Gegenüberstellung

01. Wie wichtig ist Hierarchie im Unternehmen?
02. Wie definiert sich intern Autorität?
03. Welchen Einfluss haben Ihre Mitarbeitenden?

01. Da wir mit circa 500 Mitarbeitenden eine überschaubare Grösse haben, ist unsere Hierarchie flach. Mit der Einführung des agilen Projektmanagements hat sich jedoch vieles verändert. Heute haben die Projektmitarbeiter und Stakeholder grossen Einfluss auf die Entwicklung und die Ergebnisse. Das bewährt sich.

01. Versteht man unter Hierarchie die in vielen Unternehmen praktizierte Verfügungsgewalt über Menschen, dann ist meine Antwort: Die ist unwichtig – sogar schädlich für Menschen und Unternehmen. Versteht man unter Hierarchie dagegen eine Strukturierung von Arbeit, dann sage ich: Das ist sehr wichtig, damit Transparenz und Effizienz sichergestellt sind.

02. Der Begriff Autorität löst oft negative Assoziationen aus. Manche Menschen haben Autorität durch ihre Position, andere durch Persönlichkeit und Ansehen. Für uns hat Autorität heute mehr mit Persönlichkeit und Respekt zu tun und definiert sich vermehrt durch hohe Sozial- und Methodenkompetenz. Autorität kann man nicht verordnen, man muss sie sich verdienen. Durch Kollaboration, agiles Arbeiten und die digitale Transformation geniessen auch vermehrt Mitarbeitende, die nicht in einer Führungsfunktion sind, Autorität.

02. Wir praktizieren bei Liip Selbstorganisation nach Holacracy. Die Autorität ist bei uns auf alle Mitarbeitenden im Unternehmen verteilt. Jede Rolle und jeder Kreis haben absolute Autorität, Menschen entscheiden somit in ihren Rollen selbst über Prioritäten und Ressourcen. Das heisst jedoch nicht, dass alle machen können, was sie wollen, ganz im Gegenteil: Es gibt klare Regeln.

03. Bei uns können Mitarbeitende mitgestalten. Mit einer internen Ideenplattform und einer halbjährlichen Design Challenge motivieren wir Mitarbeitende, an der Entwicklung unserer Bank mitzuarbeiten. Alle Ideen, die eingehen, werden geprüft, und ein Innovation Board entscheidet, welche Ideen weiterverfolgt werden. Zum Schluss wird eine Idee ausgewählt, für die mögliche Umsetzungen ausgearbeitet werden.

03. Unsere Mitarbeitenden haben sehr viel Einfluss, sie bestimmen selbst, wie, wann und woran sie arbeiten. Es werden keine individuellen Ziele vorgegeben. Sie müssen jedoch den Zweck ihrer Rolle(n) erfüllen. Alle können die Team- und Unternehmensstruktur firmenweit verändern, wenn eine Spannung zugrunde liegt. Das erhöht die Innovationskraft, denn Holacracy kehrt die Beweislast um: Wer eine spezifische Veränderung nicht will, muss belegen, dass diese der Organisation schadet.

Sandra Lienhart und Nadja Perroulaz

Wenn Macht keine Autorität mehr schafft

Sie repräsentierten einst die Obrigkeit einer «gottgegebenen» Hierarchie: Chefs, Lehrer, Ärzte, Dorfpfarrer oder Professoren waren kraft ihres Amtes über Jahrhunderte unantastbar. Der Wind hat gedreht, nicht zuletzt mit der orkanartigen Digitalisierung. Wer heute ein echter Leader sein will, muss zuerst kräftig Substanz liefern und sich konstant selbst bewerten lassen. Auch in Unternehmen.

Genug war irgendwann genug für Melissa Bowers. Als der Englischlehrerin im US-Bundesstaat Michigan eine Schülerin nach einem kleinen Disput mit den Worten «Meine Eltern bezahlen Ihr Gehalt, das wissen Sie doch!» kam, reichte es ihr. Im Wissen, dass die Kleine recht hatte, streckte sie die Waffen vor den schikanösen, die Schule tyrannisierenden Eltern. «Wenn du eine Autoritätsperson ohne Autorität bist, dann ist es Zeit abzutreten», schrieb Bowers völlig desillusioniert in der «Huffington Post» und kehrte dem Lehrerberuf nach zwölf Jahren den Rücken.

Melissa Bowers steht für Millionen Lehrerinnen und Lehrer auf der ganzen Welt. Ihr einstiger Status als gebildete, viel wissende und vertrauensvolle Menschen inklusive damit einhergehender Autorität ist zumindest in der industrialisierten Welt konsequent zerbröckelt. In der heutigen «Ego-Gesellschaft» werden Lehrpersonen von weiten Kreisen als Dienstleister betrachtet, die gefälligst vorteilhafte Rahmenbedingungen zur Entfaltung von Talenten und Karriereplänen der mittlerweile übergeordneten Schüler sicherzustellen haben.

Befehlston verspielt Autorität
Dieser markante Verlust an Wertschätzung und damit an Einfluss einst unbestrittener Autoritäten wirkt sich speziell auf die Strukturen in ländlichen Gegenden aus. Der ehemalige Dorflehrer, in der Regel vor Ort ansässig und im Gemeinderat politisierend, ist vielerorts abgelöst worden durch ein intensives Wechselregime mit oft schnell ausgebrannten Lehrpersonen, die das Weite suchen. Landarztpraxen werden in Büros für IT-Start- ups umfunktioniert, weil sich kaum mehr junge Mediziner für den Job interessieren. Dorfpfarrer werden nicht mehr von der Gemeinschaft um Rat gefragt, sondern fristen oft ein marginales Dasein in der Gemeinde und kämpfen um jeden Kirchenbesucher.

Der Trend setzt sich ungebremst auch in der Wirtschaft fort. «Früher waren Chefs aufgrund ihrer zugesprochenen Rolle mächtig und autoritär», sagt einer, der es wissen muss: Josef Bachmann, Gründer und Geschäftsführer der Personalberatung Swissconsult, hat im Laufe seiner Karriere auch Erfahrungen in HR-Abteilungen von etlichen Unternehmen gesammelt und war viele Jahre Personalchef. Wenn er an die Siebziger- bis Neunzigerjahre zurückdenkt, fallen ihm diverse CEOs und Abteilungsleiter ein, die mit den Worten «Hier bin ich der Chef, und ich bestimme, was hier gemacht wird» an ihre Mitarbeitenden herangetreten sind. Wer nicht kuschte, stand auf der Strasse. Wer kuschte, blieb zwar, schöpfte aber selten sein volles Leistungspotenzial aus.

Bis heute beobachtet Bachmann in seiner Beratertätigkeit Führungskräfte, die als Mittel der Machtausübung zum Befehlston greifen. Oft seien es ältere Exponenten mit konservativem Stil oder Junge, die sich als Chef erst bewähren müssen. «Erstaunt stellen diese Ewiggestrigen dann fest, dass ihr Wort nichts mehr gilt.» Die Befehlsgewalt sei in Europa und der industrialisierten Welt längst out. Der Status eines Chefs bedeute nicht mehr, dass seine Anordnungen in blindem Gehorsam befolgt werden. «Im Gegenteil, Befehle werden heute als Konfrontation aufgefasst», so Bachmann. Es gelte das Gesetz «actio gleich reactio». Früher sei einer Führungsperson aufgrund ihrer Machtposition automatisch auch Autorität zugesprochen worden. Das sei heute nicht mehr so.

«Autorität und Respekt muss man sich heute erarbeiten.»

Das schaffen nur Menschen, die aufgrund ihrer Persönlichkeit, ihres Charakters, ihres Wissens und ihrer Erfahrung als diejenigen Menschen anerkannt werden, denen man gerne folgt.» Autorität müsse sich heute ein Chef bei seinen Mitarbeitenden also aktiv erwerben. «Das mag nach Anbiederung klingen, darf aber auf keinen Fall als solche rübergebracht werden», so Bachmann. Autorität erwerben heisse zum Beispiel, den Mitarbeitenden die Gesamtziele der Gruppe transparent zu machen, Wege aufzuzeigen, Vorschläge zu diskutieren, Ansichten der Mitarbeitenden zu berücksichtigen und die Arbeit aller effizient zu koordinieren. «Der Gesamterfolg gehört dann allen, sowohl den Mitarbeitenden wie den Führungspersonen. Gute Resultate stärken wiederum die Autorität und das Ansehen des Chefs.»

 

 

 

Hierarchie passt nicht zur Digitalisierung
Aber auch in erfolgreichen Zeiten kann sich ein Chef, eine Führungskraft, ein Leader ganz generell kaum etwas erlauben. Die erarbeitete Autorität ist kein fixes Asset, sondern muss jeden Tag von Neuem bestätigt und konsolidiert werden. Das hängt ganz eng auch mit der Digitalisierung unserer Gesellschaft zusammen. So ist Wissen und Kompetenz von heute vielleicht schon morgen überholt und übermorgen gänzlich wertlos. Wer also im Unternehmen in fixen Hierarchiestufen denkt und lenkt, kann modernen Anforderungsprofilen nicht gerecht werden. Um passendes Wissen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort verfügbar zu haben, müssen bewegliche Projektteams formiert und die eingesetzten Skills geschmeidig der Situation angepasst werden.

Für den Arbeits- und Organisationspsychologen Felix Frei ist deshalb unbestritten, dass traditionelle Hierarchiemodelle in Zeiten der Digitalisierung viel zu langsam geworden und daher hinderlich sind. «Das Problem ist nur, dass vor allem grössere Unternehmen dies noch nicht wahrhaben wollen und die Religion der Hierarchie konsequent aufrechterhalten.» Dieses Verharren in verkrusteten und oft wettbewerbsschädigenden Strukturen hänge in erster Linie mit der Angst der Profiteure von Hierarchien zusammen, ihre Macht zu verlieren.

Denn wer Hierarchie konserviert, verhindert damit eine oft demaskierende Transparenz. Exemplarisch zeigt sich dies neben Unternehmen und Organisationen in überspitzter Form in totalitär geführten Staaten.

Je enger der Machtzirkel und je heftiger die gesellschaftliche Kluft zwischen Profiteuren und Unterdrückten, desto unerbittlicher wird mithilfe von Intransparenz an der Hierarchie festgehalten. Sei es mit Zensur und Gleichstellung von Internet und Medien oder mit harten Sanktionen und Mundtotschlag gegen Andersdenkende. «In solchen Systemen haben Regierende ihre Autorität bei der Bevölkerung oft längst verspielt, nehmen dies aber in Kauf und sichern mit wuchtiger Repression gleichwohl ihre Macht», so Frei. Was in Unternehmen mit einem straffen Befehlston also kaum mehr funktioniert, wird auf staatlicher Ebene falls nötig per Faustrecht durchgesetzt.

Dr. Smartphone vs. Götter in Weiss
Während Regimes in Ländern wie China, Russland oder Iran zwecks Machtsicherung dem Volk einfach mal das Internet abschalten oder zumindest damit drohen, müssen Autoritäten in unseren Breitengraden mit anderen Mitteln ihren Besitzstand wahren. Das betrifft nicht zuletzt die Ärzteschaft. Ein weisser Kittel und Professorenbrille reichen heute längst nicht mehr aus, um Glaubwürdigkeit auszustrahlen und Vertrauen zu gewinnen.

«Nicht selten zücken Patienten in Sprechstunden ihre Handys und wollen mit Hinweis auf eine App die Diagnose fast schon gemeinsam erarbeiten», sagt Michael Dietrich, Chefarzt Chirurgie und Orthopädie am Zürcher Waidspital, stellvertretend für zahlreiche Kollegen. Generell würden ärztliche Einschätzungen im Vergleich zu früher öfter hinterfragt und in Zweifel gesetzt, was nicht nur negativ sei. Von Göttern in Weiss sei der heutige Medizinerstatus jedenfalls und glücklicherweise weit entfernt, so Dietrich. «Eher anstrengend und unter Umständen lebensbedrohlich kann es indes werden, wenn Patienten Dr. Smartphone zu ihrer wichtigsten oder gar einzigen Informationsund Therapiequelle erklären.»

Autonomie bedingt Verantwortung Die neue Transparenz, erschaffen durch die unbegrenzten Möglichkeiten der Digitalisierung, hat also einstige Symbole der Macht ins Wanken gebracht. Heute kann sich jedermann über frei zugängliche Daten und Informationsquellen eine Meinung zu sämtlichen Themen bilden und diese via Chats und Social-Media-Posts in die Welt posaunen. Wir sind zu einer Senden-statt-empfangen-Gesellschaft geworden, die über Jahrhunderte fest verankerte Strukturen plötzlich nicht mehr anerkennt und deshalb aufbricht.

Es stellt sich indes die Frage, ob das Tempo der Digitalisierung bei der Demontage von traditionellen Hierarchiemodellen nicht sogar für die vermeintlichen Gewinner dieser Entwicklung zu rasant ist. Denn: Entscheidungsgewalt abgeben heisst immer auch Verantwortung abgeben – was durchaus angenehm sein kann. In der von Felix Frei geforderten neuen Unternehmenswelt, die Substanz über Form stellt, hat das Sichverstecken hinter Vorgesetzten je länger, je weniger Platz. «Ziel muss es sein, dass jeder Mitarbeitende in seiner Rolle innerhalb eines Projekts selbst Entscheide trifft und Verantwortung übernimmt.»

Der Frage, wie man dahin kommt und Effektivität in Teams fördert, hat sich zuletzt selbst Google in einer zweijährigen Forschungsarbeit gewidmet. Der Schlüssel heisst psychologische Sicherheit, die Teammitgliedern Mut zum Risiko und zur Tat verleihen soll, ohne sich vor den Reaktionen der Kollegen zu fürchten. Der Google-Leitfaden umfasst acht Tipps von «Höre deinen Kollegen zu», «Zeige Empathie» und «Sei authentisch» bis zu «Gehe mit gutem Beispiel voran» oder «Zeige auch Demut».

So gut die Tipps auch gemeint sind, Melissa Bowers hätten sie kaum geholfen. Dafür hätte die inzwischen als Journalistin arbeitende Ex-Lehrerin wohl deutlich mehr Erziehungsarbeit mit den Eltern ihrer Schülerinnen und Schüler verrichten müssen.»

Dominic Lüthi

Blick in die Zukunft
Mit unterschiedlichen Meinungen umzugehen, braucht Courage, aber den Mutigen gehört die Welt: Professionelle Arbeit im Verwaltungsrat, Diversität, Digitalisierung, Ethik, Unabhängigkeit und Corporate Governance werden in kleineren Unternehmen an Bedeutung gewinnen.

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«Jeder Mensch hat Macht»

Frau Bauer-Jelinek, welche Beziehung besteht zwischen Macht und Einfluss?
«Einfluss» wird als Begriff oft verwendet, um die Machtausübung zu verschleiern. Wir setzen als Individuen immer dann Macht ein, wenn es einen Interessenkonflikt gibt. Ich will etwas, das Gegenüber will das nicht oder umgekehrt: Ab diesem Punkt ist alles, was wir tun, ein Aspekt der Anwendung von Macht. Es geht darum, einen Konflikt ganz gezielt eskalieren, aber auch deeskalieren zu können, um seine Interessen durchzusetzen.

Dabei gilt Macht als negativ?
Als ich begann, mich mit dem Thema «Macht» auseinanderzusetzen, stellte ich fest, dass es kaum populärwissenschaftliche Literatur dazu gab. Ich bin zum Schluss gekommen, dass man in den Verliererstaaten des Zweiten Weltkriegs eine Konsensgesellschaft etabliert hatte, weil der Missbrauch von Macht derart traumatisierend war. Danach galt Macht als tabu. Ab den Neunzigerjahren wurde der Umgangston wieder rauer und die Machtfrage für den einzelnen wichtiger.

Das Tabu ist aber noch nicht gebrochen?
Macht ist auch deswegen negativ besetzt, weil wir alle aus unserer Biografie heraus immer wieder Machtmissbrauch erlebt haben: in der Familie, im Berufsleben oder in der Politik. Deswegen möchte man sich selbst als sehr kooperativ erleben – böse sind immer nur die anderen. Diese Denkweise hält sich hartnäckig – ist aber nicht zielführend.

Gibt es sie noch, die Macht von Amtes wegen?
Natürlich: Die Macht der Funktion ist eine der acht Machtquellen. Es gibt sie immer dort, wo eine Organisation einem Menschen Macht verleiht. Beispielsweise eine Führungsposition in der Wirtschaft oder der Politik. Die damit einhergehende Macht hat immer auch Grenzen, was man darf und was nicht.

Und doch liest man überall, Führungspersonen müssten sich den Respekt – die Macht – verdienen.
Das ist eine Frage der Mode: Charisma ist wichtig, aber ohne das Amt wäre die Macht nicht legitimiert. Die Funktionsmacht wirkt heute jedoch eher im Hintergrund.

„Wir fürchten unsauch vor unserer eigenen Macht.“

Und wie ist das in agilen Unternehmen mit flachen Hierarchien und Systemen wie Holacracy?
In mancher Organisation ist ein Abbau von starren Strukturen dringend notwendig. Oft wird dabei aber das Kind mit dem Bade ausgeschüttet, indem man alle Kompetenzen den einzelnen Mitarbeitenden überstülpt. Wo finden Sie aber die Menschen, die das bewältigen können? Die müssten komplett befreit sein von Ängsten, sie müssten kommunikationsfähig, sozial interagierend und fachlich kompetent sein – ein solch vielseitiges Anforderungsprofil ist nicht zu erfüllen. Deswegen empfehle ich den Entscheidungsträgern dringend, das Konzept der Agilität mit Mass und Ziel einzusetzen, denn Hierarchien sind auch nützlich.

Wie viel hat Macht mit Angst zu tun?
Weil Macht so negativ besetzt ist, fürchten wir uns nicht nur vor der Macht der anderen, sondern auch vor unserer eigenen Macht: Wir könnten uns durchsetzen, aber das birgt das Risiko, dass das Gegenüber nicht begeistert ist. Das liegt in der Sache: Bei Konflikten ist am Ende oft jemand der Sieger, und das müsste man sportlich anerkennen können.

Stimmt es, dass wir alle nach Macht streben?
Nun, wir alle haben Macht, denn wir müssen uns ja immer wieder durchsetzen. Es gibt keine Beziehung, keine Gesellschaft und keine Familie ohne Interessenkonflikte, und die werden mit Machtinstrumenten gelöst. Weil wir uns aber immer gleich die Eskalation vorstellen, wollen wir das so nicht sehen. Dabei gehört die friedliche Lösung eines Konflikts in die Machtkompetenz, wie die Fähigkeit zu informieren: Habe ich überhaupt schon gesagt, was ich will? Weiss ich, was der andere will?

„Interessenkonflikte werden durch die Anwendung von Macht gelöst.“

Sie stellen die Machtkompetenz der Sozialkompetenz
gegenüber.
Ich sehe Machtkompetenz als den verborgenen Teil der Sozialkompetenz. Machtkompetenz bedeutet, nicht nur friedlich und kooperativ zu leisten, sondern wenn nötig auch einen Kampf führen zu können und sich danach wieder zu versöhnen. Mit welchen Mitteln diese Auseinandersetzung geführt wird, entscheidet jeder selbst. Man muss aber nicht mit dem leben, was man als Kind mitbekommen hat. Den Werkzeugkoffer dazu kann man erweitern und neue Techniken erlernen.»

Christine Bauer-Jelinek

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«Einfluss ohne Manipulation ist am wirksamsten»

Sie setzt auf Potenzialentfaltung und ist Gründerin und Geschäftsführerin: SKO-Botschafterin Ulrike Clasen liebt es, gemeinsam Lösungen zu finden.

Hallo Ulrike – Was macht dich aus?
Meine Neugier für alles rund um mich herum und meine Freude, mit anderen Menschen zusammen immer wieder neue Lösungen zu finden. Ich bezeichne mich als Schatzsucherin, freue mich am Können anderer und bin ganz persönlich unterwegs mit dem Grundsatz: von den Besten lernen. Da vernetze ich mich, lerne und tausche mich aus.

Wie wichtig findest du Einfluss und Macht?
Macht im Sinne von Gestaltungsmacht finde ich sehr wertvoll. Doch Macht und Einfluss einzusetzen, um seine ganz persönlichen Interessen durchzusetzen, ist definitiv out.

Wo kommst du her?
Die erste Hälfte meines Lebens habe ich in Deutschland verbracht, bin sehr behütet aufgewachsen und komme aus einem starken Familienverbund. Die zweite Lebenshälfte in der Schweiz ist geprägt von Lernen, Führen, Aufbauen und einer grossen Vernetzung.

Inwiefern hat dich das geprägt?
Meine Herkunft ist prägend für ein sehr verinnerlichtes «Füreinandereinstehen». Der Wechsel in die Schweiz und das veränderte Umfeld haben mein Feuer für lebenslanges Lernen angefacht – ich habe viele neue Bereiche kennengelernt und mich immer wieder auf Neues eingelassen. Diese Haltung darf ich heute auch an andere weitergeben.

Was treibt dich an im Leben?
Immer mehr zu wissen und zu verstehen, wie etwas funktioniert, wie man etwas besser, leichter und schöner machen kann und wie Veränderungen für jeden einzelnen Menschen am besten zu gestalten sind. Ich liebe es, mit Menschen zusammenzuarbeiten und mitzuhelfen, dass sie die passende Lösung finden.

Wie kannst du andern am besten helfen?
Indem ich ihnen auf Augenhöhe begegne, wirklich zuhöre, Fragen stelle, die den Kern betreffen, und mich mit meiner Meinung und einem Urteil sehr zurückhalte. Darin übe ich mich immer wieder und hoffe, dabei stets meinen Claim zu leben: Raum für Potenzial und Ressourcenerweiterung zu schaffen.

Was ist deine grösste Hoffnung für die Zukunft?
Dass die Menschen in den neuen Arbeitswelten mutig und voller Hoffnung neue Wege gehen und sich im Miteinander immer wieder auf Augenhöhe begegnen und so zusammen Grossartiges schaffen. Das funktioniert, ich bin sicher. Das Bewusstsein dafür wächst, und es gedeiht immer prächtiger, wenn die Menschen ihre Aufmerksamkeit nicht auf ein «Geht nicht oder geht nicht bei uns» richten, sondern auf die gelingenden Muster.

Wie sollten Menschen ihren Einfluss am
wirksamsten einsetzen?
Persönlich wirksam zu sein, ist ein grosses Bedürfnis aller Menschen. Doch Einfluss zu üben, ohne Manipulation einzusetzen, hat die nachhaltigste Wirkung. Dann erst werden die Betroffenen zu Beteiligten und nicht zu Marionetten, die angstvoll folgen. Ich wünsche mir, dass wir uns immer mehr die Fragen stellen «Was will ich, was kann ich bieten – und wem nützt das?», um daraus zum Wohle aller die Einflussnahme zu gestalten.»

Ulrike Clasen

Pflegt die Konkordanz!

Wissenschaftlich bezeichnet man «das übereinstimmende Auftreten eines oder mehrerer Merkmale in einer bestimmten Gruppe von Personen» als «Konkordanz». Aber politisch kann man Konkordanz unterschiedlich definieren: Die mathematische Konkordanz ergibt sich aus den Kräfteverhältnissen in der Organisation, die inhaltliche Konkordanz stützt sich auf gemeinsame Werte, gemeinsame Ziele und ähnliche Positionierungen in wichtigen Themen.

Unabhängig davon teilt ein Konkordanzsystem die Macht auf möglichst viele Akteure auf: Es zielt darauf ab, möglichst viele Betroffene in den Entscheidungsprozess einzubeziehen und ist bestrebt, als Grundlage einvernehmliche Konsenslösungen zu entwickeln. Es soll eine bewusste oder zumindest eine faktische Einigkeit hergestellt werden, nach einem gemeinsamen Ziel zu streben.

Die Volksrechte mit Referendum und Initiative haben auf die Opposition in der Konkordanzdemokratie viel Einfluss. So viel, dass er theoretisch Regierung und Parlament lahmlegen könnte. Damit dies nicht geschieht, werden auch zentrifugale Kräfte an der Entscheidungskompetenz – an der Macht – beteiligt: Ihr Interesse an stabilen Verhältnissen wird dadurch gestärkt. Auch Aussenstehende haben also durchaus Einfluss.

Macht hat, wer seinen Einfluss möglichst früh geltend machen kann. Bereits mit dem Entscheid, wer beziehungsweise welche Gruppen eingebunden oder ausgeschlossen werden, wird das Machtgefüge vordefiniert: Hier wird festgelegt, wer beim Aushandeln der gemeinsamen Zielsetzung seinen Anliegen besonders gute Chancen einräumen kann.

Diese inhaltlichen Verhandlungen sollten deshalb bei jedem Entscheid aufs Neue geführt werden. Die Realität in der Schweizer Politik zeigt leider ein anderes Bild. Oft werden, wie auf einem orientalischen Bazar, bilateral (Gegen-)Geschäfte ausgehandelt. Nach dem Motto «Wenn du mein Anliegen bei Thema A unterstützt, unterstütze ich dich bei deinem Anliegen zu Thema B». Und das mit Gegenständen, die teilweise gar nichts miteinander zu tun haben. Dadurch entstehen machtpolitische Verzerrungen, deren Vermeidung just die Idee hinter der Konkordanz wäre.

Die Schweizer Politik sollte sich auf ihr gut tariertes Machtsystem verlassen, das allen eine Stimme verleiht, ohne dass sie sich mit den aus anderen Systemen hinlänglich bekannten Machtschachern zusätzliche Vorteile zu verschaffen suchen. In der direkten Demokratie sollte Einfluss mit Transparenz und Lauterkeit einhergehen. Dazu dient die Konkordanz.»

Thomas Weibel

«Ich würde mir viel mehr gemischte Teams wünschen»

Macht, Einfluss und Autorität als Spiegelbild des Grades? Nirgends scheinen Hierarchien so unantastbar wie im militärischen Umfeld. Aber auch die Armee hat ihr Führungsverständnis markant angepasst. Kaum einer weiss das besser als Korpskommandant Daniel Baumgartner, Chef Kommando Ausbildung – und damit militärische Führungskraft auf höchster Stufe.

Herr Baumgartner, Ihre Mitarbeiterin hat bei der Organisation dieses Interviews von der «Agenda des Chefs» gesprochen. Sind die Hierarchien im VBS glasklar geregelt?
Korpskommandant Daniel Baumgartner: Ja, aber Frau Walt ist eindeutig meine Chefin, denn sie verfügt in Alleinregie über meine Termine und diktiert, wann ich wo zu sein habe (lacht). Spass beiseite. Wenn ich intern als «Chef» bezeichnet werde, hat dies überhaupt nichts mit unserem Hierarchieverständnis im Alltag zu tun. Bei uns spricht man sich mit Namen an, sehr oft mit Vornamen, und wir funktionieren nicht anders als ein normales Unternehmen. Die meisten Geschäfte werden im Team erarbeitet.

Aber letztlich entscheidet der Chef.
Selbstverständlich steht am Ende des Tages die oberste exekutive Instanz hinter einem Entscheid und muss diesen auch vertreten können. Wo ist das nicht so? Und in einer Organisation mit 2500 fest angestellten Mitarbeitenden sowie über 10 000 Rekruten und Kadern braucht es eine Organisation und Führungsstruktur. Mir ist der enge Austausch mit meinen Mitarbeitenden enorm wichtig, weshalb die Geschäftsleitung des Kommandos Ausbildung auch regelmässig zusammensitzt und auf gleicher Augenhöhe über die aktuellen Geschäfte diskutiert.

… und streitet?
Gewiss. Die Streitkultur hat sich in der Armee fest etabliert und wird in Führungsschulungen sogar explizit gefördert. Bei uns kann jeder seine Meinung äussern, wenn er das in einer konstruktiven Art tut. Ist hingegen ein Entscheid gefällt, haben sich alle hinter diesen zu stellen.

Gelten flache Hierarchien auch in der Führung von Rekruten auf dem Feld?
Es ist dort dasselbe: Die höher rangierten Offiziere und Unteroffiziere müssen für Entscheide letztlich die Verantwortung tragen, sind aber angehalten, den Teamgeist in einer Truppe zu fördern und einen Meinungsaustausch anzuregen. Führen hängt mit der Persönlichkeit zusammen, mit der Fähigkeit, seine Untergebenen wertzuschätzen und das Beste im Sinne der Gemeinschaft aus ihnen herauszuholen.

Vor 20 bis 30 Jahren tönte das noch ganz anders im Militär.
Die Gesellschaft entwickelt sich permanent. Wer sich nicht mitentwickelt, wird abgehängt. Auch das Militär hat sich dem Wandel stellen müssen und dies getan. Eigenschaften wie Transparenz, Überzeugungskraft und Teamgeist sind heute entscheidend, um eine Gruppe junger Menschen erfolgreich führen zu können. Denn diese sind viel kritischer als früher und hinterfragen mehr. Genau wie in der Privatwirtschaft. Das raue Befehlsregime, das sich bis heute hartnäckig in zahlreichen klischeehaften Vorstellungen über das Militär hält, ist definitiv passé. Es wird nicht mehr akzeptiert.

„Die jungen Menschen sind heute viel kritischer als früher und hinterfragen mehr.“

Eine Folge der Digitalisierung, die heute jedem die Möglichkeit gibt, über Foren und soziale Netzwerke als aktiver Meinungsmacher zu agieren?
Das mag teilweise zutreffen, obschon in der Armee die digitale Kommunikation in diesem Sinne eher weniger zum Tragen kommt. Bei uns wird, wenn immer möglich, von Angesicht zu Angesicht kommuniziert, was ich gerade in der heutigen Zeit sehr wertvoll finde. Aber natürlich: Das Aufwachsen mit dem Bewusstsein, via Medien immer und überall aktiv Informationen abholen und verbreiten zu können, prägt junge Menschen heute sehr.

„Qualitätsmerkmale eines militärischen Führungsstils unterscheiden sich nicht von jenen in der Wirtschaft.“

Ist diese Botschaft auch bei hartgesottenen «Militärköpfen» angekommen?
Rückfrage: Was ist ein «Militärkopf»? Schauen Sie, natürlich gibt es bei uns wie überall auch heute vereinzelt noch Leute, die sich in bestimmten Situationen im Ton vergreifen. Die Quittung erhalten sie rasch, indem sie die Bindung zu ihren Mitarbeitenden recht schnell verlieren. Dann sind sie für eine solche Position nicht geeignet. Solche Fälle sind aber selten geworden.

Vereinzelte davon wurden von den Medien breitgetreten. Ist das militärische Umfeld trotz Modernisierung anfällig geblieben für
Mobbingmissbrauch?
Nein, das glaube ich nicht. Die negativen Vorkommnisse, die es in die Medien schaffen, sind Einzelfälle. Alles, was problemlos läuft, gibt keine interessanten Schlagzeilen her.

Wann genau hat sich das Anforderungsprofil an militärische Führungskräfte vom «Chef mit Durchsetzungsvermögen» zum «Leader mit Teamspirit» gewandelt?
Am liebsten war mir schon immer die «Führungspersönlichkeit mit Teamgeist und Durchsetzungsvermögen». Qualitätsmerkmale eines militärischen Führungsstils unterscheiden sich nicht von jenen in der Wirtschaft. Wer führt, muss Probleme analysieren können, zusammen mit seinen Unterstellten zielführende Lösungen entwickeln, diese im Team effizient umsetzen und in Krisensituationen handlungsfähig sein. Systematische Führung ist überall gefragt, so auch bei uns.

Trotzdem scheint das Militär im Zuge der Reformen eine neue Generation von Führungskräften anzuziehen.
Offensichtlich, und dies nicht ohne Erfolg. Mit dem Beginn der WEA (Anm. Red.: «Weiterentwicklung der Armee») haben wir im Jahr 2018 so viele qualitativ hochwertige Führungspersonen für die Armee gewinnen können wie tatsächlich gebraucht wurden.

Das ist auch eine Verpflichtung.
Das stimmt. Einerseits müssen wir diesen jungen Menschen Anreize geben, um sich über Wochen und Monate, teils Jahre, bei uns zu verpflichten. Dazu gehört neben einer modernen Ausbildung auch eine zeitgemässe Entschädigung wie zum Beispiel die neu eingeführten Ausbildungsgutschriften. In der Pflicht stehen wir auch gegenüber den Unternehmen und Arbeitgebern. Wenn sie ihre Führungskräfte für diesen Zeitraum entbehren, müssen sie sich als Gegenwert darauf verlassen können, dass ihre Mitarbeitenden mit einem grösseren Rucksack zurückkehren. Das heisst: Wer bei uns eine Führungsausbildung absolviert, muss die darin erworbenen Fähigkeiten 1:1 in der Wirtschaft anwenden können. Da gehört zum Beispiel auch der Aufbau eines Netzwerkes dazu.

Was noch?
Zum Beispiel die Fähigkeit, im noch jugendlichen Alter von 25 als Offizier bereits Teams von 200 Leuten aus unterschiedlichen Sprachregionen und allen Bildungsschichten zu führen und zu einer Einheit zu formen. Wo in der Wirtschaft finden Sie das?

Weshalb wird die Armee trotz Modernisierung und Attraktivitätssteigerung auch für ambitionierte Berufsleute nach wie vor kaum von Frauen frequentiert?
Ein wunder Punkt, der auch uns erheblich umtreibt. Es ist richtig, dass uns heute noch viele Frauen fehlen. Aber auch hier geht es uns nicht viel anders als zahlreichen Unternehmen. Ich würde mir viel mehr gemischte Teams wünschen. Sowohl den Unternehmen als auch der Armee würde das ganz bestimmt einen Mehrwert geben. Wir arbeiten dran.

Was hat Sie damals zu einer mittlerweile über 30-jährigen Berufsmilitärkarriere bewogen?
Am Anfang stand bei mir ein anderer Berufswunsch: Als gelernter Müller war es immer mein Traum, einmal eine eigene Mühle zu besitzen. Als ich nach meiner Ausbildung irgendwann realisierte, dass dieses Ziel aufgrund des fehlenden Grundkapitals auf ewig ein Wunschtraum bleiben würde, sah ich mich nach Alternativen um. Ich fand sie bei der Armee und bin ihr treu geblieben.»

Robert Wildi

Welche Form von Macht hätten Sie gerne?

Daniel Baumgartner | Korpskommandant und Chef Ausbildung der Schweizer Armee
Ich hätte gerne die Macht, den Respekt, den die Armeeangehörigen
in der Gesellschaft verdienen, auf Knopfdruck herzustellen.

Gudrun Sander | Direktorin Competence Centre for Diversity & Inclusion an der HSG
Ich hätte gerne die Macht, etwas umzusetzen, etwas zu verändern,
eine Wirkung zu haben. Und zwar nicht erst, wenn ich ganz oben in einer
Hierarchie angekommen bin.

Franziska Driessen | Präsidentin des Zürcher Synodalrats
Die Macht, mit einem überzeugenden Blick, mit wirksamen Argumenten
etwas bewegen zu können, was für andere als unverrückbar gilt.

Die Macht der Stereotype

Täglich sind wir der Macht von Vorurteilen ausgesetzt, die unsere Entscheidungen positiv wie auch negativ beeinflussen können.
Wenn wir uns bewusst damit auseinandersetzen, erweitern wir unseren Spielraum – etwa bei Personalentscheiden.

Beim Vorstellungsgespräch wirkt sie arrogant, während er mit seiner Kompetenz punktet. Oder, wie es so schön in der Werbung eines Shampoos hiess: «He is the boss – She is bossy». Während 7,5 Prozent der Männer Arbeitnehmende in der Unternehmensleitung sind, sind es bei den Frauen nur 4 Prozent. Dafür sind 62,6 Prozent der Frauen (und nur 46,6 Prozent der Männer) Arbeitnehmende ohne Vorgesetztenfunktion. Ausländerinnen gelten schnell als schlechter qualifizierte Arbeitskräfte und ältere Arbeitnehmende als weniger leistungsfähig. Wir alle wissen aber auch, dass unsere Kollegin Zahlen liebt, unsere 58-jährige Chefin enorm viel Energie hat und unser italienischer Nachbar überaus pünktlich ist.

Warum sind Stereotype über bestimmte Gruppen von Menschen dann so machtvoll? Stereotype helfen uns, die Datenmengen, die unser Hirn verarbeiten muss, zu reduzieren. Wir greifen dabei auf bekannte Muster zurück, die wir durch Erziehung, kulturelle Prägung und Erfahrung bilden. Stereotype wirken wie ein Filter.

So werden Fähigkeiten und Kompetenzen einer einzelnen Person weniger wahrgenommen, wenn sie dem Geschlechterrollenstereotyp widersprechen. Die Kompetenzen einer Frau, die sich als Leiterin einer Tunnelbaustelle bewirbt, sind schwieriger einzuschätzen als die Kompetenzen einer Frau, die sich als HR-Leiterin bewirbt. In Rekrutierungs- und Beförderungssituationen können Stereotype also zu Fehleinschätzungen und Diskriminierung führen.

Da Stereotype häufig unbewusst sind, ist es schwierig, sie zu erkennen. Trotzdem kann man ihnen mit geeigneten Massnahmen entgegenwirken. Im Bewerbungsprozess sind zum Beispiel Anonymisierungen von irrelevanten Informationen (Name, Alter, Kinder usw.) für die erste Selektionsrunde hilfreich. Klare Kriterien und Gesprächsleitfäden helfen sowohl bei der Rekrutierung als auch bei Mitarbeitendengesprächen. Die Meinung einer weiteren Person heranzuziehen (Vieraugenprinzip), kann Fehleinschätzungen ebenfalls entgegenwirken. Ein Perspektivenwechsel («Hätte ich einen Mann auch gefragt, wie er die Kinderbetreuung organisiert?») zeigt uns zudem rasch, wo wir in Schubladen denken. Grundsätzlich gilt auch: Je besser man eine Person kennenlernt, desto differenzierter wird das Bild, das man sich von ihr macht. Es ist also besser, im Bewerbungsgespräch eine Frage mehr zu stellen, als Lücken mit (vermeintlichem) Wissen selbst zu füllen. Das heisst also: nachfragen und nicht automatisch mutmassen, die frischgebackene Mutter habe keine Karriereambitionen mehr. Und einen frischgebackenen Vater fragen, ob er mehr Zeit für die Familie braucht und vielleicht das Arbeitspensum reduzieren möchte.

Prof. Dr. Gudrun Sander
Professorin an der Universität St. Gallen, Direktorin Competence Centre for Diversity & Inclusion

Macht-Tabu «Fehler»

Jeder macht sie – aber kaum einer spricht in unserem Kulturkreis darüber: Fehler sind hierzulande ein Tabu.
Man schämt sich ihrer – und doch wissen wir insgeheim, dass wir viele Fehler machen mussten, um dorthin
zu gelangen, wo wir heute stehen. Nicht selten sprechen inzwischen erfolgreiche, meist US-amerikanische
Gründer darüber, wie oft sie gescheitert sind auf dem Weg zum heutigen Erfolg.

Mit dem Dinosaurierprinzip hat die Schweizer Autorin Andreia Fernandes eine Methodik entwickelt, wie «gezieltes Scheitern» uns schneller zum Erfolg führt. Dies auf individueller, aber auch auf organisationaler Ebene. Gerade in Unternehmen ist die Gefahr gross, aufgrund struktureller und kultureller Hindernisse wie der Angst vor einem Machtverlust das Scheitern derart zu tabuisieren, dass es erst recht riskiert wird.

Basierend auf Studien, Beobachtungen und Erkenntnissen, wurde von der Autorin im Laufe von zahlreichen Beratungsmandaten und Businesscoachings das System des Dinosaurierprinzips entwickelt: Dieses analysiert Schritt für Schritt, wie Unternehmerinnen und Unternehmer sich den «Muskel Komfortzone» zunutze machen können und welche psychologischen Faktoren schliesslich zum Erfolg führen.