Gegenüberstellung

Wo sehen Sie die Vor- und Nachteile des mobilen Arbeitsplatzes?

Markus Bechtiger: Mitarbeitende, die mehr Flexibilität wünschen, erhalten dank eines mobilen Arbeitsplatzes mehr Freiheit in der Gestaltung ihrer Arbeitsform. Zurich Schweiz erhöht damit die individuelle Produktivität und hilft den Mitarbeitenden, eine ausgewogene Lebensbalance zu erhalten. Uns ist es wichtig, dass Mitarbeitende über Instrumente verfügen, um dem Körper und dem Geist genügend Erholung zu gönnen. Auch das Unternehmen profitiert: durch eine bessere Abdeckung von Kundenbedürfnissen, eine wachsende Kultur von Eigenverantwortung und Vertrauen. Büropräsenz ist weiterhin wichtig für den Austausch, die Zusammenarbeit und die Pflege von Kontakten und Netzwerken. Wegfallen muss die Kultur, dass nur die physische Präsenz im Büro zählt. Worauf es ankommt, ist die Leistung.

Kathrin Amacker: Die Stärke liegt in der Kombination. Für mich ist das persönliche Treffen insbesondere wichtig für den kreativen Austausch und für Reflexionen. Mobiles Arbeiten hingegen ermöglicht mir, ein intensives Arbeitspensum mit meinem Privatleben zu vereinbaren. Und: Wer ausserhalb der Hauptverkehrszeiten pendelt, hat unterwegs im Zug mehr Platz, Ruhe und kann den Arbeitsweg produktiver nutzen. So leistet jeder einen Beitrag, den Druck für Investitionen in den ÖV zu mindern. Das bedeutet mehr Komfort bei tieferen Kosten. Studien belegen ein grosses Potenzial. Deshalb engagiert sich die SBB bei der Work Smart Initiative .

Wie sieht die Arbeitsgestaltung in Ihrem Unternehmen aus?

Markus Bechtiger: Zurich ermöglicht es Mitarbeitenden, die Arbeitsweise zu finden, die auf beruflicher und persönlicher Ebene am besten zu ihren Bedürfnissen und denen des Unternehmens passt. «Es zählt, was man erreicht» ist unser Motto. Wir verankern unsere Flexwork-Kultur ständig weiter mit laufenden Aktivitäten (beispielsweise Teilzeit auf Probe oder Ferienkauf) und messen die Zielerreichung durch Kennzahlen und Umfragen.

Kathrin Amacker: Bei der SBB arbeiten 33’000 Menschen in ganz unterschiedlichen Berufen. In vielen Fällen ist eine zeitliche Flexibilität möglich. Die SBB fördert dies konsequent: Alle Mitarbeitenden sind mit mobilen Endgeräten ausgerüstet. Zudem bilden wir unsere Kader in smarter, agiler Führung weiter. Mittlerweile planen wir bei den meisten Meetings eine Teilnahmemöglichkeit per Skype. Meetings mit physischer Präsenz werden auf den Fahrplan abgestimmt. Besprechungen mit mir können immer wahlweise physisch oder digital sein.

Wie wird Smart Working in Zukunft gestaltet sein?

Markus Bechtiger: Flexibilität wird noch wichtiger. Digitalisierung schafft dafür immer bessere Voraussetzungen. Kontakt, Austausch und Zusammenarbeit werden in virtuellen Räumen stattfinden, ohne auf die Emotionalität und das Gefühl des direkten Kontakts verzichten zu müssen. Der Zusammenhalt der Belegschaft wird stärker durch geteilte Werte als durch gemeinsame Präsenz sichergestellt. Der Fokus wird sich in Zukunft von der zeitlichen und örtlichen verstärkt hin zur strukturellen und vertraglichen Dimension verschieben.

Kathrin Amacker: Die technologischen Möglichkeiten, ortsunabhängig kommunizieren und arbeiten zu können, prägen die Arbeitswelt immer stärker. Eine junge Generation wird ganz selbstverständlich flexibles Arbeiten leben und auch eine entsprechende Führungskultur erwarten. Die zeitliche Flexibilität, das Arbeiten an unterschiedlichen Orten und das Meiden überfüllter Züge und verstopfter Strassen werden zur Normalität. Dass sich die Schweiz immer mehr zu einem Wissens- und Innovationsstandort wandelt, unterstützt diese Entwicklungen.

Markus Bechtiger | Leiter Human Resources, Zurich Schweiz

Dr. Kathrin Amacker | Leiterin Kommunikation, Mitglied Konzernleitung SBB AG

Markus Bechtiger und Kathrin Amacker

Marianne Janik

Die zündende Idee

Schon früh erkannt zu haben, dass man seiner Umwelt vorleben muss, wie man für eigene Überzeugungen brennt.

Blick in die Zukunft

Eine Welt, in der man weniger Aufwand für alltägliche Dinge hat, die intelligente Systeme von selbst erledigen können.

Die Überzeugung

Dass auch das dickste Brett durchbohrt werden kann, wenn man genug Zeit hat und wenn man es will.

Das Produkt

Eine echte Hilfe für existierende Probleme, intuitiv bedienbar, skalierbar und bezahlbar.

Das Ziel

Bessere Entscheidungsgrundlagen durch intelligente Tools und damit mehr Zeit für das wirkliche Leben.

Microsoft ist ein weltweit führendes Plattform- und Produktivitätsunternehmen. Mit dem «Smart Workspace» hat Microsoft in enger Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer IAO das Bürokonzept für das Arbeiten 4.0 entwickelt.

Marianne Janik

 

«Agilität braucht Führung. Führung braucht Agilität»

Würden Sie sich als agil bezeichnen? Die spontane Antwort ist wahrscheinlich: «Ja, natürlich bin ich agil – sonst wäre ich nicht da, wo ich bin.»

Aus der persönlichen, subjektiven Betrachtung heraus ist diese Antwort nachvollziehbar. Was würde Ihr bester Freund oder Ihre beste Freundin antworten, wenn man sie fragen würde, ob Sie agil sind? Würde die Antwort eindeutig «Ja» lauten? Was würden Ihre Kollegen oder Mitarbeitenden antworten?

Wir haben im Rahmen unserer Agilitätsstudie in DACH (Studienband «Agilitätsbarometer 2017: So agil sind Unternehmen in DACH») zahlreichen Führungskräften und Mitarbeitenden die Frage gestellt, wie agil ihre Organisation und ihre Führung ist. Das Ergebnis fällt unterschiedlich aus: Führungskräfte beurteilen den eigenen Führungsstil deutlich positiver – also agiler – als die Mitarbeitenden. Das gilt über alle Hebel hinweg, die wir in der Führung sehen:

  1. Dem Schaffen eines offenen, vertrauensvollen Umfelds
  2. Dem aktiven Einfordern von Feedback
  3. Dem Schaffen von Rahmenbedingungen für Selbstorganisation, Ideen und Innovation
  4. Der Übersetzung der Unternehmensstrategie in den Kontext der Teams und Mitarbeitenden
  5. Dem Vorleben und Fördern einer transparenten Kommunikation

In wenigen Organisationen ist es bis heute gelungen, eine echte Richtungsänderung hin zu mehr Agilität herbeizuführen. Wo es gelungen ist, wurde viel Energie und Disziplin aufgewendet – und vor allem wurde an der Spitze des Unternehmens begonnen. Das beginnt mit einem kritischen Hinterfragen des Status quo: Wie führen wir? Ist das noch zeitgemäss? Sind wir konsequent genug? Wo machen wir Fehler? Als Nächstes folgt eine Verständigung darüber, wie zukünftig geführt werden soll. Führungsleitlinien oder Grundsätze helfen, Orientierung zu geben. Danach kommt die eigentliche Arbeit – unbequem und langwierig: das eigene Führungsverhalten und das der Kolleginnen und Kollegen permanent hinterfragen und adjustieren.

Swisscom hat sich bereits vor Jahren auf diesen mühsamen Weg begeben, wie Urs Schaeppi und Hans Werner in einem meiner Interviews 2015 beschrieben. In Leadership-Labs kommen die Führungskräfte zusammen und sprechen über die Führungskultur. Die einzelne Führungskraft reflektiert das eigene Verhalten anhand von Leitfäden. Die Organisation als Ganzes und der Einzelne lernen – und veränderen sich.

Führung ist zentral, wenn es darum geht, eine Organisation wirklich zu verändern. Dafür muss Führung und damit die Führungskraft selbst agil werden. Was an der Spitze authentisch begonnen und konsequent nachgehalten wird, wird bei jeder Führungskraft ankommen müssen. Letztendlich wird sich jede Führungskraft die Frage immer wieder selbst beantworten müssen: «Bin ich agil?»

Kai Anderson
gehört zu den gefragtesten Veränderungsexperten Deutschlands. Sein Spezialgebiet ist Agilität und die Aktivierung der Workforce in internationalen Organisationen. 1999 gründete er die Promerit AG als neue Idee einer Beratung für Transformations- und Talent-Management.

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Flexibles Arbeiten in der Schweiz am Beispiel der SBB

Die SBB macht sich in der Öffentlichkeit für flexibles Arbeiten stark und gehört auch zu den Gründern der Work Smart Initiative. Warum?

Die SBB ist Gründungsmitglied der Work Smart Initiative und fördert zusammen mit anderen Schweizer Arbeitgebern flexible Arbeitsformen. Mitarbeitende sollen ihren Tagesablauf möglichst frei gestalten können und an verschiedenen Orten arbeiten dürfen. Unser interner Pilotversuch aus dem Jahr 2013 hat gezeigt, dass dadurch Motivation und Produktivität steigen. Gleichzeitig ermöglicht diese Flexibilität einen schonenden Umgang mit Ressourcen. So gestaltet die SBB kundenorientierte und finanzierbare Verkehrslösungen als Mobilitätsanbieterin aktiv mit.

Dennoch reisen immer noch die meisten Arbeitnehmer zu Stosszeiten?

Pendeln hat viel mit Gewohnheit zu tun: Viele Menschen pendeln seit Jahren auf die gleiche Art und Weise, obschon sie teilweise die Möglichkeit hätten, auf andere Züge auszuweichen. Veränderte Gewohnheiten und andere Arbeitszeiten stossen bei vielen Vorgesetzten und Kollegen jedoch nach wie vor auf Skepsis oder sogar Widerstand. Problematisch ist die vielerorts herrschende Anwesenheitskultur. Aber gleichzeitig darf man nicht vergessen, dass einige Branchen und Berufsbilder diese Möglichkeit nicht oder nur sehr beschränkt haben, beispielsweise im Detailhandel oder im Gesundheitswesen.

Was müssen Führungskräfte beachten, deren Mitarbeitende mehr Flexibilität fordern?

Wer früh zur Arbeit kommt und lange im Büro bleibt, wird immer noch als besonders fleissig wahrgenommen. Aber eine lange Präsenzzeit führt ja nicht automatisch auch zu einer guten Leistung. In dieser Beziehung ist also ein Umdenken gefordert. Flexibilität zugestehen hat auch viel mit Vertrauen zu tun. Ein Systemwechsel kann am besten mit kleinen Schritten und im engen Dialog erreicht werden. Wichtig ist, gemeinsam Ziele festzulegen und Abmachungen zu den Rahmenbedingungen zu treffen, zum Beispiel über welchen Kanal und in welchem Rhythmus Arbeitsfortschritte sichtbar gemacht werden.

Wie flexibel sind denn die SBB-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter unterwegs?

Die SBB will mit gutem Beispiel vorangehen. Wir fördern daher flexible Arbeitsmodelle und motivieren unsere Mitarbeitenden, vermehrt in den Nebenverkehrszeiten zu reisen und zum Beispiel am Morgen noch von zu Hause aus zu arbeiten und erst um 10 Uhr den Zug ins Büro zu nehmen. Von über 30’000 SBB-Mitarbeitenden arbeiten 9000 in Berufen mit flexiblen Arbeitsformen. Typischerweise sind das Leute mit zentralen Funktionen, Projektmitarbeitende oder Fachverantwortliche. Sie verfügen über modernste mobile Arbeitsplätze mit Laptop, Smartphone, VPN, Skype etc. Dadurch können sie ihre Arbeit grundsätzlich überall erledigen.

Worin liegen Ihrer Meinung nach die Gründe dafür, dass viele Arbeitnehmende in der Schweiz eher pendeln als ihren Wohnort wechseln?

Die Schweiz ist tatsächlich ein Volk von Pendlern. Sein Zuhause resp. seinen Wohnort, wo der persönliche soziale Mittelpunkt liegt, verlässt man nur ungerne. Zudem sind die Mietpreise in den vergangenen Jahren in den städtischen Zentren erheblich gestiegen, ein Wechsel geht meist mit höheren Mietkosten einher. Dazu kommt, dass die Mobilität für Vielfahrer eher günstig und das ÖV-Netz so gut ausgebaut ist, dass man auch über grössere Distanzen gut pendeln kann.

Zusätzlich sind mit der Digitalisierung neue Möglichkeiten entstanden, um Distanzen zu überwinden. Sicherlich haben Sie von den digitalen Nomaden gehört: Hoch qualifizierte Leute, die beispielsweise in Thailand wohnen und IT-Dienstleistungen für amerikanische Firmen erstellen.

Wie beurteilen Sie die Entwicklung des Pendlerstroms in den nächsten zehn Jahren? Gibt es absehbare Tendenzen?

Die Bevölkerung in der Schweiz nimmt zu, so auch die Mobilität. Wir gehen in den nächsten 15 Jahren von einem Anstieg der Mobilität von rund 50 Prozent aus. Darauf stellen wir uns ein und bauen nach Möglichkeit aus. Aber ein Ausbau ist teuer; auf die Investitionen folgen Jahrzehnte des Unterhalts. Effektiver ist es, die bestehenden Ressourcen sowohl auf der Schiene wie auch auf der Strasse besser auszulasten, sprich besser auf den Tag zu verteilen, und die leeren Sitze im Zug und im Auto besser zu besetzen.

Copyright: SBB

Sabine Gerber
stellvertretende Leiterin Strategie-
und Organisationsentwicklung
bei SBB Personenverkehr.

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Agil führen mit System

Agilität ist neben Digitalisierung das aktuelle Trendthema – Agilität wird bereits mehr oder weniger erfolgreich in vielen Unternehmensbereichen angewandt – agiles Projektmanagement, agile (Software-) Entwicklung und auch agile Führung. Doch was bedeutet agile Führung überhaupt und wie lässt sich Agilität durch eine Führungskraft wirkungsvoll umsetzen?

Wie wird agile Führung definiert?

Agile Führungskräfte legen ihren Hauptfokus auf die Entwicklung von Menschen um die Markt- und Kundenanforderungen in Bezug auf immer schneller wechselnde Bedürfnisse, zunehmende Komplexität und Geschwindigkeit proaktiv zu gestalten. Agile Führung ist ein Mindset, eine Haltung. Agile Führungskräfte verwenden dabei eine Leading-Simple-Führungstool-Box in Form eines Führungssystems, um sich selbst und den Mitarbeitern wirkungsvolle Antworten zur Führung zu geben. Ziel der agilen Führung ist es, dass Menschen mehr Verantwortung übernehmen und persönliche wie auch unternehmerische Ergebnisse verbessert werden.

Was ist eigentlich mit agiler Führung aus Führungssicht gemeint?

Ich möchte Ihnen das gerne anhand einer Metapher darstellen. Stellen Sie sich Ihre Mitarbeiter als individuelle Fahrzeuge vor, die auf einer Autobahn fahren. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, mit den Mitarbeitern glasklare Leitplanken festzulegen, die in einem zeitlich festgelegten Kontrollzyklus (zum Beispiel zweiwöchentlich oder monatlich) anhand einer Ergebnisüberprüfung kontrolliert werden. Innerhalb dieser Leitplanken kann der Mitarbeiter aber sein Auto selber (agil) steuern. Er kann selbst bestimmen, mit welcher Geschwindigkeit er fährt und welche Route ihm am angenehmsten ist. Sie als Führungskraft sitzen dabei bitte nicht dauernd auf dem Beifahrersitz und greifen dem Mitarbeiter verbal oder physisch ins Lenkrad.

Kompetenz zur Selbstführung bildet die Grundlage

Der Grad der Führungsagilität (Breite der Leitplanken) hängt nicht ausschliesslich von der fachlichen Kompetenz des Mitarbeiters ab, sondern vielmehr von seiner individuellen Selbstführungskompetenz, welche übrigens auch beinhaltet, dass die Mitarbeiter eines Teams sich gegenseitig wirkungsvoll kontrollieren. Diese Qualität ist die Grundlage dafür, welche Strecke und Ergebnisse der Mitarbeiter eigenständig zurücklegen beziehungsweise liefern kann.

Die Herausforderung für Führungskräfte ist somit, eine Bandbreite an Führungsstilen individuell und je nach Reifegrad des Mitarbeiters bedienen zu können, um Mitarbeiter situativ zu führen und dabei kontinuierlich weiterzuentwickeln. Aus diesem Grund gibt es auch nicht nur einen «richtigen» agilen Führungsstil, sondern der Führungsstil der Zukunft ist eine Mischform aus verschiedenen Ansätzen: agil, kooperativ und autoritär.

Leading-Simple-Führungstool-Box als Führungssystem liefert Antworten zur agilen Führung

Die Leading-Simple-Führungstool-Box wird als Führungssystem in Organisationen implementiert und hat das Ziel, die Agilität von Führungskräften und Mitarbeitern positiv zu beeinflussen. Die Leading-Simple-Führungstool-Box beinhaltet folgende Führungskompetenzen: Menschen fördern und weiterentwickeln, Kommunikation, Veränderungen gestalten, Stärkenorientierung, Verantwortung, Ergebnisorientierung, Vertrauen, Selbstführung & Selbstreflexion, Mindset als Führungskraft.

Johannes Rascher Senior Führungstrainer der Grundl Leadership Akademie

 

Technologie am Arbeitsplatz – die Wünsche der Generationen X, Y, Z

Das auf Employer Branding spezialisierte Beratungsunternehmen Universum hat in einer kürzlich publizierten Studie untersucht, inwiefern die Technologie – gemäss den Erwartungen der einzelnen Altersgruppen – Einfluss auf den Arbeitsplatz der Zukunft nehmen sollte. Wie aus dem Resultat der Studie ersichtlich wird, scheint es diesbezüglich keine grossen Unterschiede zwischen den Jahrgängen zu geben. Die Generationen X, Y und Z stehen neuen Technologien positiv gegenüber.

Was die Frage betrifft, welche Bedeutung digitalen Fähigkeiten in der Realität zukommt, behaupten junge Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, dass ihnen die digitalen Fähigkeiten ihrer Arbeitgeber wichtig sind. Jedoch bewerten weniger als die Hälfte der Befragten die digitalen Fähigkeiten ihrer gegenwärtigen Arbeitgeber als hoch. Einigkeit zwischen den Generationen herrscht beispielsweise darüber, was die Relevanz von Virtual-Reality-Anwendungen am Arbeitsplatz betrifft. So signalisieren alle gleichermassen, dass sie positiv und erwartungsvoll gegenüber diesen neuen technischen Möglichkeiten sind.

Wie muss also ein Arbeitsplatz gestaltet sein, um allen Anforderungen gerecht zu werden? Generell sind Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bereit für eine Revolution im Bereich flexible Arbeitsmodelle, sofern die Arbeitgeber ihnen dies zugestehen. Ebenfalls geht aus der Studie hervor, dass die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer unabhängig vom Alter, eine persönliche Einarbeitung gegenüber einer Online-Schulung bevorzugen.

Demet Bicer 

Wie würde Ihr eigenes Arbeitsmodell aussehen, wenn Sie frei wählen könnten?

Mirjam Bamberger | Leiterin HR bei AXA Winterthur

Nicht anders, als es tatsächlich ist. Derzeit wechsle ich fast täglich zwischen agilem und klassischem Arbeitsmodus. Das ist zwar sehr anspruchsvoll und lehrreich. Ich würde aber nicht tauschen wollen und nichts anderes vorziehen, denn ich liebe die Herausforderung, ständig umdenken und dazulernen zu müssen. Aus meiner aktuellen Tätigkeit würde ich die agile Methode des Design Thinking mitnehmen. Sie ist stark kundenorientiert und liefert in sehr kurzer Zeit hervorragende Resultate. Ein Team kann dadurch Wunder bewirken und gleichzeitig eine grosse Portion Spass haben.

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Senta Gautschi und Corsin Clopath | Führungsteam Weisse Arena Bergbahnen AG

Da wir das bestehende Arbeitsmodell selber mitgestaltet haben und vieles selber entscheiden konnten, ist das ideale Arbeitsmodell für uns genau dasjenige, das wir mit dem jetzigen anstreben. Eine sogenannte optimierte Version des jetzigen Modells. Wir suchen eine Änderung in der Kultur, was jedoch Zeit braucht, bis sich die Mitarbeiter daran gewöhnt haben und die Vorteile für sie ersichtlich werden. Spezifische Änderungen können wir sofort und direkt umsetzen, wenn wir Potenzial dafür sehen.

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Kai Anderson | Partner & Vorstand Promerit AG

Im besten Verständnis der neuen Arbeitswelt können wir keine klare Grenze mehr ziehen zwischen Arbeit und Freizeit. Insofern geht mein optimales Arbeitsmodell Hand in Hand mit meinem aktuellen Lebensmodell – und das praktiziere ich bereits. Mit einem acht Monate alten Baby bin ich einerseits froh, auch mal von zu Hause aus arbeiten zu können; andererseits freue ich mich auch, eben nicht zu Hause zu sein, um die Ruhe des Büros nutzen zu können. Mein Laptop und mein iPhone sind mein Arbeitsplatz, ob zu Hause oder im Büro, beim Kunden oder irgendwo dazwischen. Ich bin viel unterwegs, mit interessanten Menschen zusammen, mit denen ich mich austausche und mit denen ich zusammenarbeite. Dafür brauche ich meist Raum und eine Unzahl an Post-its. Das wird sich so schnell nicht ändern. Ist das mein optimales Arbeitsmodell? Besser geht immer, aber ich denke, ich bin schon ziemlich nah dran.

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Link zu mehr https://www.sko-leader.ch/de/article/2809998

Beweglichkeit im Denken und Handeln

Aus Unternehmersicht empfinde ich Agilität als positive Kraft und ich unterscheide sie klar von blindem Aktionismus. Erstere wird von der Kundschaft und den Mitarbeitenden geliebt, Zweiteres stiftet nur Unruhe und Unsicherheit. Es gilt also, nicht über den eigenen Vorwärtsdrang zu stolpern, sondern den Nutzen für alle Beteiligten stets im Auge zu behalten.

Bei mir sah das so aus: Die erste «schminkbar» eröffnete ich mit acht Mitarbeitenden vor bald 15 Jahren in unmittelbarer Nähe der Bahnhofstrasse in Zürich. Weder das spezielle Angebot noch die Einrichtung oder der Standort waren zufällig. Alles musste zusammenpassen und entsprang meiner eigenen Erfahrung als Reisende durch die Städte der Welt, die ich als Maskenbildnerin auf Filmsets, aber auch als Touristin kennenlernen durfte. Dabei hatte ich oft Lust auf eine kleine Auszeit, die mich mit dem Gefühl entliess, mir etwas Gutes zwischen Kopf und Füssen angetan zu haben. Aber nicht in einem sterilen Kosmetikstudio, sondern in einer schönen und lebendigen Umgebung, die mich positiv beeinflusste. Zum Glück blieb dies nicht nur ein Wunsch oder ein Gedanke, sondern ich hatte den Mut und die Agilität im Sinne einer geistigen Beweglichkeit, dieses eigene Bedürfnis in eine Idee und anschliessend in ein funktionierendes Geschäftsmodell umzusetzen.

In diesem Sinn steht Agilität für mich als Ausgangspunkt einer Entwicklung, die im Bauch beginnt, sich im Kopf konkretisiert und schlussendlich im Markt bewährt. Auch alle weiteren Schritte nahmen meine eigenen Bedürfnisse als Ausgangspunkt für die Gestaltung, das Konzept und die Angebotspalette. Agil sein heisst für mich, es nicht beim Gedanken bewenden zu lassen, sondern meine ganze Kraft und Fantasie in die Umsetzung einzubringen und meine Begeisterung auf die Kundschaft zu übertragen. Und dazu muss man vor allem eines können: Man muss die Menschen kennen und sie lieben.

Bea Petri ist eine der bekanntesten Make-up-Artistinnen der Schweiz und Gründerin der schminkbar . Die erste schminkbar eröffnete im Jahr 2003 in Zürich.

 

 

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Innovation und Nachhaltigkeit trifft auf Design

JUNGLE FOLK

Die Philosophie hinter dem Label Jungle Folk ist, zeitlose Frauenkleidung aus hochwertigen Stoffen herzustellen und zu verkaufen. Kleider, die Menschen ein gutes Gefühl geben: sowohl der Kundin, die es trägt, weil sie sich drin wohlfühlt, wie auch den «Machern», da diese in der Produktion weitaus mehr sind als nur «Maschinen», die den ganzen Tag die gleichen Bewegungen ausführen. Jungle Folk arbeitet in enger Kooperation mit Näherinnen und Kunsthandwerkerinnen weltweit. Die Zusammenarbeit mit Jungle Folk ermöglicht ihnen eine nachhaltige Entwicklung – einerseits durch die faire Bezahlung und andererseits durch ihre Integration in den Entwicklungsprozess.

Ökologisch und fair hergestellt

Als Pauline Marie Treis, die Gründerin von Jungle Folk, anfing, sich mit der Modeindustrie auseinanderzusetzen, war sie sehr schockiert. Nicht nur darüber, dass die Industrie – gleich hinter Erdöl – an zweiter Stelle steht, was Verschmutzung anbelangt, sondern auch, dass weltweit Menschen oft unter sklavenähnlichen Konditionen arbeiten, damit die «entwickelte Welt» günstige Kleidung kaufen kann. Pauline Treis war damals viel auf Reisen in Lateinamerika und die Armut, die sie da sah, berührte sie. Ihre erste Motivation, ein faires Modelabel zu gründen, war also sehr persönlich. Sie fing an, mit kleinen Kooperativen und Partnern weltweit Kollektionen zu entwerfen und zu produzieren – ganz unter dem Leitspruch «Trade not Aid».

Bei der Auswahl der Materialien hat die Firmengründerin hohe Ansprüche und sie achtet sehr auf die Herkunft; Jungle-Folk-Stücke sind nur mit ökologisch und fair zertifizierten Stoffen hergestellt. Bezüglich Design entwickelt die junge Frau tragbare Lieblingsstücke. Ihr Anspruch ist es, Kleider zu entwerfen, die Frauen lieben und deshalb immer wieder tragen. Denn auch darin sieht sie den Aspekt der Nachhaltigkeit: Es gehe nicht darum, möglichst verrückte Stücke zu kreieren, die nur einmal angezogen werden und dann im Kleiderschrank verstauben, meint die Designerin.

«Never Out Of Season» nennt sie dazu passend die zeitlosen Stücke, die sie eigentlich immer in der Kollektion hat. So wissen Kunden, dass sie ein bestimmtes Kleidungsstück immer wieder bekommen können – beispielsweise, wenn das blaue Olivia-Shirt zum Lieblingsstück wird und man das gleiche in Schwarz noch dazu haben möchte. Darüber hinaus stellt Jungle Folk limitierte Auflagen von mehr elaborierten Stücken her, in denen viel Handwerk steckt, wie zum Beispiel Strick, Macramé oder Schmuck.

Es geht nicht darum, möglichst verrückte Stücke zu kreieren, die nur einmal angezogen werden und dann im Kleiderschrank verstauben.

Pauline Treis sieht Jungle Folk als eine Art Community, in der die «Maker» mit den Endkunden verbunden sind. Die Unternehmerin versucht diese stetig weiter zu entwickeln. So hält sie laufend nach neuen Produzenten mit speziellen Materialien oder Techniken Ausschau. Sie arbeitet ausschliesslich mit kleineren und mittleren Produzenten zusammen, die ihr Transparenz garantieren können. Ein Traum der Designerin ist, die Menschen in Zukunft weltweit zu befähigen und zu vernetzen. Schon heute arbeitet sie mit Kooperativen an der Karibikküste Kolumbiens, in den peruanischen Anden, im Norden Indiens oder in Bosnien. Eine neue Art von Transparenz möchte die 30-Jährige in der Modebranche schaffen, indem Menschen über ein Kleidungsstück und dessen Entstehungsart online viel erfahren können.

Der Quereinstieg und seine Herausforderungen

Als Quereinsteigerin startete Pauline Treis in die Modewelt. Vielleicht habe sie sich da sogar etwas naiv reingestürzt, meint die junge Frau, die weder einen Background in Mode noch in Wirtschaft hatte. Doch sie habe in den ersten Jahren unglaublich viel gelernt, erklärt die Designerin. Im Laufe der Zeit hat sie die Marke weiter professionalisiert und wachsen lassen – bis sie endlich das war, was sich die Unternehmerin vorgestellt hatte.

Jungle-Folk-Stücke sind nur mit ökologisch und fair zertifizierten Stoffen hergestellt.

Als «One-Women-Show» sei das zeitweise sehr viel gewesen, was da alles selber zu managen war, erinnert sich Pauline Treis. Die Entwicklung der Designs, die Prototypen, die Entwicklung der Stoffe sowie die Bestellungen, die Logistik, der Verkauf und die Website. Die Herausforderung hat die junge Unternehmerin auf vielen Gebieten weitergebracht. Und diese hat das benötigte organische Wachstum gebracht, um die Strukturen aufzubauen, mit denen sie mittlerweile die Entstehung und die gesamte Produktion der Jungle-Folk-Stücke kontrolliert.

Pauline Marie Treis
Gründerin Jungle Folk

SELFNATION

Passende Kleider zu finden ist nicht einfach – passende Jeans zu finden, ist schon fast ein Ding der Unmöglichkeit. Eine Studie hat gezeigt, dass Frauen im Schnitt 18 und Männer 12 Paar Jeans anprobieren, bevor sie eine passende finden. Genauso ging es vor einigen Jahren den heutigen SELFNATION-Gründern Andreas Guggenbühl und Michael Berli, als sie mit ihren Freundinnen Jeans shoppen waren. Wie so häufig war es ein frustrierendes Erlebnis, da sie unzählige Jeans anprobierten – und keine wirklich perfekt passte. Aus dieser kleinen Geschichte entwickelte sich zusammen mit Creative Director Sandra Guggenbühl und einer Designerin im Jahr 2013 SELFNATION – die Brand für die perfekte Jeans nach Mass.

Für jeden Kunden individuell

Zusammen mit den zwei Creatives aus Berlin entwickelten Guggenbühl und Berli ihre absolute Innovation, die Modedesign und Technologie vereint. Dabei immer im Hinterkopf die revolutionäre Vision: eine perfekte Jeans kreieren, die Stil, Tragekomfort und eine individuelle Passform verbindet. Nach vielen langen Nächten entstand aus der Idee ein spezieller Algorithmus, aus dem nach Eingabe der Körpermasse für jeden Kunden ein individuelles Schnittmuster erstellt wird.

In traditionellem Schneiderhandwerk stellen die Manufakturen jeden Tag ganz persönliche Unikate her.

Für die Bestellung werden nur zwei Dinge benötigt: ein Massband und ein Internetzugang. Ein Video führt den Kunden Schritt für Schritt durch den Vermessungsprozess. Ist dieser abgeschlossen, wird in Sekundenschnelle ein 3D-Modell des eigenen Unterkörpers erstellt. In einer 360°-Ansicht begegnet man nun das erste Mal seiner eigenen Hose. Wie vor einem Spiegel kann man die Hose von allen Seiten betrachten. Für dieses einzigartige Erlebnis verwendet SELFNATION eine mehrfach ausgezeichnete Technologie, die an der ETH Zürich entwickelt wurde. Das Resultat: eine Lieblingshose, die sitzt wie sonst keine!

Nachhaltigkeit steht im Vordergrund

In traditionellem Schneiderhandwerk stellen die Manufakturen von SELFNATION jeden Tag ganz persönliche Jeans- und Chinounikate her. Nachhaltigkeit steht dabei im Vordergrund: Alle Zutaten und den Denimstoff bezieht SELFNATION aus Deutschland, der Schweiz oder Italien. So stammen die Hosenknöpfe beispielsweise aus einer 120-jährigen Metallschmiede in Wuppertal, Deutschland, und die Ledertags aus einer kleinen Firma im Nordosten Italiens.

Als erster Denimhersteller der Welt ist Italdenim Teil des Greenpeace Detox Commitment geworden. So wird garantiert, dass ausschliesslich schadstofffreie Materialien verwendet werden. Der Denimstoff wird nördlich von Mailand in einem speziellen Webverfahren aus Baumwolle hergestellt und enthält zusätzlich einen kleinen Anteil Elastan. Diese Kombination verleiht der Jeans ein angenehmes Tragegefühl den ganzen Tag über.

Aus einem speziellen Algorithmus wird nach Eingabe der Körpermasse für jeden Kunden ein individuelles Schnittmuster erstellt.

Nachhaltigkeit wird auch durch die Produktion auf Nachfrage erreicht. Weltweit werden 20 bis 30 Prozent aller Kleidungsstücke nie verkauft oder getragen und landen direkt im Müll – das passiert bei SELFNATION nicht. Denn erst nach der getätigten Bestellung über den Online-Shop erstellt das Unternehmen das Schnittmuster und produziert die Hose – und minimiert damit Überschüsse von hochwertigen Materialien.

Matteo Delbrück
Head of Marketing SELFNATION


ON

On-Laufschuhe kombinieren, was konventionelle Schuhe nicht zusammenbringen. Aus einer revolutionären Idee ist ein Schweizer Laufschuh entstanden, der die Laufsportszene auch heute noch in Erstaunen versetzt. Der On vermittelt ein neues Laufgefühl – Spass steht dabei im Vordergrund.

Was ist die Philosophie hinter den On-Schuhen?

Wir sind der Überzeugung, dass wir Menschen geboren sind, um zu laufen – nur nicht auf hartem Untergrund. Darum haben wir uns genau angeschaut, was wir Läufer brauchen: Eine weiche Landung, kombiniert mit einem festen Abstoss, wurde zum Grundprinzip der patentierten Cloud-Technologie unserer On-Schuhe. Das heisst kurz: Die Schuhe dämpfen nur dann, wenn Dämpfung gebraucht wird. Das bringt ein besonderes Laufgefühl mit sich, das Laufanfänger, aber auch Topathleten gleichermassen schätzen und das einfach Spass macht!

Die Schuhe sind zu 100 Prozent engineered in Switzerland.

Was macht die Laufschuhe so einzigartig?

On-Laufschuhe verbinden, was bisher nicht zusammenpasste: einen weichen, vollgedämpften Trainingsschuh, der den Läufer sanft landen lässt, mit einem festen Wettkampfschuh, der nach vorne pusht. Damit unterstützen die Schuhe einen natürlichen Bewegungsablauf. Sie sind zu 100 Prozent engineered in Switzerland – unser Hauptsitz ist in Zürich – und haben ein reduziertes Design: Kein Element am Schuh ist nur zur Zierde da, jedes Detail hat eine Funktion. On hat bereits mehrere Design- und Technologiepreise gewonnen, darunter den Design Preis Schweiz und den ISPO Product Of The Year Award für den besten Performance-Laufschuh.

Was brachte die Gründer dazu, den Schuh auf diese Weise zu entwickeln?

Wie oben beschrieben, waren wir der Überzeugung, Dämpfung müsse cleverer funktionieren. Diese neuartige Dämpfungsweise realisieren wir mit cleveren Gummielementen – wir nennen die Hohlelemente «Clouds» –, die das Markenzeichen von On geworden sind. Am Anfang haben uns alle für verrückt erklärt, aber nachdem sie die Schuhe anprobiert hatten, haben wir immer wieder gehört: «Das fühlt sich ganz anders an.» Aus diesen ersten Reaktionen hat sich dann übrigens auch unser Markenname entwickelt: «It feels different, it feels like switched on», war das Feedback des ersten Testläufers. Unser On-Logo ist darum auch ein Schalter, der auf «On» steht – aber das haben Sie sicherlich schon selbst entdeckt.

Kein Element am Schuh ist nur zur Zierde da, jedes Detail hat eine Funktion.

Was ist die Vision, der Wunsch für die Zukunft? Wohin geht die Entwicklung?

Wir sind aktuell die Laufschuhmarke, die weltweit am meisten neue Fans dazugewinnt. Darüber freuen wir uns natürlich sehr und wünschen, dass wir auch in Zukunft viele Läufer mit dem On-Laufgefühl begeistern können. Wir werden in den nächsten Jahren weitere Märkte direkt bedienen und unsere Internationalität ausbauen. Neben unserem Hauptsitz in Zürich haben wir bereits weitere Standorte in Portland (Oregon, USA), Yokohama (Japan) sowie Melbourne (Australien). On-Schuhe sind aktuell durch sehr gute Distributionskanäle in über 50 Ländern weltweit erhältlich.

David Allemann
Mitgründer von On

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Der Global Workforce Happiness Index

Universum hat in einer Studie ermittelt, in welchem Land die glücklichsten und loyalsten Arbeitnehmer tätig sind.

Das Ergebnis zeigte, dass die Zufriedenheit von Jungtalenten mit ihrem Arbeitsumfeld heutzutage auch davon abhängt, wie sie ihre Arbeit im Vergleich zu derjenigen von ihren Peers wahrnehmen. Je grösser dieser Gap, desto wahrscheinlicher wird ein Unternehmen für ein anderes verlassen.

  1. Dänemark
  2. Norwegen
  3. Costa Rica
  4. Schweden
  5. Österreich
  6. Holland
  7. Finnland
  8. Belgien
  9. Ungarn
  10. Tschechien
  11. Deutschland
  12. Schweiz
  13. Mexiko
  14. Rumänien
  15. Bulgarien
  16. Frankreich
  17. Singapur
  18. Spanien
  19. Kolumbien
  20. Brasilien

http://universumglobal.com/happinessindex/

Demet Bicer