Sicherheit durch Transparenz

Erfolgreiche Führungskräfte entwickeln in ihrer Praxis eine Art «Veränderungsintelligenz». Sie gewinnen das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden, weil sie ehrlich und transparent sind und keine Fragen offenlassen. Als professionell galt früher die verschlossene und zurückhaltende Führungskraft, die sich nicht in die Karten schauen lässt.

In der Arbeitswelt 4.0 gilt: «Nicht Weisung und Kontrolle, sondern hohe Freiheitsgrade und Gestaltungsspielräume für die Mitarbeitenden machen Unternehmen erfolgreich.» Zitat Frau Dr. Antoinette Weibel, Professorin für Personalmanagement, Uni St. Gallen.

Dieses neue Mindset in der Führung schreibt auch den psychologischen Vertrag neu. Das alte Tauschverhältnis Beschäftigungssicherheit und interne Karriereaussichten gegen Loyalität und Einsatzbereitschaft bricht weg. Dem stehen neu Transparenz und Kommunikation auf Augenhöhe gegenüber. So schaffen Führungskräfte Sicherheit im unsicheren Umfeld.

Ulrike Clasen 

Für wie erfolgsrelevant halten Sie die Führungskultur eines Unternehmens?

Marco Gadola | CEO Straumann Group

«Die Unternehmenskultur ist der entscheidende Faktor für den Unternehmenserfolg. Klar, die richtige Strategie zu verfolgen, ist sicherlich wichtig. Schlussendlich ist jedoch die Umsetzung der strategischen Initiativen entscheidend. Und diese erfolgt über die Menschen im Unternehmen, über die Art und Weise, wie motiviert sie zusammenarbeiten.»

> Mehr über seinen Ansatz zur Entwicklung einer gemeinsamen Mentalität verrät Gadola im Gespräch mit dem LEADER.

Hans Hess | Präsident Swissmem

«Die Unternehmenskultur ist für den Erfolg eines Unternehmens sehr wichtig. Sie verkörpert die gemeinsamen Werte.»

> Neben allen grundsätzlichen Fähigkeiten müssen echte Leader Werte mitbringen, sagt Hans Hess in seinem Standpunkt.

Christian Huldi | Inhaber DataCrea AG

«Bis vor Kurzem hätte ich klar die Antwort gegeben: Eine positive Führungskultur korreliert direkt mit dem Erfolg eines Unternehmens. Allerdings bin ich mir da seit der Lektüre der Biografien der erfolgreichsten Manager der letzten Jahre nicht mehr ganz so sicher. Doch mit Blick auf die nachkommenden Generationen (Y und Z) ist eine starke Unternehmenskultur ein wesentliches Asset eines Unternehmens.»

> Datenbasiertes Marketing ist ein Weg zum Erfolg, auch mit der neuen Datenschutzverordnung, erklärt Dr. Christian Huldi.

Spass an der Prävention

85 Prozent der Arbeitnehmer lassen sich gern spielerisch zu Sport und Gesundheit motivieren.

Prof. Dr. med. Peter S. Sandor

Vier Stunden pro Nacht: Noch vor wenigen Jahren galt es unter Managern und Unternehmern als chic, von sich zu behaupten, kaum Schlaf zu brauchen. Mancher pflegte den Mythos, für Sport oder andere Aktivitäten ausserhalb der Wertschöpfungskette weder die Musse noch Bedarf zu haben. Diese Zeiten sind glücklicherweise vorbei. Prävention gehört heute in grossen wie in kleinen Unternehmen zu den Bereichen, für die man gerne Verantwortung übernimmt. Keine Dekade, nachdem der Anspruch auf eine gesunde Work-Life-Balance in Arbeitnehmerkreisen aufkam, wurde sie auch in den Chefetagen Teil der Unternehmenskultur.

Dahinter steckt viel mehr als modischer Zeitgeist oder der Wettstreit um Arbeitnehmer. Unfälle, krankheitsbedingte Abwesenheiten oder grosse Fluktuation der Stelleninhaber sind ungeliebte Kostenfaktoren, können aber mit geringem finanziellem Aufwand in Schach gehalten werden. Entsprechend gross ist inzwischen das Angebot an mehr oder weniger wirksamen Gesundheits- und Sportförderangeboten für Firmen, mit denen Versicherer und Krankenkassen einen Beitrag leisten wollen, um die Belegschaften zu einem gesunden Lebenswandel anzuhalten. Doch diese Aktionen haben allzu oft nur eine kurze Wirkungsdauer und erscheinen den Arbeitnehmenden als lästige Pflichtübung der Teppichetage. Gesundheit kann nicht nur ausnahmsweise zum Thema gemacht werden. Prävention und ein «selbstfürsorgerischer» Lebensstil müssen allzeit präsent sein, sichtbar vorgelebt und den Kolleginnen und Kollegen intuitiv vermittelt werden.

Nachhaltige Erfolge versprechen dagegen spielerische und freudvolle Ansätze als Bestandteil der Unternehmenskultur. Wenn Mitarbeiter zum Beispiel bei präventiven körperlichen Aktivitäten Spass haben oder sich in einem spielerischen Wettkampf messen. Eine kürzlich von der RehaClinic-Gruppe in Auftrag gegebene repräsentative Umfrage mit 1036 Interviews zeigt, dass für 85 Prozent der Befragten Spass und Freude ein wichtiger Motivator sind, um präventive Massnahmen wie Bewegung durchzuführen.

Also: Ohne Spass kein Sport. Für den freudvollen, spielerischen Approach eignen sich übrigens auch Sensoren der Quantified-Self Bewegung. Sie werden in allen Grössen, Farben und Preisklassen angeboten, in Form von Armbändern oder als Apps im Smartphone. Schritt-, Ruhezeit-, Herzfrequenz- und sogar Schlafphasenanalyse erlauben eine spielerische, neue Erfahrung des eigenen Tagesablaufs. Warum nicht zum Beispiel eine, in der sich jede und jeder mit dem Chef messen kann?

Etwas Grosses und Sinnvolles wird erreicht, wenn es gelingt, präventive Verhaltensmuster in die Unternehmenskultur einzubetten und als Mentalitätsgrundsatz der Organisation zu leben. Dies bedingt, dass die Vorgesetzten selber mit dem guten Vorbild vorangehen. Stockwerke zählend Treppe steigen, mit dem Fahrrad zur Arbeit kommen oder über sportliche Aktivitäten im Intranet bloggen – oder zumindest darüber sprechen.

Denn ein gesunder – und ausgeglichener – Chef ist ein besserer Chef.

Peter Sandor 

Marco Solari

Die zündende Idee

Gespräche mit Menschen, jungen und alten, intellektuellen und einfachen, solchen, die suchen, immerfort suchen.

Blick in die Zukunft

Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und Robotik – Segen oder Fluch? Es hängt allein von uns ab!

Die Überzeugung

Respekt und «Pietät» im Sinne von Toleranz und «Barmherzigkeit».

Die Dienstleistung

Veranstaltungen von hohem künstlerischem Wert wie das Filmfestival von Locarno und die Literaturtage am Monte Verità in Ascona.

Das Ziel

Dass der Mensch die Neugier nie verliere, Motor auch des ethischen Fortschritts.

Das Filmfestival von Locarno ist das wichtigste Schweizer Event im Bereich des Films seit seiner ersten Durchführung 1946.

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Lebenslang lernen

Die kritischen Erfolgsfaktoren für moderne und «Young Leadership»? – Es sind dies Respekt, Eigenverantwortung, Einstellung, offene Fragen, gegenseitiges Feedback, Zuhören, Transparenz, Einbezug verschiedener Meinungen von Personen mit vielfältigen Erfahrungen, Coaching, Innovation und Meinungsbildung von «unten nach oben». Leadership besteht darin, dies effektiv und effizient zu orchestrieren sowie Talente für diese Erfolgsfaktoren zu finden. Dabei spielt es keine Rolle, ob es um eine leitende Position bei einem KMU, in einem Startup, im Sport oder in einem grösseren Unternehmen geht.

Vor dem Hintergrund der Digitalisierung möchte ich auf einen Bereich besonders hinweisen. Hier muss sich «Young Leadership» völlig neu erfinden: Die Lernkurve von uns allen muss in diesen dynamischen Zeiten sehr steil sein, d.h. wir müssen – in allen Branchen – viel mehr Zeit in Weiterbildung investieren. «Lebenslanges Lernen» ist das Stichwort, aus meiner Sicht ist dies der kritischste Erfolgsfaktor für die Innovationskraft eines Unternehmens. Leadership bedeutet heute vor allem, Menschen im Unternehmen zu helfen, fit für die Zukunft zu bleiben, ihnen die Sorge vor dieser zu nehmen und die Innovation noch mehr zu fördern. Jede Person im Unternehmen sollte einen persönlichen Entwicklungsplan haben. Dieser Plan sollte zweimal im Jahr überprüft und schriftlich angepasst werden. Wenn man das mit wenigen, aber grossen unternehmerischen Wetten («Big Bets») kombiniert, dann hat man gute Chancen, mit der einen oder anderen Wette erfolgreich zu sein.

Patrick Warnking

Sechs Fragen zu Ihrer Arbeitswelt 4.0

Die kritischen Stimmen zu den Konzepten der Arbeitswelt 4.0 mehren sich. Schwingt das Pendel nach der ersten Euphorie bereits zurück? Wer seine Raumkonzepte erst jetzt anpasst, kann jedenfalls aus den Fehlern der Pioniere lernen.

Es sind längst nicht mehr nur Startups und internationale Technologiefirmen, die auf neue Raumkonzepte setzen. Wird ein neues Büro gebaut oder ein bestehendes modernisiert, kommen meist Multi-Zonen-Konzepte zum Einsatz, in der Regel in Kombination mit non-territorialem Arbeiten, das heisst, Mitarbeiter haben keinen persönlichen Arbeitsplatz mehr, sondern wählen das jeweils geeignetste Szenario für eine bestimmte Aufgabe. Die Motive dafür sind vielfältig:

-Optimierung der Flächennutzung. Zahlreiche Studien belegen, dass die Mitarbeiter, selbst bei eher traditionellen Unternehmen, im Schnitt nur etwa 60 Prozent ihrer Zeit im Büro verbringen und davon knapp die Hälfte am persönlichen Arbeitsplatz. Und diese Zahlen dürften sich noch weiter akzentuieren, denn die flexiblen Arbeitsformen nehmen im gleichen Masse zu wie die Mobilität.

-Bessere Vernetzung und Kommunikation.Mit der Umstellung von einer Zellenstruktur zu einer offenen Bürolandschaft und durch einladende Begegnungszonen wird der Austausch der Mitarbeitenden gefördert. Die Kommunikation wird besser, weil die Menschen in den offenen Zonen sichtbarer sind – leider aber auch hörbarer.

-Investition in Agilität und Innovationsfähigkeit.Neue Räume ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit: Immer mehr neue Themenfelder werden heute in bereichsübergreifenden Projektorganisationen abgewickelt, oft in enger Kooperation mit Externen statt in der Linie. Entsprechend gewinnen Kreativ- und Projekträume respektive generell Raumkonzepte an Bedeutung, die eine schnelle Anpassung an neue Organisationsstrukturen ermöglichen.

-Durchgängiges Markenerlebnis.Das in den Teppich gestickte Firmenlogo im Eingangsbereich, die Klobrille und die Kaffeetasse in der Corporate-Identity-Farbe sind schöne Ideen aus der Trickkiste der 80er-Jahre. Inzwischen gelingt es den Innenarchitekten immer besser, Markenpersönlichkeit, Vision und Werte in Raumerlebnisse zu übersetzen. Diese wirken sowohl nach innen wie nach aussen identitätsstiftend.

-Signalwirkung für Transformation.Ein neues Büro steht oft auch symbolisch für Aufbruch und Neubeginn. Auch wenn der Raum alleine nie eine erfolgreiche Transformation auslösen kann, so ist er im Gegensatz zur Arbeitskultur und zu Technologien greifbar und daher bedeutsam.

Wer erst jetzt aufbricht, spart sich Anfängerfehler.

Die individuelle Situation beurteilen

Wer erst jetzt aufbricht Richtung neue Arbeitswelten, der hat den Vorteil, dass er Anfängerfehler gezielt vermeiden kann – nicht nur, was das Flächenkonzept selber betrifft, sondern auch punkto Vorgehensweise. Es macht deshalb Sinn, sich trotz aller Begeisterung mit den kritischen Studien zu neuen Raumkonzepten auseinanderzusetzen, die momentan wie Pilze aus dem Boden schiessen.

Allerdings sollte man sich, auch wenn man dort von «Entwurzelung», «Sterilität», «Anonymität», «Zwangsvernetzung», «mangelnder Privatsphäre», «Dematerialisierung», «Sparen auf dem Buckel der Mitarbeiter» und damit abnehmender Identifikation und Loyalität lesen kann, nicht von diesen Schwarzmalereien abschrecken lassen.

Längst setzen nicht mehr nur Startups und Technologiefirmen auf neue Raumkonzepte.

So wenig wie die Scheidungsrate mit der Schlafzimmerausstattung korreliert, so wenig entscheidet das Raumkonzept im Büro, wie erfolgreich und leidenschaftlich Menschen zusammenarbeiten. Der Umgang mit den vernichtenden Abrechnungen mit der Arbeitswelt 4.0, die gerade sehr «en vogue» sind, ist simpel – man muss sie genau so kritisch hinterfragen:

  1. Was wurde genau verändert?Geht es beispielsweise nur um die Einführung eines Open-Space-Konzepts oder auch um die die Einführung von Desk-Sharing?
  2. Wann wurden die Veränderungen geplant und umgesetzt?Die ersten Open-Space-Konzepte vernachlässigten das Thema Rückzug und Privatsphäre komplett – die neuen Konzepte lösen diese Herausforderung sehr gut (Stichwort: demokratische «Privacy Offices»).
  3. Wie wurden die Veränderungen begleitet?Hier spielen sowohl die Kommunikation als auch das Schulungsangebot eine wichtige Rolle!
  4. Wie wurden die Mitarbeiter in die Ausgestaltung des Neuen involviert?Es ist erwiesen, dass Partizipation nicht nur zu einer höheren Akzeptanz, sondern auch zu besseren Resultaten führt – und zu einer Stärkung der Identifikation mit dem Neuen.
  5. Wie digital war die Zusammenarbeit vor der Umstellung?Firmen, die sehr papierlastig sind und denen die Rohrpost noch vertrauter ist als Cloud-Computing, tun sich gerade mit Desk-Sharing-Konzepten ohne Zwischenschritte sehr schwer.
  6. Stimmt die Bilanz auf beiden Seiten?Die Einführung von Open-Space-Konzepten in Kombination mit Desk-Sharing macht nur Sinn, wenn den Mitarbeitern Freiraum und Autonomie gewährt werden, damit sie ihren Arbeitstag bewusst gestalten können. Dann sind sie auch bereit, die Veränderungen konstruktiv mitzutragen, will heissen: über mögliche individuelle Nachteile hinwegzusehen.

Büroraumkonzept und Zusammenarbeit korrelieren so wenig wie Schlafzimmerausstattung und Scheidungsrate.

Wer sich mit dem Thema Arbeitswelten 4.0 ernsthaft auseinandersetzen möchte, darf ruhig jeweils an passender Stelle euphorische oder vernichtende Studien zitieren. Aber daran, sich mit den übergeordneten Zielsetzungen, Hoffnungen, Ängsten und dem eigenen Beitrag zum Gelingen dieser Transformation auseinanderzusetzen, führt kein Weg vorbei.

Barbara Josef

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Wir brauchen mehr mittleres Management!

Kennen Sie diesen Middle Manager? Er heisst Teamleader, Gruppenleiter oder Head of «something». Er kommt morgens etwas später. Er bleibt abends meistens länger. Bei den Sprint-Meetings ist er nicht dabei oder er steht unbeteiligt im Hintergrund: Denn fachlich/technisch ist er nicht stark. Er will Produktivität messen und die Kosten jährlich um 10% senken. Und es wird gemacht, was er sagt, denn er ist der Chef.

Das mittlere Management leidet heutzutage unter diesem Image von «old school Command & Control» hat. Szenenwechsel: Das Top Management kommt gerade aus dem Silicon Valley zurück. Alle sind elektrisiert. Man hat Netflix & Co. besucht, man hat Innovation gesucht und man hat verstanden: Wir müssen agil werden!

Eine DevOps-Initiative startet. Oder es wird SAFe usw. eingeführt. Es entstehen Tribes, Squads, Chapters und Guilden. Und dann gibt es plötzlich zu viele Middle Manager! Das Resultat sind Änderungskündigungen. Auch dieses Bild ist ein unfaires Klischee des Top-Managements.

Jedenfalls glaubt man offenbar weitherum, dass agile Teams autonom sind – und sich selbst managen. Meiner Ansicht nach aber braucht es auch in agilen Organisationen Führung – vielleicht sogar mehr denn je!

Nehmen wir hier einmal an, dass der Middle Manager eigentlich ein People Manager ist (wäre?), und nicht ein Silo-Herrscher – dazu wurde er in der bisherigen Operation gemacht. Und nehmen wir an, wir reden von einem grossen Unternehmen mit In-House-IT und Hunderten von Mitarbeitern.

Ausgehend von solch einer grossen und komplexen Unternehmung propagieren die «Agilisten» gerne Conways Law: Wer eine komplexe Aufbau- und Ablauforganisation hat, der wird entsprechend komplexe Lösungen und Applikationen bauen. Jede Abteilung macht «ihr Ding». Innerhalb der Abteilung wird (Kosten-)optimiert, aber niemand optimiert über die Silogrenzen hinweg. Also wird das Resultat unheimlich komplex – und langsam. Und die Manager braucht es, um sicherzustellen, dass aus der Summe der «Dinge» eine funktionierende Lösung wird. Das wollen wir natürlich nicht und deshalb haben agile Unternehmen möglichst autonome Teams, die alles selber entscheiden können.

Aber: Wie «einfach» können Aufbau- und Ablauforganisationen von grossen Unternehmen sein? Wie sieht die Organisationsstruktur einer 100% agilen Organisation mit – sagen wir – 5000 Mitarbeitenden denn aus?

Wahrscheinlich nicht unähnlich der heutigen Struktur. Den Unterschied machen die Middle Manager! Sie sind der «Kleber» zwischen den crossfunktionalen, weitestgehend autonomen Teams und den anderen Kernfunktionen und -Prozessen der Unternehmung. Aber nicht mehr in einer Command&Control-Rolle, sondern in einer Führungsrolle als «Mission Commander».

Welche Aufgaben hat das neue Middle Management?

-Ziele formulieren
-Rahmenbedingungen schaffen
-Die richtigen Skills ins Team bringen
-Transparente Kommunikation vorleben
-Coach und Enabler für jedes Teammitglied sein
-Prozesse kontinuierlich verbessern
-Resultate als geschäftlichen Nutzen artikulieren
-Governance, Compliance und Risk Management sicherstellen

Mission Command braucht mehr Führung. Und zwar nicht durch das Team. Teams führen sich nicht selbst. Teams haben Leader. Und Leader kann nur sein, wer Follower hat. Diese Rolle bekommt man nicht durch den Titel. Welche Titel die neuen Middle Manager haben, ist egal. Hauptsache, sie führen! Mitarbeiter wollen nicht in Holocracy-Kreisen sitzen und bis zum St. Nimmerleinstag diskutieren, um Entscheidungen zu treffen. Stattdessen brauchen Sie inspirierende und motivierende Leader, bei denen es sich lohnt, ein Follower zu sein. Es wird keine «ideale agile Organisationsform» geben, die für alle Unternehmen passt. Umso mehr müsste man in all die Leitfäden und Instruktionen zum Umbau auf agile hineinschreiben: «Unterschätzt nicht die Middle Manager – sondern macht sie zu echten Leadern.»


Peter Graef
Managing Partner beim Zuger IT-Consultingunternehmen ipt Innovation Process Technology AG .

Integration statt Onboarding

«Onboarding-Prozesse, welche neue Führungskräfte nicht explizit bei der Integration unterstützten – indem sie Anschluss an die Kultur und den Aufbau kritischer Beziehungen förden – sind ein Rezept zum Scheitern.»

25 bis 40 Prozent aller Stellenbesetzungen im Executive-Bereich sind zum Scheitern verurteilt – weil die neuen Führungskräfte nicht richtig eingeführt werden: Ein Tool des Lausanner International Institute for Management Development (IMD) zeigt Unternehmen jetzt, wie gut ihre Onboarding-Programme neue Führungskräfte in das Unternehmen integrieren.

Denn häufig, schreibt Professor und Bestseller-Autor Michael D. Watkins («Die entscheidenden 90 Tage», Campus-Verlag 2007, ISBN 978-3593382449), werden die Kandidaten zwar mit umfangreichen Onboardings in die Prozesse und Abläufe eingeführt; dabei werden sie aber meistens nicht in die Unternehmenskultur eingeführt. In der Folge scheitern sie an den internen Gepflogenheiten, der Politik und daran, dass es ihnen nicht gelingt, schnell wesentliche Beziehungen aufzubauen – inbesondere zu Peers.

Mit einer weiteren Untersuchung hat das IMD deswegen die Auswirkungen von Beratungen durch «Transition Accelerators» – nicht zu verwechseln mit Führungs-Coaches, wie Watkins betont – ausgewertet und festgestellt, dass eine solche umfassende Integration die Zeit halbieren kann, bis neue Führungskräfte auf voller «Betriebsgeschwindigkeit» sind.

«How transition programs accelerate executive onboarding and integration», Michael D. Watkins, IMD, Lausanne, https://www.imd.org/publications

Welchen Beruf und welche Position wünschten Sie sich als Kind?

Ansgar Thiessen | Strategieberater bei PvL Partners

«Ich wollte Astronaut werden. Mich hat immer der Gedanke gereizt, als Forscher an Bord der NASA ‹Discovery› im Weltall tätig zu sein. Oft habe ich mir Vorträge von Astronauten angehört (live, YouTube gab es ja damals noch nicht) und war fasziniert von ihren Berichten und Bildern.»

> Den Blick auf das Ganze zeigt Ansgar Thiessen in seiner Analyse, wer heute noch führen will.

Peter W. Graef | Partner bei IPT AG

«Als Kind wollte ich LKW-Fahrer werden. Ich fand das unheimlich cool, mit den grossen Trucks durch die Nacht zu fahren … Einmal bin ich als Jugendlicher per Autostopp mit einem LKW von Barcelona nach Freiburg i. Br. mitgekommen. Ich war begeistert. Aber wie das Leben halt so spielt: In der Schule ging es immer weiter – und LKW-Fahrer kann man ja auch nicht studieren. Heute bin ich froh, dass ich in der IT arbeite, denn zusammen mit den Kollegen komplexe Probleme lösen ist doch schöner, als alleine durch die Nacht zu fahren …»

> Peter Graef ist der Meinung, dass wir auch in agilen Unternehmen mehr Führung brauchen.

Barbara Josef | Gründerin 5to9

«Meine Berufswünsche als Kind waren sehr volatil. Lange wollte ich Serviceangestellte werden wegen des tollen Portemonnaies; dann Flight Attendant wegen der schönen Uniformen. Auch Skilehrerin und Tierärztin standen auf der Liste. Heute habe ich einen Job, den ich als Kind gar nicht hätte beschreiben können – auch, weil es ihn noch gar nicht gab.»

> Barbara Josef über die Kritik an den Arbeitswelten 4.0 und wie man damit umgeht.

Warum Konsens und Brainstorming Ideen bremsen

Kreativitätsförderung im Unternehmen

In den westeuropäischen, «verschulten» Kulturen sind wir Spezialisten für Analyse und kritische Reflexionsfähigkeit. Wir sehen schnell, was nicht geht, was stört, wo etwas problematisch werden könnte.

Dieses «ordentliche», strukturierte Vorgehen stösst aber zusehends an Grenzen, wenn wir radikal neue Lösungen brauchen. Dieselskandale, US-Präsidenten, Gletscherschmelzen und Genmais, Bitcoin, Blockchain und Minuszinsen – die Welt fordert uns heraus. Mehr denn je.

Das Kommende ist nicht mehr vorhersehbar, das Konsumentenverhalten widersprüchlich und die Marktforschung oft keine Hilfe. Genau dann ist Kreativität der Chef im Krisenstab. Je unberechenbarer die Zukunft wird, desto wichtiger sind Originalität, Inspiration und Einfallsreichtum.

Die Abweichung erobert die Routine

Es fällt uns Europäern schwer, radikal neue Möglichkeiten zu erkennen und grundlegende Alternativen zu entwickeln. Innovationsmanagement kann man bei uns studieren, Ideenermöglichung als notwendige Vorstufe nicht. Wir denken am Anfang immer noch zu tief, zu lange und zu allein – statt weit, schnell und in einer heterogenen Gruppe.

Aber die gute Nachricht ist: Das ändert sich gerade. Immer mehr Unternehmen schulen ihre Mitarbeiter in Kreativitätsmethoden, Design Thinking, Free Thinking, Agilität und so weiter. Immer mehr Unternehmen schaffen zeitliche und finanzielle Freiräume für die Entwicklung von Prototypen, Szenarien, Gedankenspielen, Versuchsanordnungen und Konventionsbrüchen. Die Meetingräume ändern sich, Mobiliar fängt an zu rollen, der Boden und die Wände erfahren ungewohnte Aufmerksamkeit, kreative Hilfsmittel werden angeschafft (von Lego bis Prototyping-Bastelbedarf), Arbeitsprozesse werden flexibler und Vorgehensweisen schneller, kundenorientierter und mutiger.

Wo gestern noch gemächliche Varianten des Bewährten diskutiert wurden, wird heute in den Kreativabteilungen der Unternehmen das Undenkbare gefordert und das Unmögliche abgeklopft. Irrtümer und Irrwege verlieren ihren Schrecken.

Das Management versteht immer öfter, dass gute Ideen zwingend auf bis zu 85 Prozent Schrott basieren. Ohne diesen Ausschuss, ohne verrückte, alberne, politisch unkorrekte, gewagte, selbstzerstörerische oder unbezahlbare Ideen gibt es keine starken Innovationen, keine Blue Oceans und Rulebreaker, die den Markt machen, statt ihm hinterherzulaufen.

Auch wenn viele Führungskräfte plötzlich eine Creative Company sein wollen, um eine Innovationskultur zu implementieren, schrecken sie davor zurück, dies auf Kosten der Effektivität zu tun. Das funktioniert aber nicht. Wenn man Kreativität fördern will und als Unternehmenswert stärkt, schwächt man zugleich die Effektivität. Kreativität ist per se ergebnisoffen und sie mag weder Zeitdruck noch zu viele Vorgaben.

Trotzdem gilt: Auch wenn Kreativität selbst nicht effektiv ist, muss sie effektiv vorbereitet und moderiert werden. In der Regel von einem Kreativcoach, der nicht aus dem Unternehmen selbst kommt (neutrale Rolle) und neben einem fremden Blick auch Kreativitätsmethoden, einen detaillierten Fahrplan und atmosphärische Hilfen mitbringt. Vom interaktiven Warm-up zu Beginn eines Kreativworkshops bis zu grossformatigen Fotos und merkwürdigen Alltagsgegenständen, die wie Inspiratoren das Meeting begleiten.

Konsens ist ein rasierter Kaktus

Die Forderung ist nicht neu: Kreativität im Unternehmen braucht Querdenker, Fehlerkultur und Dissens. Der Anspruch, jedes Meeting mit einem Konsens zu beenden, ist eine schwer auszurottende Teambuilding-Seuche. Kreative Prozesse müssen aber Querdenker und Dissens aushalten: Denn je mehr Mitarbeiter sich auf eine Idee einigen, desto schwächer wird die Idee. Konsens ist ein rasierter Kaktus. Dann doch lieber gleich das Original: die Gurke. Wenn sich ein Team nicht auf eine Idee einigen kann, so what? Dann bitte zwei scharfe, stachelige Ideen vorstellen statt einer rasierten.

Warum Brainstorming antiinnovativ ist

Brainstorming, die meistgenutzte und bekannteste Kreativitätsmethode der letzten Jahrzehnte, fusst auf Assoziationen. Dabei werden vom suchenden Verstand genau die Inhalte im Gehirn herausgefischt, die in der Vergangenheit am prominentesten abgelegt wurden. Das ist logisch – und leider nicht zielführend.

Denn wenn die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter eines Brainstormings 30- bis 55-jährige hellhäutige, gebürtige Schweizer, Österreicher oder Deutsche sind, studiert haben, über ein ähnliches Haushaltsnettoeinkommen verfügen und ähnliches TV- und Konsumverhalten aufweisen, wenn also der mentale Input in deren Leben sehr ähnlich ist, dann ähnelt sich auch der Output beim Brainstorming. Zulasten der erwünschten Originalität und Ideenspreizung.

Hammer. Rot. Geige.

Das antworten 90 Prozent der Befragten, wenn man nach Werkzeug, Farbe und Musikinstrument fragt. Wie einfallslos. Wie gleichgeschaltet. Das Gehirn ist unser trägstes Organ und hasst Probleme und Innovationen, denn die fressen Energie.

Also muss man das Gehirn zu seinem Glück zwingen. Wenn man Neues sucht und Kreativität fördern will, betritt man lieber nicht die überfüllten, mentalen Datenautobahnen – die öde Welt der Brainstormings –, sondern man sucht die weissen Flecken im Kopf. Das Besondere, das andere, das Erstaunliche. Deswegen sollten Unternehmen, wenn sie die Kreativität ihrer Mitarbeiter steigern wollen, das Gehirn mit Provokationstechniken überlisten und eine offene, angstfreie Arbeitsumgebung schaffen. Brainstorming und Vorschlagswesen waren gestern, heute ist Transformation, Motivation und Simulation.

Peter Pakulat ist Innovationscoach, Kreativitätsexperte und Bestsellerautor. Er lebt in Hamburg. www.freigeisterei.de