterfangen. Heute kaufen wir den Vorgang als Dienstleistung von einer israelischen Spezialfirma ein. Für 99 Dollar im Monat. Ich kann unglaublich viele Leistungen und Arbeitsschritte zukaufen, die ich früher selber machen musste. Und um ehrlich zu sein, ich würde gerne noch mehr davon kaufen: die Erledigung meiner Spesenabrechnung zum Beispiel. Ich gewänne dadurch Zeit für Dinge, die ich besser kann.

Sie haben bisher drei Startups geführt. Wie wichtig ist Vielfalt im Unternehmertum?

Ich finde: Sehr, und man muss sich immer aktiv darum bemühen, denn Vielfalt kommt nicht von selber. Bei Scope hatten wir anfangs keine einzige Frau, und inzwischen wissen wir, dass uns deren Perspektive gefehlt hat. Egal, wie bewusst wir uns dessen sind, wir alle neigen dazu, uns in der eigenen Filterbubble zu suchen.

Sie beschäftigen sich mit der Kuratierung spezialisierter Inhalte aus dem Nachrichtenstrom. Das ist die Rückführung der Vielfalt auf eine kleine Auswahl.

Es gibt das Auswahlparadoxon, gemäss dem wir Menschen uns immer möglichst viele Optionen wünschen, dann aber damit überfordert sind. Eine der eingängigsten Szenen dazu stammt aus Kathryn Bigelows Film «The Hurt Locker», als ein US-Soldat aus dem Irak heimkehrt und im Supermarkt an der schier endlosen Auswahl an Frühstücksflocken verzweifelt.

Dank der amerikanischen Marktforschung wissen wir ja auch, dass die ideale Vielfalt «drei» ist. Klein, mittel, gross – nature, Ketchup, Senf.

Genau: Das Paradoxon setzt sich dort fort, wo die Leute die Auswahl selbst dann nicht eingrenzen wollen, wenn sie bereits darunter leiden. Alle ächzen unter den vielen abonnierten Newslettern, aber niemand bestellt sie ab: Alle fürchten, etwas zu verpassen. Das Fomo-Phänomen (Fear of missing out) nutze ich inzwischen in der Akquise gezielt aus. Auf erste Kontaktanfragen antwortet ja niemand sogleich, weil alle finden: Der Hogenkamp meldet sich in ein paar Tagen wieder, der hat mit Sicherheit irgend so ein Wiedervorlagesystem. Inzwischen schreibe ich nach einiger Zeit, etwas passiv-aggressiv: «Wir haben jetzt drei Möglichkeiten: a) Wir treffen uns zu einem Meeting. b) Ich melde mich später nochmals, und Sie sagen mir, wann. Oder c): Ich lösche Ihre Adresse, und Sie hören nie wieder von mir.» – Das ist der Moment, in dem die Leute antworten. Sie wollen nicht riskieren, nie zu erfahren, was ich ihnen angeboten hätte.

Globaler Innovationsindex 2017

Die Weltorganisation für geistiges Eigentum (WIPO) veröffentlicht jährlich in Kombination mit der Business School INSEAD und der Cornell University eine Rangliste der innovativsten Länder der Welt. Der Index misst die Innovationsfähigkeit und die Leistung von 130 untersuchten globalen Volkswirtschaften. Die Schweiz steht nunmehr seit 7 Jahren ununterbrochen an erster Stelle und punktet insbesondere bei «innovativen Outputs» wie Wissen, Technologie und Kreativität. Im Jahr 2016 verzeichnete die Schweiz zudem die meisten Patentanmeldungen pro Einwohner am Europäischen Patentamt, was ein guter Indikator für Innovationskraft ist.

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Kulturelle Vielfalt und Integration «The Swiss Way»

Die Schweizer Kader Organisation wurde 1893 in Zürich als Werkmeister-Verband gegründet mit dem Bestreben, den Berufsstand zu fördern. 125 Jahre später setzt sich der Verband immer noch für die Rolle und Verantwortung der Führungskräfte, die Verbindung der Interessen von Unternehmung und Mitarbeitenden und die Unterstützung der SKO-Mitglieder in ihrem Fortkommen ein. Vielfalt und Integration sind dabei ständige Begleiter. Die Festschrift zum 100-Jahr-Jubiläum weist darauf hin, dass von Führungskräften mehr Mobilität erwartet wird und dass die Zunahme an kulturell durchmischten Teams verlangt, «Abstimmung zu übernehmen und dafür zu sorgen, dass Arbeitsfähigkeit und Effizienz entstehen». Das Schätzen von kultureller Vielfalt ist eine Qualität in der Führung «The Swiss Way». Sie tragen zum sozialen Zusammenhalt bei. Dazu gehören miteinander zu reden, der Wille nach breiter Abstützung bei wichtigen Entscheidungen, eine gute Balance bezüglich Verantwortlichkeiten und eine Offenheit gegenüber Neuem.

Zahlreiche Schweizer Unternehmen sind von Personen mit Migrationshintergrund gegründet worden. Auch heute ist die Wettbewerbsfähigkeit von ausländischen Arbeitskräften abhängig. Ohne die traditionell hohe kulturelle Durchmischung wäre die Schweiz nicht so erfolgreich. Nichtsdestotrotz werden Bedenken laut, dass wichtige Werte der Schweiz aufgrund eines steigenden Anteils ausländischer Führungskräfte und einer Vielzahl multinationaler Firmen, in denen für gewöhnlich in Englisch kommuniziert wird, verloren gehen könnten. Diversität leben – also Zugehörigkeit vermitteln und Einzigartigkeit wertschätzen – bedingt eine Integrationsleistung. Wenn viel beschäftigte Expat-Manager sich nicht für Schweizer Eigenheiten und Befindlichkeiten interessieren und Rationalisierungsprogramme aus einer rein globalen Konzernoptik heraus umgesetzt werden, gefährden sie die Schweizer Kultur. Es braucht ein Miteinander: eine positive Haltung zu Vielfalt und gegenseitigen Respekt sowie ein gemeinsam verantwortetes Wertesystem für den Umgang mit Vielfalt, mit Rechten und Pflichten für alle Beteiligten.

Jürg Eggenberger
Geschäftsleiter SKO

Buchrezension: Charles Handy – The Age of Unreason

Charles Handy, irischer Wirtschafts- und Sozialphilosoph sowie Autor, hat mit seinem Buch «The Age of Unreason» (deutsch: «Das Zeitalter der Unvernunft») die Absicht, ein besseres Verständnis für die Veränderungen zu schaffen, die um uns herum stattfinden, damit wir – als Individuen sowie als Gesellschaft – weniger darunter leiden und mehr davon profitieren. Die These baut auf drei Annahmen auf:

1) Dass der Wandel dieses Mal anders ist: Er ist diskontinuierlich und nicht Teil eines Musters. Solche Diskontinuität tritt von Zeit zu Zeit in der Geschichte ein, obwohl dies verwirrend und verstörend ist, vor allem für Menschen in Machtpositionen.

2) Es sind die kleinen Veränderungen, die den grössten Unterschied in unserem Leben machen, auch wenn diese zu Beginn unbemerkt bleiben. Die Veränderungen in der Organisation unserer Arbeitsweise machen dabei den grössten Unterschied für unsere Lebensweise aus.

3) Diskontinuierlicher Wandel erfordert diskontinuierliches Umdenken, um damit umzugehen. Auch wenn die Gedanken auf den ersten Blick absurd erscheinen.

Die These umfasst die unterschiedlichen Aspekte, welche diese Veränderungen beeinflussen, einschliesslich beruflicher (Organisationen, in denen wir arbeiten), persönlicher und staatlicher. Das Hauptziel des Autors ist: «Wenn Leute anfangen, unvernünftig zu denken, und versuchen, ihre Welt so zu gestalten, wie sie meinen, dass sie aussehen sollte, dann werde ich zufrieden sein.»

Demet Bicer