Editorial

Führen lernen

Geschätzte Leserinnen und Leser

Wenn es um die Auswahl und Entwicklung von Füh­rungskräften geht, sind für mich vier Dinge relevant.

Zum Ersten sind die Grunddispositionen guter Füh­rung über Jahre die gleichen geblieben: Die Führungs­arbeit gelingt besser, wenn die Führungskraft gute Sozialkompetenzen hat, emotional stabil ist, ein gutes Urteilsvermögen hat, sich ihrer selbst bewusst ist sowie integer und intelligent ist.

Zweitens sind Führungskräfte mit vielen Spannungs­feldern und einer vernetzten, entgrenzten Arbeitswelt konfrontiert, die hohes Selbstmanagement und Ko­operationskompetenz verlangen. Um in einem solchen Umfeld zu bestehen, braucht es belastbare Beziehun­gen. Mitarbeitende in die Zielfindung einzubeziehen, sie zu fördern (und zu fordern) sowie eine Vertrauens­kultur aufzubauen, erhöht die Effizienz, sodass die Mitarbeitenden sich selbst vertrauen und es weniger Intervention braucht.

Drittens müssen Führungskräfte ein breites Ver­haltensrepertoire abdecken können, das ihren ver­schiedenen Rollen gerecht wird. Das oft gehörte Konzept der «beidhändigen Führung» ist ein Beispiel für eine «Sowohl­-als-auch-­Kompetenz»: Es geht darum, Kosten zu reduzieren und Bestehendes zu optimieren und gleichzeitig Raum für Innovationen zu schaffen.

Viertens: Macht und Verantwortung abzugeben – also Führungsarbeit zu teilen – entlastet. Die Zunahme an Komplexität ist nicht durch ein stärkeres Struktur­korsett oder mehr direktive Führung, sondern nur durch Einbezug, intelligente Regelungen und gemein­same Werte bewältigbar.

Je komplexer und aufwendiger Führung wird, desto fokussierter und stärker müssen Führungsentwick­ lungsprogramme «on-­the-­job» sein und desto wichtiger ist die Fähigkeit, sich selbst zu führen und über sich, seine Resultate und seine Erfahrung zu reflektieren.

Ich freue mich, wenn Sie in diesem Heft Anregungen finden, über Ihre eigene Führungsarbeit zu reflektieren.

Jürg Eggenberger
Geschäftsführer SKO

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Inspiration

Wissen und Selbstreflexion

Führung hat sich, wie auch alle anderen Aspekte der Welt, in den letzten Dekaden entscheidend verändert. Immer wieder ist zu lesen, dass Wissen für gute Führung weniger wichtig geworden sei.

Was könnte damit gemeint sein? Gibt es nicht unter­schiedliche Arten von Wissen, die – differenziell – im Zuge moderner Führungsentwicklungen vielleicht sogar wichtiger geworden sein könnten?

Man kann sinnvollerweise unterscheiden zwischen «Knowledge», also Faktenwissen, und «Skills», also erlerntem Wissen – Letzteres meist im praktischen Kontext erworben. Faktenwissen hat in der modernen Informationsgesellschaft sicherlich an Bedeutung verloren. Skills erscheinen weiterhin wichtig, auch wenn sie häufig von einem Tätigkeitsbereich auf einen anderen übertragen werden müssen und auch können. Nicht umsonst ist die sogenannte Führungs­erfahrung ein wichtiges Kriterium bei Rekrutie­rungen für Führungspositionen, auch wenn sie in einem völlig anderen Bereich erworben worden ist.

Eine weitere Art des Wissens hat aber, gerade  in der modernen, sich rasch ändernden Welt, wohl eher an Bedeutung gewonnen: das Wissen und die Ein­sichten, die aus Überlegungen auf der Metaebene, durch Reflextion, gewonnen werden. Traditionelle Führungsstrukturen und ­aufgaben haben sich ver­ändert. Althergebrachte Handlungsanweisungen für Führungspersonen greifen nicht mehr. Bei häufigeren Wechseln, auch in den Führungsetagen, scheint das Sichhinterfragen, die Reflexion der eigenen Per­son, für die erfolgreichen Entwicklung auf dem eigenen Führungsweg wesentlich geworden zu sein.

Coaching, Beratung und persönliche Reflexions­ arbeit sind wichtiger denn je und haben sich vieler­ orts etabliert. Wenn es zu beruflich assoziierbaren Gesundheitsproblemen wie zum Beispiel Burn­out oder sonstigen Brüchen in der beruflichen Weiter­ entwicklung kommt, können Case und Care Manage­ ment das richtige Setting sein. Aber auch für die kontinuierliche berufliche Entwicklung von Füh­rungspersonen stellt Wissen durch Selbst-­ und Fremdreflextion in der modernen Welt eine Chance dar. Denn: (Reflexions­)Wissen ist Macht – in erster Linie über sich selbst und die eigene Entwicklung  als Führungskraft und – wie immer – lieber präven­tiv als therapeutisch.
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Peter Sandor | Text
Ärztlicher Direktor Neurologie und Mitglied der Unternehmens­ leitung der RehaClinic­Gruppe, Titularprofessor an der Uni Zürich.

Innere Stärke und Stabilität – das Geheimnis starker Führungskräfte

Im SKO­Gesundheitscoaching lernen Führungskräfte ihre eigene Selbstwirksamkeit zu verstärken und trotz hohem Arbeitsvolumen und permanentem Druck gesund zu bleiben und sich rasch zu erholen.

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Kletterwand statt Karriereleiter

Wo Hierarchien sich verflachen, braucht die klassische Karriere Alternativen. Gibt es diese nicht, dann blockieren die Führungskräfte den Wandel. Einen Ausweg aus dem Dilemma bietet die «Kletterwandkarriere».

In vielen Organisationen wird Karriere noch immer gleichgesetzt mit hierarchischem Aufstieg. Der Weg führt nur nach oben – Richtungsänderungen haben schnell zur Folge, dass man von der Leiter fällt. Aber je mehr die traditionellen Hierarchien abgebaut werden, umso mehr braucht es Alternativen zum vertikalen Karrieremodell. Die Kletterwand bietet sich an: Hier kann man eine eigene Route einschlagen, sich auch seitwärts bewegen oder sich zwischen­durch wieder auf festen Boden begeben und ganz  von vorne beginnen.

Die Rollenflexibilität macht es möglich: Mal ist jemand Führungskraft eines Teams, mal Leiter eines Projekts; mal wirkt er oder sie als Verantwort­ liche/r für einen Prozess, mal agiert eine Person gänzlich ohne Führungsaufgaben in einem Experten­ team. Wird dabei eine Führungsrolle abgegeben, ist dies weder mit Blamage noch mit Demontage oder mit Rückschritt verbunden, sondern es wird als Seitwärtsbewegung gesehen.

„Auf der Karriereleiter gehts nur aufwärts. In der Kletterwand kann man die Route selbst wählen.“

Fach­ und Führungskarrieren werden dabei gleich­ gesetzt. Vorgezeichnete Karrierewege, die zwangs­läufig in einer Führungsposition mit Mitarbeiter­verantwortung enden, gibt es nicht mehr. Unter  dem Strich bedeutet dies meist mehr Freiheit und weniger Druck: Werden Kletterwandkarrieren eingeführt, kann man ohne Gesichtsverlust in die Fachexpertise wechseln. Dies ist auch deshalb sinnvoll, weil Spitzenfachleute immer dringender benötigt werden – statt dem Zwangsaufstieg ermög­licht man guten Fachspezialisten besser neue Herausforderungen in der Breite der Unternehmens­landschaft, mit einer Seitwärtsbewegung oder einem Neueinstieg in einem anderen Team.

Dabei kann alles, was man bei den vorhergehenden «Klettergängen» gelernt hat, helfen, die nächste Route schneller zu packen. Ausserdem sind diejenigen, die sich in der Kletterwand bewegen, grund­sätzlich agiler und anpassungsfähiger: Immerhin müssen sie sich ihre Standflächen selbst zusammen­suchen und können nicht gleichförmige Sprossen hochsteigen. Für Führungskarrieren kommen dabei ausschliesslich Menschenexperten infrage. Denn nicht jeder gute Fachmann ist zwangsläufig auch eine gute Führungskraft. Doch paradoxerweise heisst Beförderung vielerorts nach wie vor: Gute Leistungen werden mit einer Führungsaufgabe belohnt. Demnach wird jemand besser bezahlt, damit er etwas aufgibt, was er gut kann, um etwas  zu tun, was er weniger gut kann. Kletterwand­ karrieren beugen solchen Fehlbesetzungen vor.

Für viele junge High Potentials sind dabei klassische Karriereleitern gar nicht mehr erstrebenswert. «Wir wollen viele Karrieren, nicht nur eine», sagt Alex T. Steffen, 27, Unternehmensberater und Mitautor des Buchs «Fit für die Next Economy».

«Unsere Generation wünscht sich, nach Leistung gemessen, vergütet und befördert zu werden. Statt einem vorgezeichneten Karriereweg zu folgen, steht die Kletterwand für eine Zickzackroute mit ungewissem Ausgang. Wir lassen uns gern auf solche Risiken ein, weil man an ihnen wächst.» Kletter­wandkarrieren sind also ein dringend benötigter Baustein, um die Zukunft eines Unternehmens zu sichern.
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Anne M. Schüller | Businesscoach und Autorin
Die mehrfach ausgezeichnete Bestsellerautorin wurde 2015 in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen und von LinkedIn zur Top­Voice 2017 gekürt. Ihre neusten Bücher, beide verfasst mit Co­Autor Alex T. Steffen, sind Fit für die Next Economy (Wiley Verlag 2017) und Die Orbit-Organisation (Gabal Verlag 2019), die sich mit digitalem Unternehmertum auseinandersetzen.

Neuauflage: «Flexible Workforce»

Der praxisorientierte Ratgeber für Führungskräfte in einer flexiblen, entgrenzten Arbeitswelt.

Die Forderung nach Flexibilität und die zahlreichen Veränderungen der Arbeitswelt aufgrund der Digitalisierung führen vielfach zu einer Überbean­spruchung der Organisation, weil die notwendigen Ressourcen fehlen und stabilisierende Routine­arbeiten vernachlässigt werden.

Der praxisorientierte Führer «Flexible Workforce» hilft bei der Bewältigung dieser Herausforderungen mit aktuellen Trends in der Personal­ und Manage­mentpraxis, bietet Strategien und Modelle für die Flexibilisierung des Personaleinsatzes und gibt einen Einblick in Good Practice Cases zu Flexibili­sierungsstrategien.

Das Fachbuch, zu dem die SKO das Kapitel über Füh­rung beigetragen hat, erscheint jetzt in der zweiten Auflage. Es enthält in der Neuauflage zwei neue Kapi­tel zu mobil­flexiblem Arbeiten und zur beruflichen Vorsorge. Das Buch berücksichtigt ausserdem rele­vante arbeits-­ und sozialversicherungsrechtliche Rahmenbedingungen und aktuelle Forschungsergeb­nisse zu flexiblen Beschäftigungsverhältnissen.

Im Kapitel zur Führungsarbeit werden Spannungs­felder und Ansätze zu ihrer Bewältigung behandelt. Flexible Führungsarbeit zielt darauf ab, gegen­sätzliche Verhaltensmuster zu integrieren. Ein solches gegensätzliches Verhaltensmuster ist zum Beispiel, Performance und Effizienz konsequent zu verfolgen und gleichzeitig Zusammenhalt und Moral im Team zu stärken. Ein anderes förderliches Verhaltensmuster integriert die Fähigkeit, sowohl Veränderungen umzusetzen als auch für Stabilität und Berechenbarkeit zu sorgen.
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Der Praxisführer «Flexible Workforce» von Dr. Marcel Oertig, Prof. Dr. Martina Zölch und Viktor Calabrò ist im Haupt Verlag erschienen. Er ist bei der SKO für Mitglieder zum Vorzugspreis zu beziehen.


Ausgabe 3/2019

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Wie haben Sie führen gelernt? – Reinhard K. Sprenger

Reinhard K. Sprenger | Führungsexperte und Bestsellerautor
Ich habe es gar nicht gelernt, ich habe etwa vier Jahre zunächst Mitarbeiter  im Aussendienst und dann Personaler geführt. Das fand ich, wenn ich meinen eigenen Ansprüchen genügen wollte, derart anspruchsvoll und zeitraubend, dass meine Forschung darunter litt. Mein Lernen habe ich dann Letzterem gewidmet.

«Wir brauchen mehr raumöffnende statt raumfüllende Führungskräfte»

Lässt sich Führung überhaupt noch erlernen in einer Zeit, in der  in der Wirtschaft alles komplexer, mehrdeutiger und wandelbarer wird? Der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger warnt, wir dürfen «lernen» nicht mit «anpassen» verwechseln.

Pirmin Schilliger | Text
Jonas Weibel | Fotografie

Herr Sprenger, Kritiker sagen, die klassischen Führungsausbildungen und traditionellen Lehrmodelle seien überholt. Stimmt das? Was muss sich ändern?
Es gibt einen Kern von Füh­rungsaufgaben, die zu kennen und wenigstens an­nähernd zu beherrschen zeitübergreifend wichtig ist. Dazu gehören etwa Zusammenarbeit organisieren, Transaktionskosten reduzieren, Konflikte entscheiden und Zukunftsfähigkeit sichern. Diese Aufgaben sind keiner Mode ausgesetzt, wobei man sich methodisch nicht zu sehr einengen sollte. Wenn­-dann­-Kausali­täten, Einzigrichtigkeiten und Case Studies hingegen gehören sicher der Vergangenheit an.

Haben wir richtig verstanden? Auch Fallstudien sind Vergangenheit? Warum?
Weil sie Übertragbarkeit einflüstern. Damit wird man dem Besonderen der Situation nicht gerecht. Das ist derselbe Fehler, den die Benchmark­-und Best-­Practice-Apologeten machen. Damit bekommen wir allenfalls zweitbeste Lösungen. «One size fits all» funktioniert für Baseballkappen, aber weder für Menschen noch für Organisationen.

Was hat sich in den letzten Jahren an oder in der Führung selbst verändert?
Wir leben zweifellos in einer VUKA­Wirtschaft. Das steht für volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Führung ist vor diesem Hintergrund tendenziell weniger hierarchisch geworden, dafür dialogischer, symmetrischer. Vor allem ist es aufwendiger gewor­den, dem Kooperationsvorrang im Unternehmen Geltung zu verschaffen.

Was erwarten Sie persönlich von Leadership?
Zurückhaltung. Wir brauchen keine raumfüllenden Führungskräfte, sondern raumöffnende.

Das heisst dann zum Beispiel?
Das sind Führungskräfte, die sich nicht in den Vorder­grund drängen. Die «innen» und «aussen», «privat» und «öffentlich», «ich» und «wir» unterscheiden können. Die das Gleichgewicht finden zwischen Vertrauens-­ und Misstrauenssphären, das Wechselspiel von Nähe und Distanz. Die sich wehren gegen den Kult des Authentischen und der Transparenz, gegen Grenz­überschreitungen und Gesinnungskitsch. Das sind Führungskräfte, die wieder für Grenzen und Respekt streiten, für Individualität und Differenz. Nur eine solche Einstellung bringt jene mutigen, selbst­ bestimmten Menschen hervor, die wir brauchen.

Eine weitere These lautet: Führung im Sinne von Leadership lässt sich nur zum Teil lernen. Wie viel lässt sich lernen?
Das hängt wiederum ab von der Definition von Leadership. Wenn damit auch Management gemeint ist,  also werkzeugbasierte Verwaltungsaufgaben, dann ist das lernbar. Wenn damit vorrangig die Interaktion  mit Mitarbeitern gemeint ist, hat es deutliche Grenzen. Da ist der Mensch zwar lernfähig, aber unbelehrbar. Da lernt er nur, wenn er will, nicht, wenn er soll. Man darf «lernen» und «anpassen» nicht verwechseln.

„Wir leben zweifellos in einer VUKA-Wirtschaft. Das steht für volatil, unsicher, komplex und ambivalent.“

Was ist darüber hinaus das gewisse genetische Etwas, das eine Führungsperson bereits mitbringen sollte?
Unbedingte Freundlichkeit. Die resultiert aus dem Anerkennen des anderen in seinem Sosein, wenn Sie so wollen, aus Menschenliebe.

Lässt sich dieses gewisse Etwas, falls einen die Genetik im Stich gelassen hat, zumindest gewissermassen aneignen?
Man kann nicht lernen, die Herzen anderer Menschen zu erreichen, jedenfalls nicht dauerhaft. Und man kann nur andere Menschen mögen, wenn man sich selbst mag. Wir haben im Unternehmen aber weder einen Erziehungsauftrag noch einen Therapievertrag, sondern einen Kooperationsvertrag zwischen Er­wachsenen. Da verbietet sich jede Form invasiven Menschenumkrempelns.

Warum schaffen es so viele inkompetente Männer in Führungspositionen?
Ich weiss nicht, was Sie mit «so viele» meinen. Meine Erfahrungen sind eher positiv. Wenn aber die einzige Möglichkeit, im Unternehmen mehr Geld zu verdienen, die Führungsverantwortung ist, dann ist jeder fehl­motiviert. Dann wird man kaum verhindern können, dass Menschen an ihren Talenten vorbeileben.

„Beim klassischen Assessment haben Menschen jenseits des Mainstreams kaum eine Chance. Da ist es besser zu würfeln.“

Läuft beim klassischen Assessment, bei der Selektion, Grundsätzliches falsch? Und wenn ja, was?
Assessment-­Center haben die Tendenz zur unanstössi­gen Mitte. Menschen jenseits des Mainstreams haben da kaum eine Chance. Da ist es besser zu würfeln. Zudem sind ACs Veranstaltungen zur Verheimlichung unentrinnbarer Subjektivität. Jeder Praktiker weiss: Hier wird Theater gespielt. Niemand ist in einer solchen Situation er selbst. Dennoch will man das Echte und Wahre beim anderen herauskriegen. Wechselweise. Deshalb beobachtet jeder jeden miss­trauisch. Damit wird eine künstliche Situation ge­schaffen, die allerdings vom späteren Arbeitsalltag sozial völlig entkoppelt ist. Denn normale Arbeitsver­hältnisse im Unternehmen sind vertrauensbasiert bzw. sollten es mindestens sein. Das Sozialverhalten im AC ist also nicht nur künstlich, sondern auch von Misstrauen geleitet.

Warum setzen Headhunter, die doch eigentlich ihre Kandidaten bestens kennen müssten, doch immer wieder auf die falschen Pferde?
Headhunter befragen ihre Dateien nach Kandidaten. Wen gibt es, und wer ist verfügbar? Ihr Vorgehen ist trotz gegenteiliger Beteuerung notwendig personen­zentrisch, weil sie die konkreten Kooperations­bedingungen gar nicht kennen können. Die Praxis ist später aber zirkulär­-wechselwirksam.

Das heisst?
Unternehmen werden erfolgreich durch Kombination, nicht durch Addition. Der Kandidat muss also in erster Linie zu anderen Menschen und zum System passen. Es ist doch Unsinn, einen Verteidiger ein­zukaufen, der sich dadurch auszeichnet, dass er 95 Prozent seiner Zweikämpfe gewinnt. Entschei­dender ist, dass er in die Abwehrreihe passt und mit seinen Nebenleuten gut zusammenspielt.

Mit Blick in die Zukunft: Welche Führungskompetenzen/-fähigkeiten werden künftig noch wichtiger?

Konfliktfähigkeit. Erfolgreiche Führungskräfte werden zukünftig extrem ambiguitätstolerant sein müssen.

Und welche sind definitiv überholt und sollten nun schleunigst schubladisiert oder besser noch entsorgt werden?
Alles, was mit Führungsstil zu tun hat. Man wird sich zukünftig kaum mehr selbst zum Mass der Dinge machen können. Es wird vielmehr darum gehen, sehr unterschiedliche Menschen sehr unterschiedlich zu adressieren. Die alte Maschinenlogik der Unter­ nehmensführung hat ausgedient.

„Man wird sich zukünftig kaum mehr selbst zum Mass der Dinge machen können.“

Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Ausbildung bzw. für das Erlernen von Führung?
Maschinenlogische Unternehmensführung ist Reibungslosigkeit und Konsenszwang.  Der  Mensch ist da die grösste Fehlerquelle für Routinen. Dass er gleichzeitig die Lösungsquelle für Nichtroutinen ist, ist eine neuere Einsicht. Bildung, mehr noch als Ausbildung, kann Menschen auf genau jene Situationen vorbereiten, die Urteilskraft brauchen und nicht von Algorithmen zu entscheiden sind. Wir brauchen nicht das Trennende nach dem Plus-­Minus-­Prinzip, son­dern das Verbindende. Wir benötigen nicht Abgelager­tes, sondern Vorausdenkendes. Wir müssen uns auf das konzentrieren, was Alexa noch nicht weiss.

Auf welche Kompetenzen legen Sie in Ihrer persönlichen (Selbst-)Führung am meisten Wert?
Selbstdisziplin, Mass und Mitte! Man soll sich zwar ernst, aber nicht zu wichtig nehmen.
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Reinhard K. Sprenger | Führungsexperte und Autor
1953 in Essen geboren, promoviert Reinhard K. Sprenger 1985 zum Doktor der Philosophie und erhält den Carl­ Diem­-Preis für seine Dissertation «Nationale Identität und Modernisierung». Seit 1990 ist Sprenger, zuvor wissenschaftlicher Referent beim Kultusminister des Landes Nordrhein­Westfalen und Personalverantwort­licher bei 3M Deutschland, als selbstständiger Unternehmensberater tätig und zählt heute zu den gefragtesten Experten für Managemententwicklung. Seine Bücher «Mythos Motivation», «Das Prinzip Selbstverantwortung», «Vertrauen führt», «Radikal führen», «Das anständige Unternehmen» und – sein jüngstes Werk ­ «Radikal digital – Weil der Mensch den Unterschied macht» (im DVA­Verlag) haben das Führungsverständnis vieler Manager nachhaltig verändert. Nebenbei ist Sprenger auch Rockmusiker und hat drei eigene Alben veröffent­licht. Der vielseitig aktive Führungsexperte lebt heute in Winterthur/Schweiz und Santa Fé/USA.

Ausgabe 3/2019


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Hab ich’s oder hab ichs nicht?

Autorität funktioniert heute anders als früher. Menschen verhalten sich anders, deswegen führen Sie anders. Die Zeiten ändern sich gerade enorm. Und da gibt es Missverständnisse, die es auszuräumen gilt. Die wohl grösste Fehlannahme lautet: «Autorität hab ich – oder eben nicht.» Früher lief es so: Stellte ein Unter­ nehmen eine Führungskraft ein, dann galt der neue Vorgesetzte als Autorität: «Hier bin ich und das sag ich!» Diese Haltung funktioniert heute nicht mehr.

Das Thema Autorität lässt sich in zwei Begriffe unterteilen, die in diesem Zusam­ menhang enormes Differenzierungspotenzial haben. Wir unterscheiden zwischen Aufnahmeberechtigung und Aufnahmebereitschaft. Wenn Sie als Führungskraft aufnahmeberechtigt sind, dann haben Ihnen die Menschen in Ihrem Umfeld – Ihre Mitarbeiter – meist aufgrund Ihrer Position diese Berechtigung gegeben. Das ist eine intellektuelle Entscheidung, die Ihnen einen notwendigen Teil der Autorität gibt. Auf der anderen Seite steht die Aufnahmebereitschaft. Hier stellt sich die Frage: Sind Ihre Mitarbeiter überhaupt bereit, emotional Themen von Ihnen aufzunehmen? Hier geht es um Ihre Wirkung als Mensch.

Berechtigung und Bereitschaft lassen sich vereinfacht mit Position (Berechti­gung – intellektuell) und Person (Bereitschaft –  emotional)  erfassen.  Hinter der Position steht – im besten Fall – Kompetenz und hinter Person Sympathie. Jeder Mensch hat eine Sympathie­ und eine Kompetenzseite – die eine stärker, die andere in der Regel etwas schwächer ausgeprägt. Menschen, die uns extrem sympathisch sind, erscheinen uns oft weniger kompetent – sie sind zu freund­lich, um wirklich ergebnisorientiert zu arbeiten. Extrem kompetente Menschen hingegen schwächeln manchmal auf der Sympathieebene. Wichtig ist daher, dass wir eine Balance finden.

Hier kommt der Knackpunkt: Während früher die Position (Kompetenz) haupt­sächlich Autorität bestimmte, sind es heute Position und Person (Sympathie). Haben Sie eine höhere Kompetenz? Verbessern Sie Ihre Sympathiewerte. Wie? Indem Sie immer mehr erkennen, was Menschen doch für wundervolle Wesen sind. Haben Sie eine höhere Sympathie? Verbessern Sie Ihre Kompetenz. Wie? Indem Sie Ihr Thema tief beherrschen.

Wenn Sie Autorität so definieren, werden Sie einen Weg finden, Ihre Wirkung auf andere deutlich zu erhöhen. Und bitte machen Sie mit diesem Wissen jeden Menschen stärker. Damit wir die besten Menschen werden, die wir sein können.
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Boris Grundl | Text
Managementtrainer, Autor sowie Gründer und Inhaber des Grundl­Leadership­Instituts.

Ausgabe 3/2019

Interview mit Herby Carl

«Zuerst für andere zu schauen, ist ein Rezept zum Glück»

Er stammt aus einer Arbeiterfamilie, setzt auf ethische Grundwerte und betont deshalb die Bedeutung des Miteinander und des «Leben und Lebenlassens». Aber der hilfsbereite Herby Carl ist durchaus auch ehrgeizig und erfolgsorientiert.

Hallo Herby – Was macht dich aus?
Mein tägliches, ehrliches Bestreben, ein Menschen­freund zu sein. Mir ist Partnerschaft wichtig, denn das Mit­- und Füreinander ist ein echter, schöner Multiplikator! Darüber hinaus bin ich sehr «gwundrig», sprich neugierig und ehrgeizig – der zweite Platz ist eben nicht der des Siegers.

Wieso kannst du führen?
Weil positives Denken, wahres Vorleben und das Setzen von erreichbaren Zielen andere motiviert.

Wo kommst du her?
Ich stamme aus einer Arbeiterfamilie in Winterthur und verfüge über Aus­und Weiterbildung im Verkauf und im Marketing – und über das andauernde Bestreben, mein Bestes zu geben. Nach meiner Heirat 1986 zog  ich mit meiner Frau Andrea nach Zürich; 1992 wurden wir durch die Geburt von Melanie zur Familie, und drei Jahre später wurden wir mit Fabian komplettiert.

Inwiefern hat dich das geprägt?
Uns wurde nichts geschenkt – ausser einem (sehr wert­vollen) intakten Familienleben und dem Leben und Weitergeben von ethischen Grundwerten. Zuerst für andere zu schauen und dann für sich selbst, ist einfach ein schönes Rezept für Zufriedenheit und Glück.

Was treibt dich an im Leben?
Neben der Liebe, der Familie und den Freunden? Das Streben nach und der sich einstellende Erfolg! Die Schönheiten der Natur – und überdies, mir Zeit zu nehmen für mich selbst, für Ruhe und Genuss. Dazu empfinde ich jede Begegnung mit Menschen und jeden Austausch mit ihnen als Bereicherung.

Wie kannst du andern am besten helfen?
Ich helfe am meisten mit Enthusiasmus, meiner Erfahrung und meinen vielfältigen und langjährigen Kontakten. Ich kann vernetzen und Angebot und Nachfrage zusammenbringen. Das heisst aber nicht, dass ich nicht auch selbst sehr gerne von anderen (lieben) Menschen Hilfe annehme …

Was ist deine grösste Hoffnung für die Zukunft?
Ein bisschen weniger Hektik im Alltag und dafür mehr harmonisches Zusammenarbeiten. Dazu Wohlergehen inklusive Gesundheit für meine Liebsten, für meine Freunde und Kollegen und für mich selbst. Erfolgreich sein im Berufsleben – und mit ADVANTIS Versicherungs­beratung AG in eine spannende Zukunft zu gehen.

Welche Fähigkeiten wünschst du jungen Kolleginnen und Kollegen?
Dass sie mehr zuhören als selbst reden, dass sie täglich etwas Neues lernen wollen und dass sie dem Spruch «Think global – act local» nachleben. Und auch hier wünsche ich mir mehr Miteinander statt Nebeneinander – oder gar Gegeneinander.
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Herby Carl | Business Excellence Forum (BEF)
Der Vater zweier erwachsener Kinder gründete im Jahr 2000 das BEF, das Geschäftsleute wie ein Serviceclub zusammenbringen und den Austausch fördern will. Heute zählt es 550 Mitglieder und wächst weiter. Herby Carl arbeitet bei der ADVANTIS Versicherungsberatung AG als Senior Relationship Leader in der Abteilung Geschäftsentwicklung.

Ausgabe 3/2019

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Wie haben Sie führen gelernt? – Sunnie J. Groeneveld

Sunnie J. Groeneveld | Studiengangleiterin EMBA HWZ
„Einerseits, indem ich früh Verantwortung für andere übernommen habe, sei es als Jungunternehmerin, als erste Geschäftsführerin der Standort initiative digitalswitzerland oder als eine der jüngsten Verwaltungsrätinnen der Schweiz. Andererseits durch gezielte Kurse, u. a. auch an der Yale School of Management.“

Von Kopf bis Fuss

Blick in die Zukunft
Die Führungskultur einer Organi­sation wird in Zukunft zu einem immer wichtigeren Erfolgsfaktor für die digitale Transformation.

Die zündende Idee
Wir betrachten die digitale Trans­formation ganzheitlich: Mit dem Technologiewandel geht ein Kultur­ wandel im Unternehmen einher, der einen neuen Führungsstil braucht.

Die Überzeugung
Die Schweiz braucht mehr Digital Leaders, die die Risiken der digitalen Transformation mini­mieren und gleichzeitig deren enormes Potenzial in wertschöp­fende Bahnen lenken.

Die Dienstleistung
Unser berufsbegleitendes Executive­ MBA­Programm verbindet Know­how über digitale Technologien mit neuen Leadership­-Ansätzen, um Führungskräfte zur Entwicklung einer digitalen Vision für ihre Organisation zu befähigen.

Das Ziel
Gemäss der Studie «Digitalswitzerland 2018» der HWZ fühlen sich 85 Prozent der Unternehmen nicht ausreichend für die Digitalisierung gewappnet. Wir wollen diese Ausgangslage verbessern, indem wir Führungskräfte gezielt in Digital Leader­ship weiterbilden.

Der EMBA Digital Leadership der HWZ bietet visionären Führungskräften mit digitalen Ambitionen ein kompaktes 16-monatiges berufsbegleitendes Executive Programm an. Zum einen fokussiert der EMBA auf die drei Fachbereiche «Digital Business & Technology», «Digital Culture & Leadership» und «Digital Vision». Zum anderen wird ein starker Fokus auf die persönliche Entwicklung und unternehmerische Kompetenz der Führungskräfte gelegt. So gehören eine Digital Innovation Challenge, eine eigens organisierte TEDxHWZ Konferenz, individuelles Coaching sowie drei Studienreisen (USA, China, Schweiz) zu den Highlights dieses in der Schweiz einzigartigen Studiengangs.

Ausgabe 3/2019

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Führung lernen 4.0

Während Maschinen sich längst selbst komplexe Aufgaben beibringen, sucht die Wirtschaft nach dem richtigen Ausbildungskonzept für ihre Leader. Die Frage drängt sich auf, ob und wie Leadership überhaupt noch gelehrt und gelernt werden kann.

Pirmin Schilliger | Text

Was passiert, wenn Roboter oder künstliche Intelligenz in der Chefetage mitentscheiden? Der Chef also ein CEO­-Roboter ist, und der Finanzchef ein CFO -Roboter? Noch stossen wir mit solchen Szenarien in den Bereich der Fiktion vor, doch ist durchaus davon auszugehen, dass sie nicht ewig Spekulation bleiben und zumindest teilweise Realität werden: Im Anlagebereich sind Robo­advisor bereits etablierte Helfer der Finanzbranche, am Steuer des Autos übernimmt der Tesla­-Algorithmus, und in vielen Geschäftsbereichen haben Daten und Algorithmen das Kommando übernommen.

Ganze Industrien und Dienstleistungsbereiche sind zur Wissensgesellschaft mutiert, die nach ganz neuen, sich laufend der Datenbasis anpassenden Spielregeln funktioniert.

Angesichts dieser Unsicherheiten sind immer weniger Menschen willens oder fähig, eine Belegschaft aus Fleisch und Blut zu führen. Es stellt sich die Frage, wer die nötigen Voraussetzungen mitbringt: eine Frau oder ein Mann, der oder dem alle notwendigen Fähig­ keiten bereits im Blut, im Hirn und in den Muskeln liegen? Oder, wenn sich kein solches Wesen findet: Lässt sich das Metier, allenfalls auf der Reise ins Unbe­ kannte, noch erlernen?

Schlechte Noten für Hochschulen und Führungskräfte
Die Beantwortung der Frage, wie sich Führung – oder im weitesten Sinne Leadership – erlernen lässt, bereitet zunehmend Kopfzerbrechen. Der oft zitierten VUKA­Wirtschaft (= volatil, unsicher, komplex und ambivalent) ist mit der klassischen Führungs­lehre kaum mehr beizukommen. Die fortschreitende Globalisierung, Digitalisierung, Entgrenzung und Beschleunigung der Wirtschaft ruft nach zusätzlichen Kompetenzen und besonderen Fähigkeiten, wie sie heute noch nicht wirklich explizit in den Lehrplänen stehen.

Die traditionellen Lehrstätten, also Hochschulen, Fachhochschulen und höhere Fachschulen, die Füh­rungsausbildung entweder im Wirtschaftsgrund­studium oder im Rahmen von MBA­, CAS­ oder MAS­ Weiter-­ und ­Zusatzausbildungen anbieten, müssen sich der Kritik stellen, dass sie dem rasanten Wandel viel zu wenig Rechnung tragen: «Die klassische Aus­bildung ist immer noch stark auf das Training von Führungsinstrumenten und -­methoden ausgerichtet», bemängelt etwa Marcel Oertig. Der VR­Präsident des im Human Resources Management führenden Beratungsunternehmens Avenir Group vermisst im Angebot vieler Ausbildungsanbieter sowohl agil aus­ gestaltete Lernmethoden als auch eine konsequente Reflexion des Lernprozesses. «Und die Frage, wie Sinn vermittelt und Inspiration bei den Mitarbeitenden erzeugt wird, steht noch kaum irgendwo im Zentrum», so Oertig.

Bei solchen Defiziten überrascht es nicht weiter, dass viele Unternehmensführungen denkbar  schlecht auf die aktuellen und künftigen Herausforderungen vorbereitet sind. Zu diesem Befund kommt eine kürz­lich veröffentlichte Studie von Korn Ferry, die welt­weit 150’000 Führungskräfte unter die Lupe nahm. Resultat: Lediglich 15 Prozent verfügten über das notwendige Rüstzeug, ihre Firma erfolgreich in die Zukunft zu führen.

In mehr als zwei Dritteln der Fälle, so die Analyse, hängt das Schicksal des Unter­nehmens davon ab, ob innerhalb der nächsten drei Jahre ein gründlicher Transformationsprozess auf der Führungsebene durchgeführt wird. Die Autoren der Studie vermissen bei der Mehrzahl der Führungskräfte zukunftsentscheidende Fähigkeiten wie Antizipieren, Vorantreiben, Beschleunigen, Kooperieren und Ver­trauenschaffen. Die Studie hat weiter aufgezeigt, dass viele Führungskräfte schnell überfordert sind, wenn es gilt, zügig zu entscheiden und Menschen zu moti­vieren. Es sind Eigenschaften und Kompetenzen, die heute schon im Führungsprozess unentbehrlich sind und in Zukunft noch stärker über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden dürften.

Ob der erforderliche Transformationsprozess gelingen werde, sei allerdings fraglich, denn das Führungs­ modell der Zukunft müsse, so Korn Ferry, erst noch erfunden werden. Klar scheint, wie die Experten ein­ stimmig betonen, dass es auf bestehenden Konzepten agiler, digitaler und integrativer Führung aufbauen muss. Darüber hinaus müsse aber jedes Unternehmen die neue Führungskultur spezifisch den eigenen Be­dürfnissen anpassen. Der Erfolg des Transformations­prozesses hänge weiter von der Bereitschaft der Leader ab, radikal umzudenken.

Führungskräfte müssen teilen wollen
Was das unter anderem bedeutet, skizziert Oertig: «Das bisherige, streng hierarchisch geregelte Kom­mandieren und Kontrollieren muss einer verteilten Führung – Stichwort: Shared Leadership – weichen. Dabei teilen die Führungskräfte Macht, Wissen, Kontrolle und folglich auch die Führung mit ihren Mitarbeitenden.» Dieses Sharing, argumentiert er weiter, dränge sich unvermeidlich auf, denn es sei heute schlicht nicht mehr möglich, dass wenige Menschen an der Spitze alles überblicken und übersehen könnten. Die Führung tut also gut daran, das Potenzial aller  am Wertschöpfungsprozess Beteiligten auch für die Führungsaufgaben optimal zu nutzen.

„Das bisherige, streng hierarchisch geregelte Kommandieren und Kontrollieren muss einer verteilten Führung – Stichwort: Shared Leadership – weichen.“

Executive Searcher Bruno Peterer von Oprandi & Partner erwartet von einer Führungspersönlichkeit Ausstrahlung, Begeisterungs-­ und Motivations­fähigkeit, Ausgeglichenheit und Krisenresistenz sowie Gespür für den richtigen Umgang mit verschiedenen Generationen. Der Headhunter sucht Persönlichkeiten mit hoher Sozialkompetenz, die auch gute Teamplayer sind. Der Chef sollte überdies integrativ, aber keines­falls übereifrig oder gar hektisch wirken. «Und natür­lich sollte er mit verschiedenen Führungsstellen umgehen können, ohne seinen eigenen Führungsstil zu verlieren oder gar ins autoritäre Muster zurück­zufallen.» Eigenschaften werden da angesprochen, die wenig mit führungstechnischer Ausbildung gemein haben.

„Führung mittels Macht wird zunehmend an Wirkung verlieren.“

«Unboss» bei Novartis, «Servant Leadership» bei Swisscom
Fairerweise ist hier einzuräumen, dass vereinzelt durchaus heute schon Bildungsangebote mit Fokus auf ein modernes Verständnis von Leadership und agilen Führungsprinzipien existieren. Dazu gehören etwa der MAS Digital Leadership und Transformation der Universität St. Gallen und ähnliche Module an verschiedenen Fachhochschulen. Zahlreiche Unter­nehmen arbeiten zudem bei der Transformation ihrer Führungskultur an eigenen Lösungen.

Bei Novartis etwa heisst eine entsprechende Initiative «Unboss», was wohl, wenn man es salopp mit «Ab­schaffung des Chefs» übersetzt, doch ziemlich fantas­tisch klingt. Tendenziell bereits fortgeschrittener sind IT­ und wissensbasierte Unternehmen wie Zühlke, Haufe­umantis, Ergon, Zurich oder die Swisscom. Der Telekomriese zum Beispiel schickt seine Führungs­kräfte in die eigene Basisführungsausbildung. Ausser­dem bietet er mehr als 30 Module zu Themen wie Transformation, Agilität und Operational Excellence an. Weiter können sich die Kader, teils mitsamt ihren Teams, zeitgemässes Führungsverhalten mittels entsprechender Trainings-­ und Lerntools aneignen.

„In Zukunft dürften veranlagte Eigenschaften wie Empathie, ganzheit- liches Denken und Intelligenz sogar noch wichtiger werden.“

«Die hierarchische Führung mit Entscheidungen top down wird bei uns weniger; der Trend geht in Rich­tung Teams, die priorisieren und in definierten Berei­chen weitgehend selbstständig entscheiden», erklärt Hans C. Werner, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Group Human Resources. Er ist überzeugt, dass Führung mittels Macht zunehmend an Wirkung ver­liert und Unzufriedenheit auslöst. Stattdessen spricht Werner lieber von der «Servant Leadership», also vom dienenden statt befehlenden Chef. Wird da der Chef gar zum Schuhputzer? «Führungskräfte müssen jedenfalls ihre Mitarbeitenden besser fördern und engagierter unterstützen, als es heute allgemein üblich ist.» Zumindest sei die dienende Führung über den befehlenden Chef hinaus eine von mehreren Rollen, die künftige Führungskräfte beherrschen müssten, schiebt Werner nach.

Die Zurich Schweiz hat einen intensiven Transfor­mationsprozess bereits weitgehend hinter sich. «Wich­tiger geworden ist dabei die Führung über einen ge­meinsamen Sinn, der alle Mitarbeitenden begeistert, und wichtiger sind auch  Rahmenbedingungen,  die nun allen Mitarbeitenden mehr Freiraum  bieten», sagt Jolanda Grob, Head of Human Resources Zurich Schweiz. Der Versicherungskonzern nutzt dazu die neuen technischen Möglichkeiten zur schnelleren und transparenteren Kommunikation und zur orts-­ und zeitunabhängigen Zusammenarbeit. Ein Ergebnis der Transformation ist weiter der Abschied von der Vorstellung, «dass die Führungskraft am meisten Erfahrung oder Wissen ein Thema betreffend hat und alles selbst entscheidet», so Jolanda Grob. Um die neue Unternehmenskultur im Konzern zu verankern, bietet Zurich intern diverse Führungsausbildungen für verschiedene Hierarchiestufen an. Ergänzend dazu gibt es vielfältige Angebote rund ums Coaching und Mentoring, zur Standortbestimmung und zu Sponsorship. Im Rahmen des kontinuierlichen Lern­prozesses begleitet die Zurich ihre Führungskräfte individuell, über Online­Tools und in Experimentier­ Sessions, um so den Transfer des Gelernten in die Praxis sicherzustellen.

Die Gene helfen
Ob sich Führung und Leadership tatsächlich lernen lassen, ist, wie bereits mehrmals angetönt, ziemlich umstritten. Die Forschung könne zwar, gibt Oertig zu bedenken, einen Zusammenhang zwischen angebore­nen Eigenschaften wie Extraversion, Charisma oder Durchsetzungsstärke und dem tatsächlichen Erfolg einer Führungskraft nur zu einem geringen Grad nachweisen. Trotzdem wird – so die heutige Praxis – eine ganze Reihe von angeborenen Eigenschaften bei der Auswahl von Führungskräften stark gewichtet. «In Zukunft dürften veranlagte Eigenschaften wie Empathie, ganzheitliches Denken und Intelligenz so­gar noch wichtiger werden», glaubt Oertig.

Swisscom­Mann Werner warnt allerdings: «Eine Differenzierung und Kategorisierung nach genetischen und lernbaren Führungskompetenzen erachte ich als problematisch.» Sein eigenes Führungsverständnis sei zwar stark durch Persönlichkeit und Charakter geprägt, lässt er durchblicken, aber auch durch spezi­fische Ausbildungen. Ausserdem habe er sich kontinu­ierlich weitergebildet, durch das Lesen von Büchern, über Learning by Doing, mittels Beobachten und Reflektieren sowie durch den Austausch mit anderen Führungspersönlichkeiten. «Ich habe dabei gelernt, was ich als inspirierend und wertschätzend und was ich als abstossend empfinde, sodass ich es nie und nimmer selbst anwenden werde.»

Jolanda Grob, akademisch ausgebildete Psychologin mit diversen Führungsweiterbildungen, meint, dass sich gute Führung zumindest theoretisch lernen lässt. «In der Praxis gerät man jedoch immer wieder in Situationen, die nicht der Theorie folgen und die man nur lösen kann, wenn man sein Handlungsrepertoire durch Reflexion, Selbstwahrnehmung. Lernbereit­ schaft und Flexibilität erweitert.»

Jungunternehmer lernen ohne Perfektionsanspruch
Notfalls ist Führung, in Verbindung mit dem entspre­chenden Naturtalent, auch sehr schnell lernbar, wie sich in der Praxis immer wieder zeigt. Dies beweisen die vielen Jungunternehmerinnen und ­-unternehmer, die einfach ins kalte Wasser springen, ohne dass sie das Führungshandwerk vorher gelernt haben. Das in der Ausbildung Verpasste holen sie dann «on the job» nach. Unterstützung erhalten sie dabei von spezia­lisierten Coaches oder von Swisspreneur. Die Firma haben erfolgreiche Jungunternehmer gegründet, um ihre Erfahrungen anderen Start­ups weiterzu­geben und ihnen beim Firmenaufbau zu helfen.

«Das Führungsdefizit, das viele Gründerinnen und Gründer beim Start haben, lässt sich in der Regel rasch kompensieren, denn die notwendigen Fähig­ keiten können erlernt und trainiert werden», erklärt Silvan Krähenbühl, CEO von Swisspreneur. Dabei beschreiten die Jungmanager auch ganz neue Wege, etwa indem sie sich über spezifische Plattformen im Internet austauschen. Die Art und Weise, wie sich die Start­up­Leader – häufig erst im Nachhinein – ihr Führungswissen aneignen müssten, sei zwar nicht immer der beste Weg, meint Krähenbühl weiter. «Doch die jungen Leader legen meistens weniger Wert auf Perfektion, probieren die Dinge einfach mal aus und setzen sie schnell um. Diese rasche Anwendung und die Reflexion darüber sorgen für eine steile Lernkurve und bringen so die jungen Unternehmer erfolgreich vorwärts.»
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Ausgabe 3/2019

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Gegenüberstellung


  1. Wie identifizieren Sie intern potenzielle Führungspersonen?
  2. Wie vermeiden Sie, Charisma mit Führungskompetenz zu verwechseln?
  3. Wie werden die Kandidat/innen von der Organisation gefördert?

Hans Bracher | Konzernleitung Skyguide
Rechtsanwalt, seit 2012 HR­-Leiter bei skyguide, seit 2015 Konzernleitungsmitglied. Zuvor Mitglied der Konzernleitung bei der RUAG Holding AG, davor Head Corporate Human Resources der Ascom.

Tulu Budesa | Talentmanagement Swisscom
Steht seit 2019 im Co­Lead für das Swisscom Talentmanagement. Budesa hat zuvor die Arbeitgeberpositionierung der Swisscom gestaltet.

01. Hans Bracher
Mit Beobachtung im Alltag sowie durch das Feed­back von Mitarbeitern und die Auftritte an internen Anlässen und Schulungen. Unter anderem führen wir regelmässig sogenannte Development Boards durch, in denen sich die Geschäftsleitung quer  durch die gesamte Unternehmung hindurch über Führungstalente austauscht und entsprechende unterstützende Massnahmen festlegt.


01. Tulu Budesa
Relevante Kriterien sind das Potenzial, die Ambition und die Leistung. Zentral ist  das  Zusammenspiel von Massnahmen, die aus dem HR­-Bereich sowie aus den Geschäftsbereichen vorangetrieben werden. Dadurch wird eine transversale wie auch bereichs­spezifische Sicht auf potenzielle Führungspersonen sichergestellt. Der Identifikationsprozess wird aller­dings nicht nur von der HR­-Abteilung oder vom Vorgesetzten gesteuert: Wir legen grossen Wert auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden.

02. Hans Bracher
Wir haben uns Kriterien gegeben (leadership prin­ciples)  und soziale Kompetenzen definiert, die wir bei der Rekrutierung, bei Beförderungsrunden und in Jahresendgesprächen zur Anwendung brin­gen. Nebst einer zeitgemässen Führungsausbildung setzen wir auch 360-­Grad­Feedbacks sowie Team­ und individuelle Coachings ein, um sicherzustellen, dass unsere Philosophie des «collective leadership» gelebt wird.

02. Tulu Budesa
Unser Leadership-­Verständnis umfasst vier wesentliche Schlüsselfähigkeiten: «Unternehmer­sein», «Trainersein», «Netzwerkersein» und «Sich­-selbst-­Führen». Durch eine enge Begleitung lernen wir die Stärken und Entwicklungsfelder entlang dieser Fähigkeiten kennen und können Führungskompetenzen richtig einordnen.

03. Hans Bracher
Wir unterstützen insbesondere weibliche Füh­rungskräfte mit Weiterbildungsprogrammen. Zudem haben wir seit einigen Jahren ein Mentoren­programm aufgesetzt, das sich grosser Beliebt­heit erfreut. Zeitgemässe Arbeitszeitmodelle auch für Kader sind selbstverständlich.

03. Tulu Budesa
Im agilen Kontext haben wir das Ziel, Hierarchien abzubauen, und bringen unsere Mitarbeitenden nicht nur vertikal, sondern auch horizontal voran. Wir fördern sie u. a. durch erhöhte Visibilität, inter­ne sowie externe Weiterbildungen und spezifische Coachings, damit sie sich beruflich sowie persönlich weiterentwickeln.

Ausgabe 3/2019

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Konkurrenzverbot: rostige Fesseln

Die neue Stelle lockt mit Macht, Prestige und Gehaltserhöhung. Wer hat da Augen für die kleine Konkurrenzverbotsklausel im Vertrag? Das ändert sich schlagartig, wenn diese Jahre später den Karriereaufstieg oder den Gang in die Selbstständigkeit verbaut. Der SKO-Rechtsdienst weiss, worauf Sie vor der Unterschrift achten müssen.

Peter Sennhauser | Text

Die gesamte Karriere war sich Ernst H. (Name geän­dert) eigentlich keiner Einschränkung bewusst: Seine Laufbahn hatte im gleichen Unternehmen begonnen, in dem er langsam, aber stetig seinen Aufstieg machte und es in die Chefetage brachte. Als ihm schliesslich mit weit mehr als 50 Jahren von einem anderen Unter­nehmen eine attraktive Position angeboten wurde, traf es ihn wie ein Blitz: Sein Arbeitsvertrag enthielt eine Klausel, wonach er nach einem Weggang von seinem Arbeitgeber zwei Jahre lang im angestammten Tätigkeitsgebiet keine Kunden beraten dürfe. Eine Abmachung, die ihn 20 Jahre nicht berührt hatte, wurde plötzlich existenzbedrohend.

Aber H. hatte Glück, einen vernünftigen Arbeitgeber und die Courage, die Sache in eigene Hände zu nehmen: Er klärte vor der Kündigung mit seiner alten Firma mit schriftlicher Vereinbarung, dass sie die neue Tätigkeit nicht als Konkurrenz interpretieren und ihn nicht mit der Konventionalstrafe von zwei Jahres­gehältern belegen würde.

Nicht bei einer Entlassung
So viel kann es kosten, wenn man entsprechende Klauseln unterschrieben hat – und sie bricht. Da kann es je nach Formulierung reichen, wenn Sie Ihre ange­stammte Tätigkeit bei einem Mitbewerber im gleichen geografischen Raum aufnehmen. Der Arbeitgeber muss dabei nicht einmal einen Schaden erleiden: Die Konventionalstrafe wird fällig, wenn Sie die fest­gelegten Bedingungen verletzen.

Jedenfalls dann, wenn der Arbeitgeber Sie nicht ohne Ihr Verschulden entlassen oder Ihnen keinen be­gründeten Anlass für Ihre Kündigung gegeben hat. Auch so kann die Schweizer Gerichtspraxis Konkurrenzklauseln ausser Kraft setzen: Wenn Sie der Arbeitgeber aus wirtschaftlichen Gründen entlässt, wenn der Arbeitgeber ein nachweislich angespanntes Arbeitsklima nicht verbessert, Ihnen einseitig einkommensrelevante Aufträge oder Kundengebiete ent­zogen, sie karrieretechnisch herabgesetzt oder Ihnen vor Stellenantritt strafrechtlich  relevante  Vorgänge in der Firma verschwiegen hat.

Abgesehen von solchen Fällen, tritt das Konkurrenz­ verbot allerdings bei einem Abgang auch nach jahr­ zehntelanger Anstellung in Kraft. Deshalb sollten Sie sich nicht nur vor Stellenantritt überlegen, ob und wie Sie von einer Konkurrenzklausel betroffen sein könnten, und allenfalls nachverhandeln. Immerhin handelt es sich um eine Abmachung mit einseitiger Begünstigung: Sie gestehen der Arbeitgeberin eine Einschränkung Ihrer beruflichen Zukunft zu, ohne dafür irgendeine Gegenleistung zu vereinbaren – ausser der Anstellung per se.

Deutschland: Entschädigungspflicht
Das ist keine Selbstverständlichkeit: Daniel E. (Name geändert), der aus Deutschland auf ein Stellenangebot in der Schweiz antwortete, wandte sich an die SKO­ Rechtsberatung. Er erkundigte sich angesichts des im Vertragsentwurf enthaltenen Konkurrenzverbots nach dem Gegenrecht in Form einer Karenzentschädi­gung: In Deutschland ist diese Ausgleichszahlung ein vom Gesetzgeber vorgeschriebenes Element von Konkurrenzklauseln. Der Arbeitnehmer wird für jeden Monat seiner Einhaltung des Verbots vom Ex­-Arbeitgeber mit einem Teil des bisherigen Gehalts entschädigt.

Nach der Anfrage von Daniel E. beim Stellenanbieter liess dieser die Konkurrenzklausel ersatzlos wegfallen. Das deckt sich mit der Erfahrung des SKO­-Rechtsdienstes: Häufig packen Arbeitgeber eine weitreichende Konkurrenzklausel in neue Arbeitsverträge, nur um Spielraum für Nachverhandlungen zu haben. Aber nur zu oft werden diese Klauseln kommentarlos akzep­tiert, ohne die Dauer, den Gegenstand des Konkurrenz­verbots oder die Konventionalstrafe infrage zu stellen.

Dabei darf die Klausel die berufliche Weiterentwick­lung nicht übermässig einschränken und namentlich nicht wie ein Berufsverbot wirken. Ein Gericht kann zudem die Höhe der Konventionalstrafe reduzieren, wenn sie angefochten wird, etwa aufgrund der persön­lichen Lage des Arbeitnehmers anpassen. In einem Fall hat ein Schweizer Arbeitsgericht die Verletzung der Konkurrenzklausel durch den früheren Arbeit­nehmer bejaht, die Konventionalstrafe aber insbe­sondere wegen seiner Familienverhältnisse von zwei Jahresgehältern oder rund 300 000 Franken auf 5000 Franken gesenkt. Häufig werden die Konkur­renzklauseln in der Praxis aber nicht zu umfassend, sondern zu allgemein formuliert: Die Formulierung «… darf den Partner zwei Jahre lang nicht konkur­renzieren …» etwa ist keineswegs nichtig, sondern höchstens vor Gericht anfechtbar.

Der Rechtsdienst der SKO steht Ihnen als Mit­glied für arbeitsrechtliche Auskünfte zur Ver­fügung und berät Sie kompetent und kostenlos: www.sko.ch/angebote/rechtsdienst

Sechs Tipps zum Umgang mit Konkurrenzklauseln

  1. Konkurrenzverbot prüfen

Unterschätzen Sie niemals, wie sehr Ihr beruf­liches Fortkommen durch ein Konkurrenzverbot erschwert werden kann, insbesondere ab einem Alter von über 50 Jahren.

2. Klausel verweigern

Versuchen Sie, bei den Vertragsverhandlungen das Konkurrenzverbot aus dem Vertrag zu streichen. Als Begründung können Sie auf den fehlenden Ausgleich (Karenzentschädigung) für eine solche einseitige Pflicht hinweisen, insbesondere wenn eine Konventionalstrafe vereinbart werden soll.

3. Umfang reduzieren

Wenn Ihr zukünftiger Arbeitgeber trotzdem auf dem Verbot bestehen sollte, versuchen Sie, dessen Umfang nach Ort, Zeit und Gegenstand angemessen zu beschränken. Die  gesetzliche  Maximaldauer des Verbots beträgt drei Jahre, aber in der Praxis sind ein bis zwei Jahre üblich. Versuchen Sie auch, die Höhe der Konventionalstrafe herabzusetzen.

4. Konkurrenzverbot nachverhandeln

Wenn Sie in einem laufenden Arbeitsverhältnis feststellen, dass Sie ein Konkurrenzverbot unter­zeichnet haben, versuchen Sie, es bei einer günstigen Gelegenheit, etwa nach einem erreichten Erfolg, nachzuverhandeln. Versuchen Sie, das Verbot mit einem Gegenangebot abzulösen, etwa einem be­schränkten Bonusverzicht, oder verweisen Sie auf Ihre Leistung und das gegenseitige Vertrauen.

5. Konventionalstrafe anfechten

Wenn Sie das Konkurrenzverbot nicht angemes­sen reduzieren konnten, ist dieses nicht einfach nichtig. Wenn Sie das Verbot nachträglich auf ein angemessenes Niveau senken lassen wollen, können Sie dies vor Gericht durchsetzen.

6. Auf Nummer sicher gehen

Das Verbot fällt weg, wenn Ihnen der Arbeitgeber gekündigt hat, ohne dass Sie ihm einen begründeten Anlass hierzu gegeben haben, oder wenn er Ihnen einen Anlass zur Kündigung gegeben hat. In jedem Fall können Sie sich vom zukünftigen Arbeitgeber bestätigen lassen, dass keine Konkurrenzierung des ehemaligen Arbeitgebers erfolgen wird, und Sie können den bisherigen Arbeitgeber bitten, Ihnen den Wegfall des Verbots schriftlich zu bestätigen.
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Ausgabe 3/2019

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Wie haben Sie führen gelernt? – Andreas Göldi

Andreas Göldi | Serienunternehmer und Investor
Meine erste Firma ging in der Dotcomwelle der 1990er-­Jahre durch eine Achterbahn schneller Erfolge und tiefer Krisen. Das war eine ausgesprochen schwierige Zeit, aber ich habe nie wieder so viel gelernt wie in dieser Phase.

KI-Führungskräfte müssen wie Kampfpiloten denken

Im Luftkampf muss ein Jetpilot in raschen Iterationen beobachten, analysieren, entscheiden und handeln: Dieses Führungsprinzip wird in Zeiten künstlicher Intelligenz auch für die Wirtschaft substanziell. Es ist das exakte Gegenteil traditioneller, linearer Innovationsmethoden.

Künstliche Intelligenz ist in aller Munde. KI ist wahrscheinlich der komplexeste und am wenigsten verstandene Aspekt der Digitalisierung. Das ist kein Wunder: Die Auswirkungen der modernen KI­ Technologie sind selbst für Experten äusserst schwer vorherzusagen.

Eins aber ist klar: Führungskräfte müssen sich  in der nahen Zukunft auf fundamentalen Wandel durch KI einstellen – in ihren Firmen und in ihrer täglichen Arbeit. KI wird in den nächsten Dekaden so gut wie alle Branchen betreffen und fast alle Jobs verändern. Wie aber müssen Leader sich verhalten, um in dieser Welle bestehen zu können?

KI ist eine Basistechnologie – wie Datenbanken oder das Internet. Sie ist kein alleinstehendes Produkt, sondern macht fundamental neue Produkte und Dienstleistungen möglich. Und sie wird essenziell ver­ändern, wie Unternehmen funktionieren und geführt werden.

Wie das aussieht, kann man bereits heute bei Start­-ups beobachten – oder bei den erfolgreichsten Unter­nehmen der Welt: Sieben der zehn wertvollsten Firmen der Welt – Apple, Amazon, Google, Microsoft, Face­book, Tencent, Alibaba – sind Tech­-Unternehmen mit starker KI-­Komponente. Ihre Führungsmethoden sind beispielhaft dafür, wo die Wirtschaft der Zukunft hingehen wird. Drei Prinzipien sind dabei entscheidend.

Erstens müssen Führungskräfte verstehen, dass digitale Innovation, und insbesondere die im KI­ Umfeld, extrem nicht linear verläuft. S­förmige Kurven dominieren diese Prozesse: Bei einer neuen Innovation passiert zunächst lange nichts, dann explodieren die Entwicklung und der Impact plötzlich in einer sehr starken Steigung, und nach einiger Zeit flacht die Innovationsgeschwindigkeit schnell wieder ab und muss durch die nächste Welle abgelöst werden.


„Zunächst passiert lange nichts, dann explo- dieren die Entwicklungen, und nach einiger Zeit flacht die Innovationsgeschwindigkeit wieder ab.“

Einfaches Beispiel: Googles Schach spielende KI brauchte viele Jahre der Entwicklung zur ersten Ge­neration, die stärker war als menschliche Schach­spieler. Die zweite Generation des Systems brachte sich hingegen Schach spielen selbst bei – in gerade einmal vier Stunden war die KI besser als jeder Mensch. Diese exponentiellen Entwicklungen sind für Menschen schwer nachzuvollziehen, aber sie sind in der KI­-Welt überall zu finden. Intuition hilft nicht viel, aber man kann sich für ein analytisches Verständnis trainieren.

Zweitens müssen wir uns daran gewöhnen, dass die Unterschiede im Talentlevel und ein wirtschaftlichen Impact unserer Mitarbeitenden um Faktoren grösser werden. Ein guter Fabrikarbeiter ist vielleicht 20 Pro­zent effizienter als ein durchschnittlicher. Bei Soft­wareentwicklern gibt es indes schon lange das Phäno­men des sogenannten «10× Programmers»: Solche Topentwickler schaffen den zehnfachen Output normaler Programmierer. Und im KI­-Bereich ist die Kurve noch steiler: Da gibt es Topleute, deren Gehalt längst in den Millionen liegt, weil sie den hundert­fachen Impact normaler KI­-Entwickler haben. Mit einem solchen Gefälle umzugehen, wird gerade in den egalitärer gesinnten europäischen Ländern schwierig.

„Die Unterschiede im Talentlevel und im wirtschaftlichen Impact unserer Mitarbeitenden werden um Faktoren grösser.“

Drittens ist die Welt der KI eine der extrem schnellen Iterationen. Innovationsprojekte laufen nicht linear nach einem vorhersagbaren Projektplan, sondern in schnellen Zyklen mit ungewissem Ausgang. Das ist die Natur der KI­-Entwicklung, wo Modelle in zahllosen Iterationsrunden entwickelt werden, ohne dass das genaue Ziel bekannt ist. Viele Leader in der Techno­logiebranche orientieren sich darum an hochdyna­mischen Führungsprinzipien wie etwa dem OODA­ Loop (Observe, Orient, Decide, Act), der ursprünglich für Kampfpiloten entwickelt wurde. KI-­Innovation in einer kompetitiven Branche fühlt sich oft an wie ein hoch dynamischer Luftkampf gegen ausserordentlich agile Opponenten. Wer schneller ist als die Konkur­renz und ganzheitlicher versteht, was die Situation ist, hat mit der KI ein Mittel in der Hand, das schwer zu schlagen ist. Aber diese Führungsmentalität ist das fast exakte Gegenteil traditioneller, linearer Innova­tionsmethoden.

KI ist nicht nur eine Herausforderung auf technolo­gischer Ebene. Mindestens so stark wird sie soziale und strukturelle Folgen haben, und sie wird radikal ver­ändern, wie Unternehmen geführt werden. Das Denken in nicht linearen Zusammenhängen und schnellen Iterationen wird Voraussetzung für den Erfolg.
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Andreas Göldi | Text
Partner der btov Partners Investmentgesellschaft mit Sitz in Sankt Gallen und Berlin. Serienunternehmer, Co­Gründer der Webagentur Namics

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