Innovation und Inspiration

Geschätzte Leserinnen und Leser

Innovationen bedürfen Ideen, die einen Kundennutzen erzeugen und umgesetzt das Potenzial zum Erfolg haben. In der heutigen Zeit der fortschreitenden Technologien und der Digitalisierung sehen sich Unternehmen mit einem zunehmenden Anpassungsdruck konfrontiert. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung bedeutet dies, dass innerhalb chancenreicher Innovationen und traditioneller Werte ein eigener, erfolgreicher Weg gefunden und eingeschlagen werden muss. Für ein effektives Innovationsmanagement benötigt es mehr, als nur Methoden und Werkzeuge zu beherrschen oder kreative Köpfe mit der Lösung von Problemstellungen zu beauftragen. Vielmehr ist eine Organisation mit einer Kultur gefragt, die Freiräume schafft, Erfahrungen von Mitarbeitenden und Kunden nutzt und nicht zuletzt Wissen teilt und somit Inspiration ermöglicht. Erschwerend in der heutigen Zeit ist die stetige Zunahme von Komplexität und Unsicherheiten. Wir müssen Abschied nehmen von der Vorstellung, wir könnten mit Plänen und Erfolgsrezepten, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, ein komplexes Umfeld verstehen und Innovationen vorantreiben.

Im Zentrum des heutigen Innovationsmanagements stehen Experimentieren und Lernen bzw. das Sammeln von Daten und daraus Fakten und Einsichten zu generieren. Wichtig ist, dass man einerseits Daten und Informationen zu Wissen vereint und andererseits möglichst vielfältige Inspirationsquellen und Kreativität zur Generierung von Ideen zulässt. Die Führungsaufgabe ist es, Transparenz über Entscheidungen, Vorgehen und Prozesse herzustellen und geeignete Rahmenbedingungen für iterative Lernschlaufen herzustellen. Innovation ist somit auch heute noch sowohl Inspiration als auch harte, systematische Arbeit.

Jürg Eggenberger
Geschäftsleiter SKO

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Rennfahrerin, ein etwas anderes Arbeitsmodell

In Personalunion mit 250 km/h als Rennfahrerin auf einem über 200 PS starken Superbike in einer der am härtesten umkämpften Klassen antreten, Markenbotschafterin, Leistungssportlerin, Mutter zweier Teenager und selbstständige Unternehmerin sein – zugegeben, das ist kein klassisches Arbeitsmodell.

Dass wir Frauen «Multitasking» aus dem Effeff beherrschen sollen, reicht hier alleine auch nicht aus, um in den genannten Disziplinen dann auch Erfolg zu haben. Dafür werden ein paar Dinge mehr benötigt: permanente Zielfokussierung, absolute Leidenschaft, Agieren abseits des Mainstreams, Durchhaltevermögen, starke Partner und eine Familie als ruhender Pol.

Ich weiss nicht, was genau ein klassisches Arbeitsmodell heute noch sein soll, wo sich so vieles im Wandel befindet und wir gerade eine Zeit der Neuausrichtung durchleben. Ich habe aber das Gefühl, dass meine beiden Tätigkeiten als Unternehmerin und Rennfahrerin mehr Gemeinsamkeiten aufweisen, als man auf den ersten Blick vermuten würde. Denn um erfolgreich zu sein, braucht es in beiden Sparten doch sehr viel mehr als nur ein bisschen von allem. Ich kann nicht nur «ein wenig …» – mein Motto lautet: Entweder ganz oder gar nicht. Und wenn, dann mit allem, was ich habe. Ob Leidenschaft oder fast schon Besessenheit, ohne dieses absolute Brennen für die jeweilige Sache kommt kein Erfolg, weder im Unternehmen noch im Sport. Wie überall ist dies aber auch mit Nachteilen verbunden: Dieser Teil von mir ist nicht immer bequem, teilweise ist er gar anstrengend für alle um mich herum. Doch letzten Endes ist es eben genau dieser Biss, der den Unterschied macht.

Jeder Tag erfordert das Setzen und Einhalten von Prioritäten für meine Firmen, die Vermarktung meiner Person, den Sport und die Familie – alles Herausforderungen, die ich liebe. Denn ich freue mich täglich auf Neues, Spannendes und ungeahnte Möglichkeiten. Und das am liebsten mit Vollgas!

Sabine Holbook

Motorradrennfahrerin, Markenbotschafterin und Unternehmerin.

Mit neuen Tools zur besseren Zusammenarbeit

Mitarbeitende arbeiten vermehrt wann und wo sie wollen. Spezifische ICT-Lösungen sind der Schlüssel zu einer reibungslosen Kommunikation und zum Wissensaustausch. Türöffner ist aber insbesondere der Kulturwandel.

Mitarbeiter sind zunehmend mobil und benötigen dafür eine flexible Infrastruktur und eine entsprechende Arbeitskultur. Stellt ihnen das Unternehmen die dafür nötigen Rahmenbedingungen nicht zur Verfügung, wissen sich die Mitarbeitenden selber zu helfen: Sie bringen die mobilen Geräte und Anwendungen aus ihrem Privatleben mit ins Geschäft, um einfacher zusammenzuarbeiten. Diese Schatten-IT birgt grosse Sicherheitsrisiken für die Unternehmen. Nicht zuletzt darum stehen «Mobility» und die damit verbundene Arbeitsumgebung als ICT-Themen zuoberst auf der Agenda vieler Unternehmen.

Im Kampf um die besten Fachkräfte ist es für ein Unternehmen von Vorteil, in eine moderne Arbeitsumgebung zu investieren.

Von der Wichtigkeit zeugen auch zwei aktuelle Studien von Pierre Audoin Consultants (PAC), welche die Arbeitsplatzumgebungen in der Schweiz untersucht haben. Demnach waren sich die befragten Manager aus der Industrie- und Finanzbranche weitgehend einig, dass Mitarbeitende ihren Arbeitsalltag flexibler gestalten möchten, dass sie starre Vorgaben und Abläufe in der IT ablehnen und eine zeitgemässe Arbeitsumgebung verlangen.

Mitarbeitende arbeiten vermehrt unabhängig von Ort und Gerät zusammen – aber manchmal ist der direkte Austausch an einem Tisch unersetzlich.

Moderne Lösungen zur Kommunikation und Zusammenarbeit, wie beispielsweise Unified Communications & Collaboration (UCC), unterstützen Mitarbeitende dabei, produktiver zu sein und sich effizienter im Team auszutauschen. Sie ermöglichen eine agilere Arbeitsweise und mehr Flexibilität, auch so, dass Angestellte Beruf und Privatleben besser unter einen Hut bringen können. Im Kampf um die besten Fachkräfte ist es für ein Unternehmen daher von entscheidendem Vorteil, in eine moderne Arbeitsumgebung zu investieren.

Chats ersetzen lange E-Mail-Verläufe, womit ein Team viele Iterationen vermeiden und schneller zu einem Resultat kommen kann.

UCC-Lösungen vereinen Kommunikationskanäle wie Telefonie, E-Mail und Instant Messaging. Mehrere Mitarbeitende können zum Beispiel den Desktop miteinander teilen, um von verschiedenen Orten aus an einem Dokument zu arbeiten oder eine Planung zu besprechen. Telefon- und Videokonferenzen ersetzen das persönliche Treffen vor Ort. Dies macht eine Anreise überflüssig, spart Kosten, entlastet die Umwelt und erhöht idealerweise die Produktivität. Chats ersetzen lange E-Mail-Verläufe, womit ein Team viele Iterationen vermeiden und schneller zu einem Resultat kommen kann.

Bei der Transformation drückt der Schuh

Während viele grössere Unternehmen bereits UCC einsetzen, sehen kleinere derzeit noch davon ab, wie auch MSM Research letztes Jahr festgestellt hat. Gemäss Untersuchungen befürchten die Unternehmen, zu viel Zeit und Geld in die Hand nehmen zu müssen, wenn sie UCC einführen. Diese Befürchtungen erweisen sich als unberechtigt: Unternehmen können UCC in zwei unterschiedlichen Modellen – gekauft oder gemanaged – beziehen, womit sie je nachdem besser fahren.

Nebst einem starken Tool machen neue Arbeitsweisen und Begleitung die Zusammenarbeit erfolgreich.

Eine weitere Hemmschwelle stellt die Fülle der Lösungsansätze dar: Die Unternehmen werden vom Markt mit zahlreichen UCC-Angeboten überflutet. Um sich für ein geeignetes Produkt im passenden Bezugsmodell zu entscheiden, fehlen oft das Know-how und die Übersicht – was viele Unternehmen daran hindert, ihre Kommunikation und Zusammenarbeit zu digitalisieren.

Verschiedene Bezugsmodelle für verschiedene Bedürfnisse

UCC-Lösungen können eingekauft und mit Unterstützung eines Partners, beispielsweise im Bereich Wartung, selber betrieben werden. Für einige Unternehmen ist dies nach wie vor eine sinnvolle Option, um UCC einzuführen und zu betreiben.

Eine andere Möglichkeit ist es, UCC als Service (UCaaS) zu beziehen. Das Unternehmen erarbeitet mit seinem Partner verschiedene Nutzerprofile, die unterschiedliche Bedürfnisse abdecken. Das Unternehmen bezieht die einzelnen Profile zu einem monatlich fixen Preis, ohne einmalige Investitionen tätigen zu müssen. Ein weiterer Vorteil: Das Unternehmen ist immer auf dem aktuellsten Stand der Technik und kann schnell auf veränderte Nutzerbedürfnisse und Markttrends reagieren.

Das Unternehmen kann die benötigte Hard- und Software als Service gesamthaft aus dem Rechenzentrum des Partners beziehen (Cloud Service). Es kann die benötigte Infrastruktur aber auch als Ganzes oder zu Teilen aus dem eigenen Rechenzentrum beziehen (Hybrid Service). Dies ist für gewisse Firmen aus Gründen von Technik oder Compliance zwingend – oder aus anderen Gründen wünschenswert.

Die Cloud kann – muss aber nicht – von Beginn weg eine sinnvolle Lösung sein. Wichtig ist, dass das Unternehmen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in Einklang mit seinen eigenen Möglichkeiten bringt. UCaaS respektive ein hybrides Bezugsmodell kann der Anfang einer Reise zur digitalisierten, agilen Zusammenarbeit sein.

Die neue Arbeitsweise von Mitarbeitenden treibt die Entwicklung agiler Lösungen voran.

Trends rund um den Arbeitsplatz 4.0

UCC in seinen verschiedenen Bezugsformen ermöglicht den Mitarbeitenden, sich spontan, bereichs- respektive firmenübergreifend, ortsunabhängig, über verschiedene Systeme und Plattformen mit unterschiedlichen Geräten auszutauschen. Die neue Arbeitsweise von Mitarbeitenden treibt wiederum die Entwicklung agiler Lösungen voran – wobei eine Lösung aus der Cloud am meisten Potenzial bietet.

Ein Trend ist, dass Hersteller Artificial Intelligence (AI) und Chatbots in eine bestehende UCC-Lösung aus der Cloud integrieren. Ein virtueller Assistent kann so etwa Datenanalysen und Recherchen erledigen, Termine koordinieren und Kurznachrichten schreiben – innert Sekunden und voll automatisiert, so das Zukunftsszenario.

Virtual Reality (VR) ist eine weitere Möglichkeit für UCC: Während eine herkömmliche Lösung wie beispielsweise Skype for Business nur Audio- und Videokommunikation ermöglicht, bieten VR-Lösungen eine ganze Arbeitsumgebung. Mitarbeitende können sich als virtuelle Figuren – Avatare – in virtuellen, mehrdimensionalen Räumen bewegen und mit allen, die sich in diesen Räumen befinden, uneingeschränkt interagieren. Damit lässt sich beispielsweise Verkaufspersonal in einem virtuellen Shop gezielt schulen, ohne dass eine physische Präsenz nötig ist.

Mehr als nur ein neues Tool

Unternehmen, die UCC einsetzen, führen eine neue Arbeitsweise ein. Die Mitarbeitenden sollten wissen, wie sie die Lösung richtig nutzen können und wie sie allenfalls ihre Gewohnheiten anpassen müssen. Es lohnt sich, folgende Punkte zu beachten: Das Management soll die Vision zur neuen Arbeitsweise mit UCC strategisch verankern. Es handelt sich um ein Vorhaben, das durchdacht und geplant werden soll. UCC flexibilisiert die Zusammenarbeit nicht von heute auf morgen. Dies braucht Zeit und benötigt Akzeptanz seitens Nutzer.

Mitarbeitende müssen in die neue Arbeitsweise eingeführt werden. Sie sollen verstehen, wann sie welche Lösung wie nutzen und wie sie dadurch profitieren.
Vorgesetzte müssen die neuen Arbeitsweisen, die UCC hervorbringt, fördern und vorleben. Homeoffice soll möglich sein, und bei Besprechungen müssen nicht immer alle Mitarbeitenden vor Ort sein.

Führungskräfte sollen flexible Arbeitsformen nicht nur ermöglichen, sondern auch vorleben.

UCC kann einem Unternehmen zweifellos zu mehr Produktivität, Effizienz und Kosteneinsparung verhelfen. Häufig braucht es dazu jedoch ein begleitendes Coaching. Mit einem solchen können Mitarbeitende die neuen Werkzeuge richtig anwenden und sich einen effektiven Arbeitsstil aneignen. Aber auch Führungskräfte müssen oftmals von einem Experten beraten und begleitet werden.

 

Pierre-Luc Marilley

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Entscheiden Algorithmen über Menschen? Vier Risiken in der Rekrutierung

Viele Schweizer Firmen und KMU setzen immer mehr auf digitale Assistenten in der Rekrutierung. Man bewirbt sich beim Computer und nicht mehr bei einer Person, geschweige denn beim zukünftigen Vorgesetzten. Was leisten aber diese Systeme, und entscheiden in Zukunft Algorithmen oder Roboter über die Einstellung eines Menschen? Eine Risiko-Betrachtung.

Risiko 1: Wegen Ihrer Bewerbungs-Software bekommen Sie gar keine Bewerber mehr!

In der Schweiz besteht ein Arbeitnehmermarkt, eine tiefe Arbeitslosenquote, um Fachkräfte wird gekämpft. Oft sind Bewerbermanagement-Systeme nur für Prozessliebhaber aus HR-Abteilungen gebaut worden und haben dabei den Kandidaten ganz aus den Augen verloren. Schlechtes CV-Parsing (der Lebenslauf wird automatisch eingelesen – funktioniert praktisch nie), alte, graue – nicht mobil-taugliche – Bedienungsmasken, ellenlange Eingabefenster, Passwort mit Zahlen und Gross-/Kleinschreibung. Trotz Bewerbersoftware vier Wochen Wartezeit, keine Rückmeldung … Beispiele für schlechte Software gibt es genug. Tipp: Beurteilen Sie Ihren Bewerbungsprozess aus den Augen des Bewerbers: Bewerben Sie sich selber bei Ihrem Unternehmen, um Ihre «Candidate Experience» zu testen.

Risiko 2: Sie entscheiden nur anhand eines Lebenslaufs, wen Sie zum Interview einladen!

In den letzten Jahren wurde viel in Prozesstools investiert, heutige Systeme können viel mehr. Studien aus den USA belegen, dass 32 Prozent der Menschen in Lebensläufen lügen: Gerne stellt man sich etwas besser dar, als man ist. Der letzte Job war kürzer als geplant, die Auszeit wird zum Sprachaufenthalt usw. Die meisten Bewerbermanagement-Systeme bieten hier keine Hilfe – ausser Sie führen ein aussagekräftiges Pre-Screening oder allenfalls auch einen automatischen Test durch und lassen Ihre Software für Sie arbeiten. Die Entscheidung fällt dabei immer noch ein Mensch – basierend auf Daten und Fakten, nicht auf einer Selbstdeklaration. Moderne Systeme wie softfactors minimieren das Risiko, dass die wirklich guten Kandidaten noch vor dem Interview ausscheiden, und steigern die Effizienz erheblich. Tipp: Die Erstauswahl nie nur aufgrund eines Lebenslaufs machen und schon gar nicht an eine unqualifizierte Arbeitskraft oder ein Service Center offshore delegieren.

Risiko 3: Sie haben keine faktenbasierten Vergleiche von Kandidaten!

«Ich habe das Gefühl, der Kandidat passt zu uns!» – solche Aussagen habe Sie bei Gesprächen mit HR sicher auch schon gehört. Wie wäre es mit einer vergleichbaren, aber faktenbasierten Entscheidungshilfe? Kann Ihre Software Kandidaten aufgrund von Bildung, Erfahrung, Fähigkeiten, Sprachen und sozialer Kompetenz automatisch vergleichen? Wenn nein, dann haben Sie das falsche Bewerbermanagement-System oder sollten ein solches gar nicht erst anschaffen. Denn dahin geht die Entwicklung solcher Systeme in Zukunft. Wichtig ist dabei schon der Entscheid vor der Rekrutierung, nämlich bei der Definition des Zielprofils. Nutzen Sie ein Kompetenzmodell, um die Fähigkeiten der zukünftigen Mitarbeiter zu beschreiben und diese dann auch zu messen? Wie vom Autopilot im Fahrzeug der Zukunft werden Sie von modernen Bewerbermanagement-Systemen in der täglichen Arbeit unterstützt: Abstand, toter Winkel, Spurtreue, Tempo oder Navigation … dies übernimmt alles das Fahrzeug. Trotzdem fahren Sie immer noch selber. Moderne Bewerbermanagement-Systeme setzen genau hier an und bieten vergleichbare Entscheidungshilfen. Trotzdem bleiben Sie als Vorgesetzter mit beiden Händen am Steuer. Tipp: Klare Zielprofile und faktenbasierte Vergleiche der Kandidaten mit dem Zielprofil beschleunigen die Rekrutierung und erhöhen die Vergleichbarkeit von Bewerberprofilen.

Risiko 4: Sie vernachlässigen den Fit zwischen Kandidaten, Vorgesetzten und Unternehmenskultur!

Gegen eine gute Intuition in der Rekrutierung gibt es nichts einzuwenden. Im Gegenteil: Sie ist meiner Meinung nach sogar zentral bei der Einstellung von Mitarbeitenden. Aber bitte nicht nur Intuition. Unsere Grosseltern kannten noch den Probetag, um festzustellen, ob ein Kandidat zum Vorgesetzten und zum Unternehmen passt, und um seine Leistungsfähigkeit beurteilen zu können. Heutzutage gibt es solche Schnuppertage teilweise immer noch in verschiedenen Branchen wie Bau, Gastgewerbe oder Pflegebereich. Moderne Bewerbermanagement-Systeme bieten aber integrierte Leistungstests – oder Neudeutsch Assessments. Dabei werden Kandidaten auf Herz und Nieren getestet, mittels kognitiver Leistungstests über IQ, EQ usw. – und dies idealerweise basierend auf Kompetenzen. Daraus resultiert eine faktenbasierte Aussage über die Kompetenz und den Fit einer Person mit einem Job, einer Unternehmenskultur oder einem Vorgesetzten. Solche Testverfahren sind heute digital möglich und auch bezahlbar. Sie sind objektiv und ergänzen die Intuition sowie den persönlichen Eindruck eines Gesprächs. Gleichzeitig bieten sie den Kandidaten einen zusätzlichen Mehrwert für Selbstreflexion. Tipp: Testen Sie die Fähigkeiten und Kompetenzen potenzieller Mitarbeiter. Am effizientesten und am einfachsten digital.

Bewerbermanagement in der heutigen Zeit kann also viel mehr als nur Lebensläufe verwalten und ein paar Fragen zum Lebenslauf beantworten. Es ist ein Assistenzsystem, das erlaubt, die richtigen Kandidaten auszuwählen und diese noch schneller zu rekrutieren. Gleichzeitig bietet diese Art von System eine positive Bewerbererfahrung, die diesen Namen auch wirklich verdient. Als zukünftiger Vorgesetzter entscheiden Sie immer noch über eine Einstellung – aber dank einem automatischen Pre-Screening und Assessment faktenbasiert, schnell und kostengünstig.

Reto Rüegger
Co-Founder und Geschäftsführer von softfactos AG

Simon Michel

Die zündende Idee

Der Wechsel vom Projekt- ins Produktgeschäft und dadurch massive Reduktion der Risiken beim Kunden und Verkürzung der Time-to-market.

Blick in die Zukunft

Ich möchte mit meiner Familie die alte Seidenstrasse von Palmyra nach Peking erkunden.

Die Überzeugung

Für die Freiheit des Handelns, für freie Marktwirtschaft, für Ehrlichkeit und Offenheit und für Erfolg im Team.

Der Führungsstil

Als Chef bin ich ein Vorbild, entscheide rasch, aber faktenbasiert, kommuniziere offen und vertraue meinem Team.

Das Ziel

Unsere Vision lautet «Selbstbehandlung wird zur Selbstverständlichkeit». Wir setzen alles daran, dass chronische Krankheiten zu einem kleineren Teil im Leben von Betroffenen werden.

Ypsomed wurde am 11. Januar 2017 mit dem 20. Solothurner Unternehmerpreis für die Umsetzung moderner Arbeitsmodelle und für das Engagement zur Förderung des Produktionsstandortes in der Schweiz geehrt.

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Gesundheit vs. Digitalisierung

Prof. Dr. Stefan Böhm, Titularprofessor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen, über die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheit von Berufstätigen.

Welche ist die Haupterkenntnis Ihrer Studie zum Thema «Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheit von Berufstätigen»?

Wie die Daten der Studie nahelegen, ist die Digitalisierung in der Erwerbsbevölkerung angekommen. Während die Unterschiede zwischen den Branchen vergleichsweise gering ausfallen, lassen sich stärkere Differenzen zwischen einzelnen Berufsgruppen beobachten. So ist die Digitalisierung bei IT- und naturwissenschaftlichen Berufen erwartungsgemäss ausgeprägter als zum Beispiel bei Reinigungsberufen. Bei einzelnen Facetten der Digitalisierung wie beispielsweise dem technologischen Anpassungsdruck sind die Unterschiede noch deutlicher. Gerade in der Unternehmensführung und den IT- und naturwissenschaftlichen Berufen wird ein hoher Druck verspürt, mit neuen Technologien Schritt zu halten. Altersbezogene Unterschiede bei Technologie-Optimismus, technologischen Fähigkeiten und Angst vor Arbeitsplatzverlust durch Technologie sind eher gering.

In Bezug auf die potenziellen Gesundheitseffekte von Digitalisierung kann auf Basis der bestehenden Studie eine gewisse Entwarnung gegeben werden. Die Krankentage von Berufstätigen hängen nur schwach mit dem Mass an wahrgenommener Digitalisierung zusammen. Jedoch gibt es Zusammenhänge zwischen Digitalisierung und emotionaler Erschöpfung sowie Konflikten zwischen Arbeit und Familie.

Die Studie wurde in Deutschland durchgeführt. Wie sieht die Situation in der Schweiz aus: Welche Parallelen oder Unterschiede gibt es?

Zur Situation in der Schweiz können wir keine konkreten Angaben machen, da wir die betreffende Untersuchung nur in Deutschland durchgeführt haben. Aufgrund vieler Parallelen zwischen beiden Ländern würden wir aber generell ähnliche Werte und auch Zusammenhänge erwarten.

Worin sehen Sie die schwerwiegendsten negativen Begleiterscheinungen der Digitalisierung für Arbeitnehmende?

Die gravierendsten negativen Begleiterscheinungen von Digitalisierung zeigen sich in einer höheren emotionalen Erschöpfung sowie mehr Konflikten zwischen Arbeit und Familie. Ein Grund hierfür könnte die weitverbreitete Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zu Arbeitszwecken in der Freizeit sein. Wenn ständige Erreichbarkeit gefordert wird, ziehen Berufstätige kaum noch Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben. Ein echtes «Abschalten» fällt vielen schwer, wodurch Probleme aus dem Arbeitsleben verstärkt nach Hause getragen werden und weniger Zeit für die Familie verbleibt. So werden Konflikte begünstigt und die emotionale Belastung nimmt zu.

Wie können Unternehmen diesen unerwünschten Nebenwirkungen der Digitalisierung entgegenwirken?

Eine gute Beziehung zur Führungskraft kann helfen, die negativen Effekte der Digitalisierung zu verringern. So kann die Führungskraft unter anderem helfen, Arbeitsplatzverlustangst durch Technologie und damit verbundenen Präsentismus zu begrenzen. Zudem können Organisationen ihre Beschäftigten unterstützen, indem sie ihnen Möglichkeiten zur Flexibilisierung ihrer Arbeitszeiten und -orte bieten. Dies muss mit Autonomie und Empowerment verbunden werden, d. h., die Mitarbeitenden müssen selbst entscheiden dürfen, wie sie die gewährte Flexibilität nutzen wollen. Ständige Erreichbarkeit und Arbeit in der Freizeit sind dagegen zu vermeiden. Hier spielt auch die Kultur des Unternehmens sowie das Vorbildverhalten der Führungskräfte eine wichtige Rolle.

Wie können sich Arbeitnehmende von sich aus schützen?

Auf persönlicher Ebene helfen weniger berufsbezogene IKT-Nutzung in der Freizeit, mehr emotionale Abgrenzung von der Arbeit sowie Sport. Falls erforderlich, können Selbstmanagement-Trainings die Mitarbeitenden bei einem gesunden Umgang mit den eigenen Ressourcen unterstützen.

Niklas Arn

Modernisierung der arbeitsgesetzlichen Grundlagen – durchdachte Konzepte sind gefragt

In der Diskussion rund um mehr Arbeitsflexibilität sind die Fronten meistens klar: Die Arbeitgeberseite will ihre Handlungsspielräume erweitern, um auf Auslastungsschwankungen besser zu reagieren und effizienter zu wirtschaften.

Gewerkschaften fürchten ungesund lange Arbeitszeiten und die Streichung von Überstundenzuschlägen. Vor dem Hintergrund eines drohenden Fachkräftemangels und der Möglichkeiten der Digitalisierung wollen immer mehr Wissensmitarbeitende ihre Arbeitsformen und -zeiten individuell gestalten.

Tatsache ist, dass viele Arbeitsweisen mit den heutigen arbeitsgesetzlichen Grundlagen nicht kompatibel sind. Wer zulässt, dass am Sonntag gearbeitet wird, macht sich nach Arbeitsgesetz strafbar. Ebenfalls klar ist, dass die psychosozialen Belastungen durch Arbeitsdruck und -dichte stark zugenommen haben. Der Bedarf nach einem konsequenten Gesundheitsmanagement in den Betrieben ist ausgewiesen.

Will die Schweiz ihren Vorsprung als innovatives Land behalten, muss sie arbeitsgesetzliche Bedingungen schaffen, die moderne flexible Wissensarbeit ermöglichen. Eine Modernisierung muss aus Sicht der SKO folgende Grundprinzipien berücksichtigen:

  1. Präzisierung des Begriffs der höheren leitenden Angestellten, die vom Geltungsbereich des Arbeitsgesetzes ausgenommen sind
  2. Bildung eines Clusters von Arbeitnehmenden mit genügend Autonomie in der Arbeitsgestaltung (Kader, Wissensarbeitende), die nach einem Jahresarbeitszeitmodell mit gelockerten Arbeits- und Ruhezeitvorschriften arbeiten
  3. Ausbau des Gesundheitsschutzes (vor allem im Bereich der psychosozialen Risiken)
  4. Förderung der Eigenverantwortung und der Verantwortung des Arbeitgebers in Bezug auf den Gesundheitsschutz

Zum Cluster von Arbeitnehmenden mit gelockerten Arbeits- und Ruhevorschriften gehören nur diejenigen, die keine Berufe im Schichtbetrieb, mit vorgegebenen Tageseinsatzplänen oder Präsenzpflicht aufgrund von Schalter-, Ladenöffnungs- oder fixen Produktionszeiten ausüben. In diesen Funktionen werden weiterhin die bisherigen strengen Arbeits- und Ruhezeitvorschriften angewendet mit Pflicht zur Arbeitszeiterfassung.

Beim Cluster mit Jahresarbeitszeitmodell machen Anpassungen der Arbeits- und Ruhezeitvorschriften Sinn. So sind eine leichte Reduktion der Ruhezeiten und eine Anhebung der wöchentlichen Höchstarbeitszeit denkbar, sofern dies über das Jahr hindurch kompensiert werden kann. Dieses Cluster kann freiwillig und ausserhalb des Betriebs Sonntagsarbeit leisten. In Bezug auf die Arbeitszeiterfassung kann hier oberhalb einer branchenspezifisch zu definierenden Salärgrenze die obligatorische Arbeitszeiterfassung entfallen.

Organisationale Gesundheit wird zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor für ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen. Die Berücksichtigung von psychosozialen Belastungsfaktoren und umfassende Konzepte zum Erhalt der Ressourcen sind nicht nur eine Frage sozialer Verantwortung, sondern machen auch ökonomisch Sinn. In der Realität orientieren sich viele Branchen auch heute noch an einem alten Gesundheitsverständnis, das auf Risikofaktoren im Hinblick auf Unfälle im Betrieb ausgerichtet ist. Ein zeitgemässer Fokus muss sich aber auf die gesundheitserhaltenden psychosozialen Faktoren, Ressourcen und Potenziale von Arbeitnehmern ausrichten, die für die Auseinandersetzung mit und Bewältigung von Belastungen wichtig sind. Es geht bei der Entwicklung einer betrieblichen Gesundheitskultur nicht nur um Abbau von Gefährdungen, sondern um die Beteiligung, Wertschätzung und Förderung des selbstverantwortlich aktiv handelnden Arbeitnehmers.

Die SKO engagiert sich für eine Modernisierung des Arbeitsgesetzes. Sie berücksichtigt – als Brückenbauerin – sowohl Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen und entwickelt so kompromiss- und zukunftsfähige Lösungen für die Schweiz.


Jürg Eggenberger

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Was bedeutet für Sie die ideale Work-Life-Balance?

Martina Zölch, Professorin an der Fachhochschule Nordwestschweiz

Sich durch die Küchen der Welt kochen und das Essen mit Freunden geniessen. Auf Reisen in ferne Länder gehen, um das Zuhause aus einem neuen Blickwinkel zu sehen. Mit Literatur, Musik und Kunst vom Alltag abschalten. Beim Wandern und Schwimmen wieder Energie auftanken.

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Diana Pasquariello Schmid und Angie Eckenstein-Haffer, CAP Rechtsschutzversicherung

Arbeit und Privatleben verfliessen und bilden eine Einheit; mal überwiegt das eine, dann das andere. Ideal ist das Zusammenspiel, wenn wir aus dem einen Kraft fürs andere schöpfen können. Das erreichen wir, indem wir uns voll auf unsere aktuelle Funktion konzentrieren, Positives mitnehmen und negative Erlebnisse in der jeweils anderen Sphäre zurücklassen.

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Pierre-Luc Marilley, Swisscom

Arbeit ist zentral in meinem Alltag. Eine Balance zu schaffen, bedeutet für mich, Business und Privates unter einen Hut bringen zu können. Beispielsweise, indem ich eine Webkonferenz durchführe, statt für einen stündigen Austausch quer durch die Schweiz reisen zu müssen. So bin ich trotz beruflichem Engagement rechtzeitig zum Fondue fribourgeoise bei meiner Familie.

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Flexible Arbeitsmodelle

Geschätzte Leserinnen und Leser

Dass sich die Arbeitswelt schnellen Schrittes verändert, ist kein Geheimnis mehr – wachsende Vielfalt, demografische Verschiebungen sowie der Anpassungsdruck an neue Anforderungen und Unternehmenskonzepte sind nur einige Treiber, die altbewährte Arbeitsmodelle einem kontinuierlichen Wandel unterwerfen. In der Schweiz sind flexible Arbeitsmodelle etabliert und nehmen an Bedeutung zu: Jeder dritte Erwerbstätige ist teilzeitbeschäftigt und knapp die Hälfte arbeitet heute weitgehend flexibel, nicht zuletzt begünstigt durch Technologien, die das Arbeiten zu jeder Zeit und von überall aus ermöglichen. Der grosse Wunsch nach Gestaltungssouveränität sowie integrierten Arbeits- und Lebensmodellen kann also immer besser erfüllt werden. Auch Unternehmen haben dadurch die Möglichkeit, effizienter auf betriebs- und kapazitätsspezifische Umstände zu reagieren.

Damit die Flexibilisierung aber auf allen Seiten zu gesteigerter Produktivität, erhöhter Motivation und grösserer Zufriedenheit führt, müssen die Bedürfnisse aller berücksichtigt werden. Es braucht klare unternehmensinterne Richtlinien sowie Unterstützung durch die Führungsverantwortlichen. Etwas, das sich theoretisch simpel anhört, stösst in der praktischen Umsetzung nach wie vor an Grenzen. Die Selbstführung der Mitarbeitenden, vertrauensvolle Zusammenarbeit und offene Kommunikation müssen von Führungspersonen durchgängig gefördert und vorgelebt werden. Dabei wirken Führungskräfte als Vorbilder. Die Realität zeigt jedoch, dass sie flexible Arbeitsmodelle wenig nutzen, weil sie Karriereeinbussen befürchten, das Arbeitsvolumen nicht reduzieren können und systematische Programme fehlen.

Es braucht also noch einiges, damit flexible Arbeitsformen zu einer Win-Win-Situation für alle werden. Vorerst wünsche ich Ihnen aber viel Spass beim Stöbern in der neuen Ausgabe des Leaders.

Jürg Eggenberger
Geschäftsleiter SKO