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«Einfluss ohne Manipulation ist am wirksamsten»

Sie setzt auf Potenzialentfaltung und ist Gründerin und Geschäftsführerin: SKO-Botschafterin Ulrike Clasen liebt es, gemeinsam Lösungen zu finden.

Hallo Ulrike – Was macht dich aus?
Meine Neugier für alles rund um mich herum und meine Freude, mit anderen Menschen zusammen immer wieder neue Lösungen zu finden. Ich bezeichne mich als Schatzsucherin, freue mich am Können anderer und bin ganz persönlich unterwegs mit dem Grundsatz: von den Besten lernen. Da vernetze ich mich, lerne und tausche mich aus.

Wie wichtig findest du Einfluss und Macht?
Macht im Sinne von Gestaltungsmacht finde ich sehr wertvoll. Doch Macht und Einfluss einzusetzen, um seine ganz persönlichen Interessen durchzusetzen, ist definitiv out.

Wo kommst du her?
Die erste Hälfte meines Lebens habe ich in Deutschland verbracht, bin sehr behütet aufgewachsen und komme aus einem starken Familienverbund. Die zweite Lebenshälfte in der Schweiz ist geprägt von Lernen, Führen, Aufbauen und einer grossen Vernetzung.

Inwiefern hat dich das geprägt?
Meine Herkunft ist prägend für ein sehr verinnerlichtes «Füreinandereinstehen». Der Wechsel in die Schweiz und das veränderte Umfeld haben mein Feuer für lebenslanges Lernen angefacht – ich habe viele neue Bereiche kennengelernt und mich immer wieder auf Neues eingelassen. Diese Haltung darf ich heute auch an andere weitergeben.

Was treibt dich an im Leben?
Immer mehr zu wissen und zu verstehen, wie etwas funktioniert, wie man etwas besser, leichter und schöner machen kann und wie Veränderungen für jeden einzelnen Menschen am besten zu gestalten sind. Ich liebe es, mit Menschen zusammenzuarbeiten und mitzuhelfen, dass sie die passende Lösung finden.

Wie kannst du andern am besten helfen?
Indem ich ihnen auf Augenhöhe begegne, wirklich zuhöre, Fragen stelle, die den Kern betreffen, und mich mit meiner Meinung und einem Urteil sehr zurückhalte. Darin übe ich mich immer wieder und hoffe, dabei stets meinen Claim zu leben: Raum für Potenzial und Ressourcenerweiterung zu schaffen.

Was ist deine grösste Hoffnung für die Zukunft?
Dass die Menschen in den neuen Arbeitswelten mutig und voller Hoffnung neue Wege gehen und sich im Miteinander immer wieder auf Augenhöhe begegnen und so zusammen Grossartiges schaffen. Das funktioniert, ich bin sicher. Das Bewusstsein dafür wächst, und es gedeiht immer prächtiger, wenn die Menschen ihre Aufmerksamkeit nicht auf ein «Geht nicht oder geht nicht bei uns» richten, sondern auf die gelingenden Muster.

Wie sollten Menschen ihren Einfluss am
wirksamsten einsetzen?
Persönlich wirksam zu sein, ist ein grosses Bedürfnis aller Menschen. Doch Einfluss zu üben, ohne Manipulation einzusetzen, hat die nachhaltigste Wirkung. Dann erst werden die Betroffenen zu Beteiligten und nicht zu Marionetten, die angstvoll folgen. Ich wünsche mir, dass wir uns immer mehr die Fragen stellen «Was will ich, was kann ich bieten – und wem nützt das?», um daraus zum Wohle aller die Einflussnahme zu gestalten.»

Ulrike Clasen

«Ich würde mir viel mehr gemischte Teams wünschen»

Macht, Einfluss und Autorität als Spiegelbild des Grades? Nirgends scheinen Hierarchien so unantastbar wie im militärischen Umfeld. Aber auch die Armee hat ihr Führungsverständnis markant angepasst. Kaum einer weiss das besser als Korpskommandant Daniel Baumgartner, Chef Kommando Ausbildung – und damit militärische Führungskraft auf höchster Stufe.

Herr Baumgartner, Ihre Mitarbeiterin hat bei der Organisation dieses Interviews von der «Agenda des Chefs» gesprochen. Sind die Hierarchien im VBS glasklar geregelt?
Korpskommandant Daniel Baumgartner: Ja, aber Frau Walt ist eindeutig meine Chefin, denn sie verfügt in Alleinregie über meine Termine und diktiert, wann ich wo zu sein habe (lacht). Spass beiseite. Wenn ich intern als «Chef» bezeichnet werde, hat dies überhaupt nichts mit unserem Hierarchieverständnis im Alltag zu tun. Bei uns spricht man sich mit Namen an, sehr oft mit Vornamen, und wir funktionieren nicht anders als ein normales Unternehmen. Die meisten Geschäfte werden im Team erarbeitet.

Aber letztlich entscheidet der Chef.
Selbstverständlich steht am Ende des Tages die oberste exekutive Instanz hinter einem Entscheid und muss diesen auch vertreten können. Wo ist das nicht so? Und in einer Organisation mit 2500 fest angestellten Mitarbeitenden sowie über 10 000 Rekruten und Kadern braucht es eine Organisation und Führungsstruktur. Mir ist der enge Austausch mit meinen Mitarbeitenden enorm wichtig, weshalb die Geschäftsleitung des Kommandos Ausbildung auch regelmässig zusammensitzt und auf gleicher Augenhöhe über die aktuellen Geschäfte diskutiert.

… und streitet?
Gewiss. Die Streitkultur hat sich in der Armee fest etabliert und wird in Führungsschulungen sogar explizit gefördert. Bei uns kann jeder seine Meinung äussern, wenn er das in einer konstruktiven Art tut. Ist hingegen ein Entscheid gefällt, haben sich alle hinter diesen zu stellen.

Gelten flache Hierarchien auch in der Führung von Rekruten auf dem Feld?
Es ist dort dasselbe: Die höher rangierten Offiziere und Unteroffiziere müssen für Entscheide letztlich die Verantwortung tragen, sind aber angehalten, den Teamgeist in einer Truppe zu fördern und einen Meinungsaustausch anzuregen. Führen hängt mit der Persönlichkeit zusammen, mit der Fähigkeit, seine Untergebenen wertzuschätzen und das Beste im Sinne der Gemeinschaft aus ihnen herauszuholen.

Vor 20 bis 30 Jahren tönte das noch ganz anders im Militär.
Die Gesellschaft entwickelt sich permanent. Wer sich nicht mitentwickelt, wird abgehängt. Auch das Militär hat sich dem Wandel stellen müssen und dies getan. Eigenschaften wie Transparenz, Überzeugungskraft und Teamgeist sind heute entscheidend, um eine Gruppe junger Menschen erfolgreich führen zu können. Denn diese sind viel kritischer als früher und hinterfragen mehr. Genau wie in der Privatwirtschaft. Das raue Befehlsregime, das sich bis heute hartnäckig in zahlreichen klischeehaften Vorstellungen über das Militär hält, ist definitiv passé. Es wird nicht mehr akzeptiert.

„Die jungen Menschen sind heute viel kritischer als früher und hinterfragen mehr.“

Eine Folge der Digitalisierung, die heute jedem die Möglichkeit gibt, über Foren und soziale Netzwerke als aktiver Meinungsmacher zu agieren?
Das mag teilweise zutreffen, obschon in der Armee die digitale Kommunikation in diesem Sinne eher weniger zum Tragen kommt. Bei uns wird, wenn immer möglich, von Angesicht zu Angesicht kommuniziert, was ich gerade in der heutigen Zeit sehr wertvoll finde. Aber natürlich: Das Aufwachsen mit dem Bewusstsein, via Medien immer und überall aktiv Informationen abholen und verbreiten zu können, prägt junge Menschen heute sehr.

„Qualitätsmerkmale eines militärischen Führungsstils unterscheiden sich nicht von jenen in der Wirtschaft.“

Ist diese Botschaft auch bei hartgesottenen «Militärköpfen» angekommen?
Rückfrage: Was ist ein «Militärkopf»? Schauen Sie, natürlich gibt es bei uns wie überall auch heute vereinzelt noch Leute, die sich in bestimmten Situationen im Ton vergreifen. Die Quittung erhalten sie rasch, indem sie die Bindung zu ihren Mitarbeitenden recht schnell verlieren. Dann sind sie für eine solche Position nicht geeignet. Solche Fälle sind aber selten geworden.

Vereinzelte davon wurden von den Medien breitgetreten. Ist das militärische Umfeld trotz Modernisierung anfällig geblieben für
Mobbingmissbrauch?
Nein, das glaube ich nicht. Die negativen Vorkommnisse, die es in die Medien schaffen, sind Einzelfälle. Alles, was problemlos läuft, gibt keine interessanten Schlagzeilen her.

Wann genau hat sich das Anforderungsprofil an militärische Führungskräfte vom «Chef mit Durchsetzungsvermögen» zum «Leader mit Teamspirit» gewandelt?
Am liebsten war mir schon immer die «Führungspersönlichkeit mit Teamgeist und Durchsetzungsvermögen». Qualitätsmerkmale eines militärischen Führungsstils unterscheiden sich nicht von jenen in der Wirtschaft. Wer führt, muss Probleme analysieren können, zusammen mit seinen Unterstellten zielführende Lösungen entwickeln, diese im Team effizient umsetzen und in Krisensituationen handlungsfähig sein. Systematische Führung ist überall gefragt, so auch bei uns.

Trotzdem scheint das Militär im Zuge der Reformen eine neue Generation von Führungskräften anzuziehen.
Offensichtlich, und dies nicht ohne Erfolg. Mit dem Beginn der WEA (Anm. Red.: «Weiterentwicklung der Armee») haben wir im Jahr 2018 so viele qualitativ hochwertige Führungspersonen für die Armee gewinnen können wie tatsächlich gebraucht wurden.

Das ist auch eine Verpflichtung.
Das stimmt. Einerseits müssen wir diesen jungen Menschen Anreize geben, um sich über Wochen und Monate, teils Jahre, bei uns zu verpflichten. Dazu gehört neben einer modernen Ausbildung auch eine zeitgemässe Entschädigung wie zum Beispiel die neu eingeführten Ausbildungsgutschriften. In der Pflicht stehen wir auch gegenüber den Unternehmen und Arbeitgebern. Wenn sie ihre Führungskräfte für diesen Zeitraum entbehren, müssen sie sich als Gegenwert darauf verlassen können, dass ihre Mitarbeitenden mit einem grösseren Rucksack zurückkehren. Das heisst: Wer bei uns eine Führungsausbildung absolviert, muss die darin erworbenen Fähigkeiten 1:1 in der Wirtschaft anwenden können. Da gehört zum Beispiel auch der Aufbau eines Netzwerkes dazu.

Was noch?
Zum Beispiel die Fähigkeit, im noch jugendlichen Alter von 25 als Offizier bereits Teams von 200 Leuten aus unterschiedlichen Sprachregionen und allen Bildungsschichten zu führen und zu einer Einheit zu formen. Wo in der Wirtschaft finden Sie das?

Weshalb wird die Armee trotz Modernisierung und Attraktivitätssteigerung auch für ambitionierte Berufsleute nach wie vor kaum von Frauen frequentiert?
Ein wunder Punkt, der auch uns erheblich umtreibt. Es ist richtig, dass uns heute noch viele Frauen fehlen. Aber auch hier geht es uns nicht viel anders als zahlreichen Unternehmen. Ich würde mir viel mehr gemischte Teams wünschen. Sowohl den Unternehmen als auch der Armee würde das ganz bestimmt einen Mehrwert geben. Wir arbeiten dran.

Was hat Sie damals zu einer mittlerweile über 30-jährigen Berufsmilitärkarriere bewogen?
Am Anfang stand bei mir ein anderer Berufswunsch: Als gelernter Müller war es immer mein Traum, einmal eine eigene Mühle zu besitzen. Als ich nach meiner Ausbildung irgendwann realisierte, dass dieses Ziel aufgrund des fehlenden Grundkapitals auf ewig ein Wunschtraum bleiben würde, sah ich mich nach Alternativen um. Ich fand sie bei der Armee und bin ihr treu geblieben.»

Robert Wildi

Welche Form von Macht hätten Sie gerne?

Daniel Baumgartner | Korpskommandant und Chef Ausbildung der Schweizer Armee
Ich hätte gerne die Macht, den Respekt, den die Armeeangehörigen
in der Gesellschaft verdienen, auf Knopfdruck herzustellen.

Gudrun Sander | Direktorin Competence Centre for Diversity & Inclusion an der HSG
Ich hätte gerne die Macht, etwas umzusetzen, etwas zu verändern,
eine Wirkung zu haben. Und zwar nicht erst, wenn ich ganz oben in einer
Hierarchie angekommen bin.

Franziska Driessen | Präsidentin des Zürcher Synodalrats
Die Macht, mit einem überzeugenden Blick, mit wirksamen Argumenten
etwas bewegen zu können, was für andere als unverrückbar gilt.

Die Macht der Stereotype

Täglich sind wir der Macht von Vorurteilen ausgesetzt, die unsere Entscheidungen positiv wie auch negativ beeinflussen können.
Wenn wir uns bewusst damit auseinandersetzen, erweitern wir unseren Spielraum – etwa bei Personalentscheiden.

Beim Vorstellungsgespräch wirkt sie arrogant, während er mit seiner Kompetenz punktet. Oder, wie es so schön in der Werbung eines Shampoos hiess: «He is the boss – She is bossy». Während 7,5 Prozent der Männer Arbeitnehmende in der Unternehmensleitung sind, sind es bei den Frauen nur 4 Prozent. Dafür sind 62,6 Prozent der Frauen (und nur 46,6 Prozent der Männer) Arbeitnehmende ohne Vorgesetztenfunktion. Ausländerinnen gelten schnell als schlechter qualifizierte Arbeitskräfte und ältere Arbeitnehmende als weniger leistungsfähig. Wir alle wissen aber auch, dass unsere Kollegin Zahlen liebt, unsere 58-jährige Chefin enorm viel Energie hat und unser italienischer Nachbar überaus pünktlich ist.

Warum sind Stereotype über bestimmte Gruppen von Menschen dann so machtvoll? Stereotype helfen uns, die Datenmengen, die unser Hirn verarbeiten muss, zu reduzieren. Wir greifen dabei auf bekannte Muster zurück, die wir durch Erziehung, kulturelle Prägung und Erfahrung bilden. Stereotype wirken wie ein Filter.

So werden Fähigkeiten und Kompetenzen einer einzelnen Person weniger wahrgenommen, wenn sie dem Geschlechterrollenstereotyp widersprechen. Die Kompetenzen einer Frau, die sich als Leiterin einer Tunnelbaustelle bewirbt, sind schwieriger einzuschätzen als die Kompetenzen einer Frau, die sich als HR-Leiterin bewirbt. In Rekrutierungs- und Beförderungssituationen können Stereotype also zu Fehleinschätzungen und Diskriminierung führen.

Da Stereotype häufig unbewusst sind, ist es schwierig, sie zu erkennen. Trotzdem kann man ihnen mit geeigneten Massnahmen entgegenwirken. Im Bewerbungsprozess sind zum Beispiel Anonymisierungen von irrelevanten Informationen (Name, Alter, Kinder usw.) für die erste Selektionsrunde hilfreich. Klare Kriterien und Gesprächsleitfäden helfen sowohl bei der Rekrutierung als auch bei Mitarbeitendengesprächen. Die Meinung einer weiteren Person heranzuziehen (Vieraugenprinzip), kann Fehleinschätzungen ebenfalls entgegenwirken. Ein Perspektivenwechsel («Hätte ich einen Mann auch gefragt, wie er die Kinderbetreuung organisiert?») zeigt uns zudem rasch, wo wir in Schubladen denken. Grundsätzlich gilt auch: Je besser man eine Person kennenlernt, desto differenzierter wird das Bild, das man sich von ihr macht. Es ist also besser, im Bewerbungsgespräch eine Frage mehr zu stellen, als Lücken mit (vermeintlichem) Wissen selbst zu füllen. Das heisst also: nachfragen und nicht automatisch mutmassen, die frischgebackene Mutter habe keine Karriereambitionen mehr. Und einen frischgebackenen Vater fragen, ob er mehr Zeit für die Familie braucht und vielleicht das Arbeitspensum reduzieren möchte.

Prof. Dr. Gudrun Sander
Professorin an der Universität St. Gallen, Direktorin Competence Centre for Diversity & Inclusion

Macht-Tabu «Fehler»

Jeder macht sie – aber kaum einer spricht in unserem Kulturkreis darüber: Fehler sind hierzulande ein Tabu.
Man schämt sich ihrer – und doch wissen wir insgeheim, dass wir viele Fehler machen mussten, um dorthin
zu gelangen, wo wir heute stehen. Nicht selten sprechen inzwischen erfolgreiche, meist US-amerikanische
Gründer darüber, wie oft sie gescheitert sind auf dem Weg zum heutigen Erfolg.

Mit dem Dinosaurierprinzip hat die Schweizer Autorin Andreia Fernandes eine Methodik entwickelt, wie «gezieltes Scheitern» uns schneller zum Erfolg führt. Dies auf individueller, aber auch auf organisationaler Ebene. Gerade in Unternehmen ist die Gefahr gross, aufgrund struktureller und kultureller Hindernisse wie der Angst vor einem Machtverlust das Scheitern derart zu tabuisieren, dass es erst recht riskiert wird.

Basierend auf Studien, Beobachtungen und Erkenntnissen, wurde von der Autorin im Laufe von zahlreichen Beratungsmandaten und Businesscoachings das System des Dinosaurierprinzips entwickelt: Dieses analysiert Schritt für Schritt, wie Unternehmerinnen und Unternehmer sich den «Muskel Komfortzone» zunutze machen können und welche psychologischen Faktoren schliesslich zum Erfolg führen.

Vorsorge in der 2. und 3. Säule bewusst gestalten

Das Schweizer Vorsorgesystem steht vor grossen Herausforderungen. Die demografischen, wirtschaftlichen und finanziellen Faktoren haben sich verändert. Gut beraten ist, wer die Zeit nach der Pensionierung individuell und frühzeitig absichert.

Negativ wiegt vor allem die Finanzlage in der 1. Säule. Da die AHV im Umlageverfahren finanziert wird, zahlen die Erwerbstätigen mit ihren Beiträgen die Renten. Seit 2014 sind die Einnahmen der AHV geringer als die Ausgaben. Im Moment finanziert der AHV-Ausgleichsfonds das Defizit. Voraussichtlich 2030 wird dieses Kapital jedoch aufgebraucht sein.

Risikotransfer in der 2. Säule führt zu höheren Leistungen
Mit dem Umlageverfahren kann die AHV zudem nicht an der Kapitalmarktrendite partizipieren. Zwar liefert das Tiefzinsumfeld zurzeit nur magere Renditen. Dank dem Risikotransfer zwischen den Generationen kann die berufliche Vorsorge aber in hohem Masse am Finanz- und Kapitalmarkt partizipieren – mit vergleichsweise geringen Risiken für die Versicherten. Das Leistungspotenzial aufgrund der speziellen Rahmenbedingungen
macht die berufliche Vorsorge zu einer starken 2. Säule der Altersvorsorge. Sie sichert zudem Risiken wie Invalidität und Tod ab, was gerade für Familien existenzsichernd sein kann.

Mit dem Einkauf in die 2. Säule lassen sich Steuern sparen
Wer zudem Vorsorgelücken hat, kann diese mit dem Einkauf in die Pensionskasse schliessen, um im Alter eine höhere Rente zu beziehen. Mit einem Einkauf lassen sich auch Steuern optimieren, denn das Vorsorgekapital ist während der Versicherungsdauer von Vermögens-, Einkommens- und Verrechnungssteuern befreit. Und der Einkauf selbst lässt sich vom steuerbaren Einkommen abziehen. Es kann daher sinnvoll sein, gestaffelte Einkäufe über mehrere Jahre hinweg zu tätigen, damit ein geringerer Steuersatz auf das Einkommen anfällt.

Mit der Säule 3a selbst vorsorgen
Die tiefen Zinsen verschärfen das Erfordernis, den Sparprozess fürs Alter frühzeitig zu planen und rechtzeitig damit zu beginnen. Eigeninitiative und Verantwortung sind gefragt. Empfehlenswert sind ein Säule-3a-Konto bzw. eine 3a-Wertschriftenlösung. Der Vorsorgenehmer kann über die in der Säule 3a gebundenen Mittel erst fünf Jahre vor Erreichen des ordentlichen Rentenalters verfügen. Als Gegenleistung für die Kapitalbindung ist der jährlich maximal einzahlbare Betrag von derzeit 6826 Franken für Personen mit bzw. 34 128 Franken für Personen ohne Pensionskassenanschluss bis zum Bezug von der Einkommensund Vermögenssteuer befreit. So kann die 3. Säule die Leistungen aus der 1. und der 2. Säule ergänzen und den individuellen Bedürfnissen und Ansprüchen Rechnung tragen. Haben Sie bereits ein 3a-Vorsorgekonto mit einem Guthaben um die 50 000 Franken, ergibt es Sinn, ein weiteres zu eröffnen, um eine gestaffelte Auszahlung zu ermöglichen.

Ihre Vorsorge
Haben Sie Fragen zu einem Vorsorgethema?
Schicken Sie Ihre Fragen an die Spezialisten von Liberty Vorsorge an welcome@liberty.ch. Gerne antworten wir Ihnen binnen einer Woche per E-Mail. Für ein persönliches Beratungsgespräch stehen wir Ihnen nach Vereinbarung auch vor Ort gerne zur Verfügung.

Autorität durch bewussten Auftritt

Wir nutzen immer mehr (digitale) Kanäle für den Austausch von Information. Das geht zulasten der direkten, nonverbalen Kommunikation: Dabei sagt der Auftritt einer Person viel mehr als das, was sie spricht. Diese Tipps helfen, natürliche Autorität durch bewusstes Auftreten zu gewinnen.

In einer Zeit der E-Mails, der Whatsapp-Gruppen und der Chatbots werden direkte Gespräche und Auftritte zu seltenen Gelegenheiten. Umso wichtiger ist es, dass wir sie nutzen, um einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen. Was aber verleiht einem Autorität und Ausstrahlung?

1. Werden Sie sich Ihres Körpers bewusst
Der Körper ist verantwortlich für Ihre Ausstrahlung. Lernen Sie, eine gute Beziehung zu Ihrem Körper zu pflegen. Er ist der Spiegel ihres Befindens. Er kommuniziert mit Ihnen über Ihre Körperwahrnehmungen. Sorgen Sie dafür, dass Sie sich wohl in Ihrem Körper fühlen. Nur dann können Sie auch auf andere eine gute Wirkung haben.

2. Vertiefen und verlangsamen Sie Ihren Atem
Durch bewusste Lenkung des Atems ist es möglich, auch auf Ihr Gefühlsleben Einfluss zu nehmen. Probieren Sie zum Beispiel, wenn sie nervös sind, langsamer und tiefer zu atmen. Über den tieferen Atem wird in Ihrem Gehirn der Entspannungsmodus aktiviert. Atemtherapeuten sprechen davon, dass existenzielle Sicherheit und Urvertrauen im «unteren Atemraum» verankert sind, also über die tiefe Bauchatmung angesprochen werden.

3. Werden Sie sich Ihres Rückhaltes bewusst
Wenn Sie vor Menschen stehen, ist es wichtig, dass Sie Rückhalt haben. Er gibt Ihnen Gelassenheit und ermöglicht Ihnen den Weitblick, den Sie brauchen, um neue Lösungen zu sehen und Perspektiven zu eröffnen. Stellen Sie sich vor, was alles hinter Ihnen steht: Ihr Wissen, Ihre Lebenserfahrung, die Liebe von guten Freunden und Mitgliedern Ihrer Familie und Ihre Motivation.

4. Stehen Sie im Dienst von etwas Höherem
Menschen sind dann stark, wenn sie sich für etwas einsetzen, was über sie hinausweist. Höhere Werte und Ziele lassen Sie über sich hinauswachsen. Sie müssen kein Martin Luther King, keine Mutter Theresa oder Gandhi sein. Aber auch Sie sind stärker, wenn Sie wissen, warum Sie etwas tun.

5. Nehmen Sie Raum ein
Menschen mit Präsenz und Ausstrahlung nehmen Raum ein. In der atemtherapeutischen Arbeit und im Präsenz-Coaching sprechen wir vom «(Eigen)Raum». Aber aufgepasst: Es gibt Menschen, deren Ausstrahlung anderen das Gefühl gibt, klein und wertlos zu sein, und es gibt Menschen, deren Ausstrahlung von Grösse auch für andere einladend ist. Wenn Sie oben stehende Punkte beherzigen, wird Ihre Autorität und Ausstrahlung einladend sein: Sie ermutigen andere nonverbal, sich einzubringen.

6. Leben Sie Kongruenz
Was Sie sagen und vertreten, sollte mit dem übereinstimmen, was Sie denken und fühlen. Nur dann können Sie authentisch kommunizieren und sich maximal entfalten. Erlauben Sie sich auch, Gefühle ins Spiel zu bringen. Gefühle schaffen Verbindung. Manchmal kann dies auch heissen, Menschlichkeit und Schwächen einzugestehen. In den meisten Fällen aber ist Kongruenz der Schlüssel zu Balance und innerer Stärke, die nach aussen ausstrahlt.

7. Lassen Sie Begeisterung spielen
Ohne Begeisterung ist es kaum möglich, glücklich oder erfolgreich zu sein. Heute wissen wir aus der Hirnforschung, dass etwas unter die Haut gehen muss, was einen bleibenden Eindruck oder eine Wirkung erzielen soll. Also lassen Sie den Funken auf andere überspringen.

8. Begrenzen Sie Ihre Zuständigkeit
Eine Führungspersönlichkeit holt sich Feedback und ist bereit, von anderen zu lernen, aber sie hinterfragt sich nicht dauernd. Geben Sie Ihr Bestes, aber seien Sie sich bewusst: Sie können nicht in jedem Moment jedem gefallen. Tun Sie, was Sie können, und überlassen Sie den Rest den anderen Teamplayern oder dem Leben selbst. In der Atemtherapie nennen wir das «Begrenzen der Zuständigkeit». Das wird nicht nur Sie selbst, sondern auch die Menschen, mit denen Sie zu tun haben, entspannen.»

Stefanie Gross-blau
15 Jahre als Schauspielerin auf Theaterbühnen. Atemtherapeutin und
Auftrittscoach.

Was benutzt wird, entwickelt sich

Führungskräfte sind Menschen, und Menschen sind biologische Wesen. Auch unser Gehirn ist biologischer Natur. Dies bringt Vorteile mit sich. Denn biologische Systeme unterliegen einer wichtigen Regel: Wenn ich sie verwende, entwickeln sie sich. Wenn ich den Gebrauch einstelle oder unterbreche, dann bilden sie sich zurück. Das gilt nicht nur für unsere Muskeln, sondern insbesondere für unser Gehirn.

Woody Allen sagte in seinem Film «Sleeper» (1973): «My brain? That’s my second favorite organ.» Da gehe ich als Neurologe einen Schritt weiter. Mein Gehirn ist mit Abstand mein Lieblingsorgan. Denn das Gehirn ist unsere Steuerzentrale. Es ist der Sitz unseres Erlebens und unserer Persönlichkeit. Es ist der Ort, wo Vernunft und Gefühl zu Hause sind. Es ist unser persönliches Universum.

Und es ist das Organ, das Führungskräfte eigentlich ausmacht. Seine Funktionsfähigkeit und seine Eigenschaften erlauben es, die Komplexität des Führungsalltages zu erfassen, das Aussen und das Innen bei sich selbst und bei anderen Menschen wahrzunehmen und zu steuern. Das Gehirn der Führungskraft ist auf Hochleistungsniveau.

Wichtig zu wissen: Im Gegensatz zu Maschinen, die sich bei Gebrauch abnutzen, wird das Gehirn durch Verwendung besser. Es adaptiert im Einsatz, sucht Abkürzungen. Es ist kreativ, indem es Leistungen des Transfers aus einem Bereich in einen anderen erbringt. So ist es sinnvoll, unser Gehirn mit neuen Aufgaben, aber auch mit Informationen aus berufsfernen Bereichen zu füttern. Die Beschäftigung mit Kunst und Kultur und das Reisen dienen als psychische Ressourcen. Darüber hinaus können sie unsere Kreativität in der beruflichen Tätigkeit vergrössern. Zum Beispiel als Quelle guter Ideen und unkonventioneller Lösungsansätze.

Mein Fazit: ein Plädoyer, unser Gehirn möglichst intensiv in den verschiedensten Lebensbereichen aktiv zu nutzen. Dies gezielt, aber auch spielerisch. Mit dem Ziel der Leistungsverbesserung, der Prävention, aber auch, um interessant und freudvoll zu leben.

Peter Sandor
Ärztlicher Direktor Neurologie und Mitglied der Unternehmensleitung
der RehaClinic-Gruppe, Titularprofessor an der Uni Zürich

Der Machtfaktor bleibt

Geschätzte Leserinnen und Leser

Anders als im angelsächsischen Raum, wo das Wort «Power» sowohl «Macht» als auch «Kraft» bedeutet, verwenden wir Deutschen das Wort «Macht» eher kritisch. Dabei wird sie erst schädlich, wenn sie skrupellos zum eigenen Vorteil eingesetzt wird: Macht ist unerlässlich, um zu gestalten.

Und sie ist vielfältig: Die Macht der Position beruht auf der formalen Autorität in Institutionen. Sie hat sich, wie unser Schwerpunkt in dieser Ausgabe zeigt, verschoben: hin etwa zur Macht des Charismas, der Informationsverwendung und der Expertise. Gemäss einer Umfrage halten 89 Prozent der Befragten die Macht der Beziehungen (in formalen und informellen Netzen) für die wichtigste in den kommenden fünf Jahren, gefolgt von der Macht der Information (57 Prozent) und der Belohnungsmacht (51 Prozent). Im Zeitalter der digitalen Netzwerke werden sich Führungskräfte umstellen müssen: Ein kompetenter Umgang mit Wertschätzung, Information und Vernetzung wird wichtiger. Was heisst das für Institutionen, in denen Macht über formale Autoritäten ausgeübt wird und die in der Gesellschaft an Einfluss verlieren? Korpskommandant Baumgartner gibt im Interview einen Einblick, wie sich die Armee ändert und ändern muss.

Studien zeigen, dass ein stabiles System, in dem sich Führungskräfte sicher fühlen, aber auch verantwortlich sind, einen günstigen Rahmen für den Teamerfolg bietet. Diese Stabilität nimmt mit der Tendenz zur Demokratisierung der Führung ab. Die Macht als unausweichliches Element menschlichen Handelns und menschlicher Beziehungen aber bleibt. Sie wird dann positiv zum Nutzen anderer eingesetzt, wenn die moralische Identität und das moralische Bewusstsein ausgeprägt sind.

Ich lade Sie ein, mehr über Machtfragen zu erfahren.

Jürg Eggenberger
Geschäftsleiter SKO

Sicherheit durch Transparenz

Erfolgreiche Führungskräfte entwickeln in ihrer Praxis eine Art «Veränderungsintelligenz». Sie gewinnen das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden, weil sie ehrlich und transparent sind und keine Fragen offenlassen. Als professionell galt früher die verschlossene und zurückhaltende Führungskraft, die sich nicht in die Karten schauen lässt.

In der Arbeitswelt 4.0 gilt: «Nicht Weisung und Kontrolle, sondern hohe Freiheitsgrade und Gestaltungsspielräume für die Mitarbeitenden machen Unternehmen erfolgreich.» Zitat Frau Dr. Antoinette Weibel, Professorin für Personalmanagement, Uni St. Gallen.

Dieses neue Mindset in der Führung schreibt auch den psychologischen Vertrag neu. Das alte Tauschverhältnis Beschäftigungssicherheit und interne Karriereaussichten gegen Loyalität und Einsatzbereitschaft bricht weg. Dem stehen neu Transparenz und Kommunikation auf Augenhöhe gegenüber. So schaffen Führungskräfte Sicherheit im unsicheren Umfeld.

Ulrike Clasen