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Aufgefallen

«Die Welt zu verändern, überlasse ich andern»

Bernard Radon tut für andere, was er gerne selbst erfahren würde. Beruflich gibt der SKO-Mentor Managern den Spass an der Arbeit zurück.

Was zeichnet dich aus?
Auf persönlicher Ebene müsste man dazu meine Freunde und Bekannten fragen. Auf professioneller Ebene habe ich viel Begeisterung in die Entwicklung von Modellen und Tools investiert, die es Führungskräften ermöglichen, ihre Umgebung, ihre Beziehungen zu anderen, zu sich selbst und ihre Karriere zu managen. Innovative Modelle helfen meinen Kunden, sich besser zu positionieren und die Reaktionen ihres Arbeitsumfeldes zu antizipieren.

Bist du immer ganz ehrlich, und wenn nicht, wann und warum?
Da die SKO eine Vereinigung von Führungskräften ist, möchte ich nun eine klassische Frage stellen, die viele Schwierigkeiten mit sich bringt: «Ist es ehrlich, Ihren Mitarbeitern immer die Wahrheit zu sagen?» Die Antwort ist: «Natürlich nicht»! Der Manager ist der Verwahrer von vertraulichen Informationen, die er nicht weitergeben kann, denn sonst ist er gegenüber der Hierarchie unehrlich. Dies ist beispielsweise der Fall bei Entlassungen, Fusionen oder Übernahmen von Unternehmen oder bei Schwierigkeiten eines Mitarbeiters. In diesen Situationen befindet sich der Leader in einer unbequemen Position, aber das ist Teil seiner Rolle.

Was motiviert dich im Leben?
Alles im Leben belebt mich, ausser Gartenarbeit und Stricken. Im Moment schreibe ich gerne, drei Fachbücher im Bereich Coaching habe ich bereits verfasst: «Coaching Managers», «Leadership Guide» und «Managers, use your organizational intelligence». Ich schreibe auch Blogs für «Le Temps» und «Bilan». Wöchentliches Tennis und die Berge gehören ebenfalls zu meinen Hobbys.

Wie hilfst du anderen?
Ich gehöre einem Serviceclub an, dem Kiwanis Club Chailly-Lausanne, dessen Motto «Tu für andere, was du willst, dass sie für Dich tun» ist, und ich arbeite für Kinder. Ich widme einen Grossteil meiner Zeit diesem Verein – und es macht mich glücklich, teilen zu können.

Was ist deine grösste Hoffnung für die Zukunft?
Ich will die Welt nicht verändern. Ich überlasse das anderen, die viel kompetenter sind. Mein einziges Ziel ist es, Führungskräften die Möglichkeit zu geben, Spass an ihrer Arbeit zu haben und Modelle und Denkweisen zu erwerben, die es ihnen ermöglichen, ihr Handeln zu antizipieren.

Wirkst Du lieber authentisch oder sympathisch?
Für mich gibt es im Begriff der Sympathie eine negative Note: Inwiefern muss ich in meinem Job sympathisch sein? Wäre es nicht besser, authentisch zu sein, ein Begriff, der den Begriff der Wahrheit besser ausdrückt? Ich hoffe, mit meinen Kunden authentisch zu sein, indem ich ihnen nicht die Schwierigkeiten vorenthalte, mit denen sie konfrontiert werden.
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Bernard Radon | Coaching Systems
Seit 25 Jahren Wirtschaftscoach, hat Bernard Radon mit mehr als 500 Managern aus der Privatwirtschaft und dem öffentlichen Sektor
gearbeitet. Der dreifache Buchautor ist für seine Methoden vom renommierten EMCC (European Mentoring and Coaching Council) ausgezeichnet worden.

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Alle Details auf: sko.ch/mentoring

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Von Kopf bis Fuss

Im Mittelpunkt der «100 Day Challenge» von «L’effet A» stehen drei Schlüsselkompetenzen: mehr Selbstvertrauen, die Fähigkeit, strategische Risiken einzugehen, und die Fähigkeit, Einfluss zu nehmen. Mehr als 2300 Frauen haben an diesem Trainingsprogramm teilgenommen, das 2015 in Montreal gestartet wurde. Die SKO unterstützt dieses Programm in der Schweiz aktiv.

Die zündende Idee
Mithilfe eines ambitionierten, strukturellen Programms eine neue Generation von weiblichen Führungskräften fördern, indem man sie dabei unterstützt, ihre Talente zu entdecken, eine ehrgeizige mentale Haltung einzunehmen und ihre Karrieren voranzutreiben.

Blick in die Zukunft
Veränderungen sind nur in der Komplementarität von Talent und Vision möglich. Durch die Wertschätzung weiblicher Fähigkeiten wird die Entstehung einer Vielfalt von Führungskräften mit sich ergänzenden Sensibilitäten und Talenten erlebbar.

Die Überzeugung
Wenn Frauen ihr volles Potenzial ausschöpfen und ihre Talente einsetzen, schaffen sie Wohlstand: für sich selbst, für das Unternehmen und für die gesamte Gemeinschaft.

Das Ziel
Die Statistiken mittels einer Lösung zu verändern, welche die Vielfalt in Unternehmen fördert und die Präsenz von Frauen in Führungspositionen erhöht.

Die Dienstleistung
Die Umsetzung von «L’effet A» in der Schweiz: einer Initiative, die darauf abzielt, das berufliche Engagement von Frauen zu stärken, indem sie sie ermutigt, sich selbst zu übertreffen und konkrete Massnahmen für ihre berufliche Entwicklung zu ergreifen.

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Das letzte Wort

Authentizität bedeutet, die eigenen Schwächen zu kennen

Eigentlich bin ich zur Führungskraft nicht geeignet. Ich bin Journalist.

Mein Job ist es, Macht zu kritisieren. Und nicht, sie auszuüben. Ich bin nicht Chef, weil ich es besonders anregend finde, Chef zu sein. Ich habe wede Talent dazu noch eine Ausbildung oder ein gesteigertes Interesse an Führung. Ich kann deshalb auch nicht wirklich Tipps für authentische Führung geben. Ich kann bloss erzählen, warum ich tue, was ich tue.

Ich bin überzeugt, dass die «Republik» notwendig ist. Für die Zukunft des Journalismus in diesem Land. Für Leserinnen und Bürger, die vernünftige Informationen brauchen, um vernünftige Entscheidungen zu treffen. Für das Überleben der Demokratie. Und auch für mich.

Der Journalismus steckt viel tiefer in der Krise, als es die breite Öffentlichkeit wahrnimmt. Das tut mir weh. Ich halte es für gefährlich. Deshalb habe ich die «Republik» mitgegründet. So viel zu mir als authentischer Führungsperson. Mir geht es um die Sache. Die Mission. Den Inhalt. Um Leidenschaft und Leistung.

Personen in Führungspositionen zu haben, die klar kommunizieren können, geduldig sind, vermitteln und gut organisieren können, ist entscheidend für ein Unternehmen. Wichtiger als alles andere ist aber, dass man brennt für seine Arbeit. Weil ich in den klassischen Führungs-disziplinen alles andere als perfekt bin, ist es zuweilen anstrengend für meine Crew. Und manchmal auch für mich.

Aber hey: Niemand sollte bei der «Republik» arbeiten, weil es prestigeträchtig oder angenehm ist. Sondern weil es wichtig ist. Für mich geht authentische Führung nicht von einzelnen Personen aus. Authentizität bedeutet auch, dass Sie die eigenen Schwächen kennen. Heisst: Sie brauchen ein gutes Team. Und die «Republik» hat ein gutes Team.

Christof Moser | Text
Co-Gründer und Chefredaktor des werbefreien, unabhängigen Schweizer Magazins «Republik», das 2018 dank dem grössten Crowdfunding der Mediengeschichte gestartet ist. www.republik.ch

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Standpunkt

Die Männer habens zu leicht

Die Lösung für mangelnde Geschlechterdiversität auf den Führungsetagen besteht nicht darin, die Anforderungen zur Förderung weiblicher Führungskräfte zu senken, sondern sie bei der Auswahl von männlichen Führungskräften zu erhöhen – sagt Tomas Chamorro-Premuzic.


Der Titel seines Buchs «Why do so many incompetent men become leaders?» mag männerfeindlich erscheinen. Das ist nicht der Fall. Das Werk erhellt lediglich, warum Unternehmen so oft ausgerechnet die, welche nicht qualifiziert sind, dennoch auf Führungspositionen heben.


Chamorro-Premuzic ist Talent-Scientist bei der Manpower Group und Professor für Psychologie am University College in London und an der Columbia in New York – und er hat eine klare These: Würden wir Führungskräfte nach ihrem tatsächlichen Potenzial auswählen, gäbe es mehr Frauen als Männer in Führungspositionen. Nicht die Unter-repräsentation von Frauen in der Führung ist also das eigentliche
Problem, sondern die Überrepräsentation von unfähigen Männern.

Chamorro-Premuzic unterlässt es nicht, zu benennen, welche Punkte die Unfähigkeit ausmachen: Es sind destruktive Persönlichkeitsmerkmale wie Selbstüberschätzung, Selbstdarstellung und Narzissmus, die Unternehmen als Kompetenz^verkennen – mit fatalen Folgen. Je mehr wir uns auf «Charisma» als Gradmesser für das Führungspotenzial verlassen, desto grösser ist das Risiko, Leader zu erhalten, die ihre Macht missbrauchen und manipulieren.

Es ist deshalb fatal, Frauen den Rat zu geben, sich ähnlich wie männliche Führungskräfte zu verhalten: Wenn wir effektivere Führungskräfte haben wollen, müssen wir die Art und Weise ändern, wie wir sie auswählen. Das braucht ein gemeinsames Verständnis über Führungsrollen und Werte, stets im Bewusstsein, dass hierarchische Modelle immer weniger gefragt sind.

Chamorro-Premuzic nennt dabei Ansätze, wie man toxische Menschen – zumeist Männer – identifiziert. Er empfiehlt bei der Auswahl von Führungskräften strukturierte Interviews, in denen Kandidaten die gleichen Fragen in gleicher Reihenfolge beantworten; ferner Persönlichkeits-Assessments und die Nutzung digitaler Tools. Bei der

Führungsentwicklung schliesslich sind Selbstkenntnis und Reflexions-fähigkeit zu fördern – und statt nur auf Stärken zu setzen, empfiehlt er, relevante Schwächen auf der Basis einer Gap-Analyse anzugehen. Dem ist nichts hinzuzufügen.
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Jürg Eggenberger | Text
Geschäftsführer der Schweizer Kader Organisation SKO

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Inspiration

Erfolg kommt von ehrlicher Zielsetzung

Menschen, die über ein hohes Mass an Selbstkontrolle verfügen, erreichen ihre Ziele eher als weniger selbstkontrollierte. Und das liegt nicht nur am Weg, sondern auch an der Wahl des Ziels selber.

Es gibt sie tatsächlich: Menschen, die ihre Neujahrsvorsätze nicht gleich nach wenigen Tagen über Bord schmeissen. Sie schaffen es, mehr Sport zu treiben, mit dem Rauchen aufzuhören oder mit dem neuen Hobby endlich anzufangen. Namentlich ist die Rede von Personen, die über ein hohes Mass an Selbstbeherrschung verfügen. Ihnen gelingt es auch, selbstauferlegte Ziele zu erreichen.

Klar ist: Wer sich selbst beherrschen kann, lässt sich auch nicht so schnell ablenken. Möglicherweise adaptieren selbstkontrollierte Personen sogar eher Gewohnheiten, welche die Zielverfolgung unterstützen. Doch das «Wie» ist nicht erst auf dem Weg der Zielerreichung entscheidend – ausschlaggebend ist bereits die eigentliche Zielsetzung. Dies belegten Michail Kokkoris vom Institute for Marketing and Consumer Research sowie Olga Stavrova und Tila Pronk von der Tilburg University in einer gemeinsamen Studie. Ihre These: Selbstbeherrschte Menschen sind erfolgreich, weil sie sich authentische Ziele setzen.

Was aber sind authentische Ziele? Ein entscheidender Faktor liegt in der damit verfolgten Absicht: Gemäss Studie suchen sich besonders selbstbeherrschte Personen Ziele, die der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Werten entsprechen – unabhängig vom sozialen Umfeld. Will heissen: Wer sich selbst in der eigenen Zielsetzung erkennt, sich dahingehend also treu bleibt, hat es auf dem Weg dorthin leichter.

Für die Erforschung der These wurden verschiedene Untersuchungsmethoden genutzt. So wurden Studierende beispielsweise dazu angehalten, sich für den Zeitraum von einer Woche individuelle Ziele zu setzen sowie die eigene Fähigkeit zur Selbstkontrolle anhand einer Skala einzuschätzen. In der darauffolgenden Woche wurden die Partizipierenden schliesslich dazu befragt, wie weit sie mit ihrer Zielerreichung gekommen waren.

Vermutet wird, dass die Fähigkeit für eine angemessene Zielsetzung ihren Ursprung in einer gesteigerten Form der Selbstkenntnis hat. Letztere wäre insbesondere dort von Bedeutung, wo es gilt, authentische Ziele von denjenigen zu unterscheiden, welche einem von aussen auferlegt werden – sei es durch einen realen, gesellschaftlichen Erwartungsdruck oder durch den Wunsch, sich normgerecht zu verhalten. Nicht nur die Freude an der Verfolgung des Ziels trage dann zum Erfolg bei, sondern auch die Tatsache, dass man genuin an die damit verbundene Tätigkeit und deren Resultat glaubt.
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Olga Stavrova, Tila Pronk und Michail Kokkoris, M. D. (2018). «Choosing goals that express the true self: A novel mechanism of the effect of self-control on goal attainment», in: «European Journal of Social Psychology»

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Inside SKO

Reifen wechseln bei 180 km/h auf der Autobahn

Führungskräfte fühlen sich heute oft als «eierlegende Wollmilchsau». Gut 160 Personen waren sich am LeaderCircle der Schweizer Kader Organisation SKO vom 17. September einig: Führung muss wieder direkter und persönlicher, näher an den Menschen und näher am Geschäft sein. Die Bürokratie, die Beschleunigungsfalle und geringe Handlungsspielräume bei gleichzeitig paradoxen Anforderungen verstärken die Selbstzweifel von Führungskräften signifikant.

Dabei brauche es mehr Führung denn je, sagte Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement, denn das Gefühl von Führen sei angesichts der Umweltdynamik wie «180 auf der Autobahn zu fahren, während wir die Reifen wechseln». Die Tendenz zum «Unbossing», also weg vom autokratischen Top-down-Führungsstil, sei zwar richtig, aber nicht zum Preis einer fehlenden Orientierung. «Viel besser ist es, auch einmal laut zu werden, als sich gar nicht mehr für die Mitarbeitenden zu interessieren.» Um mit Herausforderungen konstruktiv umzugehen, brauche es sowohl Adaptionskompetenzen als auch Gestaltungskompetenzen.

Auf dem Podium, das von Handelszeitung-Chefredaktor Stefan Barmettler geleitet wurde, sagte Ralph Echensperger: «Ein Diplom an der Wand sagt höchstens aus, dass ich ‹mal da war› und etwas gelernt habe. Es sagt nichts darüber aus, was ich kann.» Echensberger selbst ist eine steile Karriere «hinaufgestolpert» und leitet als Mitglied der Zurich Geschäftsleitung die Schadenabteilung der Zurich Schweiz.

Einen Tag pro Monat für den eigenen Wandel
Heike Bruch gesteht, dass sie selbst eher KPI-bezogen führt und sich deshalb nicht Führungssuperstar nennen könne. Sie empfiehlt den Ansatz der Otto Group und auch von Swisscom, die einen Tag im Monat für den Wechsel in Mindset und Führung investieren.

Gemäss Michael Oertig der Avenir Group gibt es die allmächtige Führungskraft nicht mehr. Forderungen nach Hierarchieabbau und Weitergeben von Verantwortung an die nächste Stufe werden oft nicht umgesetzt. Der Anstoss zu Selbstlernprozessen und Transformation komme meistens von Jüngeren. Und Hans C. Werner, heute HR-Chef bei Swisscom, sieht in der extremen Transformationsphase seiner Arbeitgeberin enorme Herausforderungen für Führungskräfte. Wer seit dem Kindergarten eine Top-down-Kultur erlebt habe, für den werde der Wechsel zu agilen Methoden sehr schwierig.

Einig war sich die Podiumsrunde, dass Leader digitales Wissen brauchen, um die Auswirkung der Digitalisierung einschätzen zu können. Zudem werde die werteorientierte Führung wichtiger, die mit einer Sinnhaftigkeit und Unternehmenskultur als Fundament des Vertrauens ein Vorbildfunktion wahrnehme.

Jürg Eggenberger forderte in seinem Schlusswort eine Austauschplattform, um Führung zu einem gesellschaftlichen Thema zu machen und sie in Zukunft so zu gestalten, dass die Schweiz ein Chancenland und innovativ bleibe.

Stefan Barmettler, Chefredaktor Handelszeitung; Hans C. Werner, Swisscom; Ralph
Echensperger, Zurich; Heike Bruch, Uni St. Gallen; Marcel Oertig, Avenir Group AG
Das anschliessende Stehdinner bot Gelegenheit für den persönlichen Austausch
und interessante Gespräche.
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Inspiration

Leadership erfordert Selbsterkenntnis

Wie nehme ich die Führungsaufgabe richtig wahr? Das Streben nach der Optimierung der Leadershipkompetenzen beginnt in Wahrheit bei der eigenen Person.

Wie bringt man Führungspersonen dazu, sich zu fragen, ob und wie sie sich zum Leader eignen? Diese Art der Selbsterkenntnis ist wesentlich und kann, wenn sie zu spät erfolgt, massive Herausforderungen mit sich bringen. Denn was eine Führungskraft unter Leadership versteht, gehört im Zusammenhang mit den jeweiligen Persönlichkeitseigenschaften zu den strategisch essenziellen Überlegungen im Führungsalltag. Insbesondere dort, wo die Haltung in den täglichen Handlungen umgesetzt wird.

Das «Erkenne dich selbst» ist ein Prozess, der die eigene Aufmerksamkeit fordert. Authentizität und Selbstverantwortung gelingen dank einem stimmigen Gespür für die eigene Person. Die Bewusstwerdung der Vielfalt von Leadershipeigenschaften und -kompetenzen kann Führungskräften zu wirkungsvollen Entscheidungen verhelfen.

Deren Handlungsmotive zeigen sich nämlich im Arbeitsalltag in Leistungs-, Macht- und Anschlussmotiven.Welches Motiv in welchem Mass und Verhältnis in einer Führungsperson angelegt ist, beeinflusst das Führungsverhalten und hat unterschiedliche Auswirkungen auf die Zusammenarbeit in einer Organisation.

Der immer wiederkehrende Prozess, an sich selbst neue Eigenschaften zu entdecken, die eigenen Handlungen zu reflektieren sowie auch die Interaktionen in einer sozialen Gemeinschaft, wirkt wie ein grosses Räderwerk. Je mehr eine Führungskraft ihre eigenen «Mechanismen» überblickt, desto besser kann sie ihr Verhalten verstehen.
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Julius Hargitai | Text
Managementcoach und Consultant. Referent und Essayist zu den Themen Persönlichkeitsentwicklung, emotionale und mentale Gesundheit auf Führungsebene.
Ganzer Text auf www.hhmc.ch/post/selbsterkenntnis

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Trends

Deep Fakes rütteln an alten Weltbildern

Seit je glauben Menschen an das, was sie persönlich gesehen oder gehört haben – selbst dann, wenn es sich nur um eine Aufzeichnung handelt. Diese Ära kommt mit «Deep Fakes» endgültig zu einem Ende.

Peter Sennhauser | Text

«Ich bin auf keiner Seite, ich mache nur Bilder», sagt Fotojournalist Russell Price (gespielt von Nick Nolte) in einer Schlüsselszene des Films «Under Fire» aus dem Jahr 1983. Doch schon bald setzt sich Price über sein Berufsethos hinweg und ergreift Partei für die Sandinisten in der Rebellion in Nicaragua. Er manipuliert die öffentliche Meinung (und die US-Regierung) mit einem angeblich aktuellen Porträtbild des Rebellenführers – der zum Zeitpunkt der Aufnahme bereits tot war.

Die Geschichte der gefälschten Fotografie ist fast genauso alt wie jene der Fotografie selbst. Umso erstaunlicher, dass sich der Glaube an ihre besondere Beweiskraft weit in die Zeit der Digitalisierung hinein gehalten hat – und das gilt auch für andere direkte Aufzeichnungsverfahren, wie Bewegtbild und Ton.

Aufnahmen von erfundenen Ereignissen
Dabei haben Computer, Bits und Bytes nicht nur die technische Machbarkeit von Manipulationen extrem vereinfacht und verbilligt. Viel weiter reichen die Möglichkeiten, die uns mit Künstlicher Intelligenz («Machine Learning» oder «Deep Learning») zur Verfügung stehen: Hochleistungsrechner analysieren dabei Individuen bis ins letzte Detail, sodass daraus eine «synthetische Version» nachgebildet werden kann – mit allen Merkmalen vom winzigen Muttermal bis zur spezifischen Sprechweise und zu typischen Bewegungen. Damit lassen sich nicht mehr nur bestehende Aufnahmen verändern, sondern komplette Fälschungen von Ereignissen erschaffen, die nie stattgefunden haben.

«Deep Fake» heisst die Methode, die seit einigen Monaten die Boulevard-Magazine der TV-Sender beschäftigt und zunächst mehr oder weniger spektakuläre Demofälle mit nie gehaltenen Ansprachen von Mark Zuckerberg oder Barack Obama ans Licht gebracht hat. Die Folgen sind weitreichend: Das Aussehen, der Auftritt und die Stimme eines Menschen
fallen als Merkmale für die Authentizität einer Aufzeichnung (oder Übertragung!) dahin.

Als vor einigen Wochen der deutsche CEO eines multinationalen Unternehmens telefonisch einen Vertrauten in Grossbritannien bat, eine grössere Geldsumme an eine Lieferfirma in Ungarn zu überweisen, damit das Geld noch rechtzeitig vor dem Wochenende angewiesen werde, schien diesem das Anliegen nachvollziehbar. Er ahnte nicht, dass am andern Ende der Leitung nicht der CEO sprach, sondern ein gewiefter Betrüger, dem es gelungen war, die Stimme des Deutschen als Deep Fake nachzubilden, sodass der Anruf jede weitere Identifizierung überflüssig erscheinen liess.

Für die Wirtschaft bedeuten solche Meldungen lediglich, dass die Prozesse zur Identifizierung der Entscheidträger um einen oder zwei Faktoren erhöht werden müssen: zum Gesicht und zur Stimme ein Passwort und vielleicht einen Hardwareschlüssel als Ausweis.

Aber für alle, die auf Glaubwürdigkeit im öffentlichen Raum oder in Echtzeit angewiesen sind, stellen Deep Fakes eine gigantische Herausforderung dar: Medien, Politiker, Konzernmanager, Anleger und selbst die Unterhaltungsindustrie leben von und mit öffentlichen Verlautbarungen, die Glaubwürdigkeit und Echtzeitidentifizierung voraussetzen.

Für alle, die auf Glaubwürdigkeit im öffentlichen Raum oder in Echtzeit angewiesen sind, stellen Deep Fakes eine gigantische Herausforderung dar.

Dass diese Bedingungen fast zeitgleich mit dem Niedergang der Nachrichtenmedien als Gatekeeper verschwinden, erhöht die Risiken zusätzlich. Nie war es leichter, mit manipulierten oder falschen «Nachrichten» Schockwellen durch ganze Gesellschaftsschichten zu schicken: Heute braucht man dazu keine Medien mehr, der Zugang zu den einschlägigen Plattformen steht jeder und jedem offen.

«Radikale Authentizität»
«Das Spezialistenteam von Social-Media-Produzenten, das ich leite, wird täglich mit Videomaterial konfrontiert, das aus dem Zusammenhang gerissen, falsch deklariert, editiert, gefälscht oder mit CGI verändert worden ist», sagt Hazel Baker von der Nachrichtenagentur Reuters. Deep Fakes werden die nächste Herausforderung für die professionellen Nachrichtenagenturen sein.

«Wir sind entschlossen, diese Verifizierungsarbeit zu leisten, denn wir wissen, dass heute sehr oft das erste Bildmaterial von grossen Ereignissen auf Smartphone-Videoaufnahmen von Augenzeugen beruht.» Baker hat deswegen ihr Team sogar schon mit selbst erzeugten Deep Fakes konfrontiert und festgestellt, dass in Zukunft der Instinkt bei der Erkennung der Fälschungen noch wichtiger werde.

Aber auch das Publikum selbst wird sensibler, wenn man den Auguren der Generation Z glauben schenkt. «Zahlreiche Studien belegen, dass Personen über 65 Jahre für Verschwörungstheorien am empfänglichsten sind und mit Abstand am meisten Fake News auf Social Media verbreiten», schreibt Simon M. Ingold in einem Essay im Feuilleton der NZZ.

Und mit Bezug auf den Selbstvermarktungsguru Jeetendr Sehdev («The Kim Kardashian Principle») aus den USA sagt er, jüngere Menschen orientierten sich an einem Wertesystem, das als Korrektiv gegen Falschnachrichten wirken könnte: Sie stellten Authentizität über alles. Allerdings: «Radikale Authentizität ist nicht mit dem Anspruch auf absolute objektive Wahrheit gleichzusetzen. Sie bedeutet, im Einklang mit den eigenen Werten, Idealen und Unzulänglichkeiten zu leben und diese Haltung gegen aussen glaubhaft und kompromisslos zu vertreten.»

Na bitte: Auch Russell Price kann ja in «Under Fire» nicht «nur Bilder machen», ohne seine Überzeugung zu leben. Nichtsdestotrotz stellt er am Schluss des Films die objektive Wahrheit her, indem er die Bösewichte mit Bildern überführt.
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Schwerpunkt

Authentisch sein – oder es erlernen?

Ein Megatrend der Gegenwart heisst «Authentizität». Sich selbst sein, echt, ungekünstelt und immun gegen Fremdbestimmung. Wer so führt, bringt es weit, sagt man. Doch kann das jeder und jede? Kann man sich Authentizität selbst beibringen, oder geht es vielmehr um ein gottgegebenes Talent? Die Meinungen von Fachleuten gehen bei dieser Frage auseinander.

Robert Wildi | Text

Ein Christoph Blocher auf dem Zenith ordnete mit seiner Rhetorik die Stärkeverhältnisse in der Schweizer Politik fast im Alleingang neu. Nach einer Twitter-Nachricht von Donald Trump bebt die globale Medien-landschaft. Und wenn der verstorbene Steve Jobs in Jeans, Turnschuhen und Rollkragenpulli ein neues iPhone präsentierte, bildeten sich rund um den Erdball mitten in der Nacht kilometerlange Warteschlangen vor den Apple-Shops.


Welche Gemeinsamkeit verbindet mächtige und einflussreiche Menschen? Waren sie einfach zur richtigen Zeit am richtigen Ort? Kommunizieren sie mit Vorliebe die mehrheitsfähigen Inhalte – oder werden Inhalte erst mehrheitsfähig, weil sie von diesen Personen kommuniziert werden?

Im Diskurs um die Ursprünge und Gründe von Macht, Einfluss und Erfolg spielt zwangsläufig der Begriff «Authentizität» eine Rolle, der zurzeit ganz hoch im Kurs steht. Doch da stellt sich schon die nächste Frage: Was heisst eigentlich Authentizität, wie muss man als Person sein, um authentisch zu sein?


Für den amerikanischen Wissenschaftler und Buchautor James K. Harter («12: The Elements of Great Managing») bedeutet Authentizität, sich gemäss
seinem wahren Selbst, das heisst den eigenen Werten, Gedanken, Emotionen, Überzeugungen und Bedürfnissen auszudrücken, dement-sprechend zu handeln und sich nicht durch äussere Einflüsse bestimmen zu lassen. Unterwandert werde die Authentizität demnach durch Manipulation und Gruppenzwang.

Charaktersache oder Willensfrage
Während einer Politikerin, einem TV-Moderator oder einer Schauspielerin, die sich ohne direkte Interaktion in der Öffentlichkeit verkaufen müssen, authentische Auftritte schnelle Wahlerfolge, gute Einschaltquoten und hochdotierte Rollen einbringen können, verhält es sich in der Führung von Menschen nochmal anders. «Authentische Führungskräfte sind nicht primär durch ihre Position in der Hierarchie legitimiert, sondern durch eine moralische Grundhaltung und ehrliche, respektvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeitenden», findet Matthias Mölleney: Der ehemalige Swissair-Personalchef gründete 2005 eine auf Personalmanagementkonzepte
spezialisierte Beratungsfirma und leitet heute das Center for Human Resources Management & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft in Zürich. «Authentische Leader legen Wert darauf, ihre Mitarbeitenden einzubeziehen, schätzen deren Meinung und sorgen für ein ethisches Fundament in der Führungsarbeit.»

Dass man Authentizität als Führungskraft lernen kann, glaubt Mölleney nur bedingt. Anwendungstechniken, etwa Methoden und Instrumente, um Mitarbeitende einzubeziehen, seien sicherlich erlernbar «Nur sehr begrenzt lernbar ist hingegen die innere Haltung, welche eine ganze wesentliche Voraussetzung für eine authentische Führung ist.»

Diese innere Haltung komme in der Regel aus dem Charakter, argumentiert Mölleney, und sei daher bis zu einem gewissen Grad «gottgegeben».

„Nur sehr begrenzt lernbar ist hingegen die innere Haltung, welche eine ganze wesentliche Voraussetzung für eine authentische Führung ist.“

Matthias Mölleney

Dezidiert nicht der gleichen Meinung ist Petra Wüst, selbstständige Self-Branding-Expertin aus Basel mit jahrelanger Erfahrung im Coaching von Führungskräften auch im internationalen Umfeld. «Das Argument ‹gottgegeben› würde ja bedeuten, dass wir uns selbst nicht verändern und menschlich wachsen können.» Sie ist überzeugt, dass jede wertvolle Erfahrung eine Persönlichkeit tagtäglich weiterbringen und ihre Authentizität steigern könne.

Dazu brauche es natürlich eine Bereitschaft. «Wenn ich authentisch führen will, muss ich mich selbst und mein Wertesystem gut kennen. Ich muss wissen, was mich antreibt, wo meine Stärken liegen und welches Verhalten meinerseits für mich stimmig ist. Und ich muss mir selbst gegenüber ehrlich sein und erkennen, wo ich mich verbessern kann und wo meine Grenzen liegen – auch dann, wenn die Wahrheit wehtut», so Wüst. Dieses «mich selbst besser kennen» sei durchaus lernbar.

Doch gerade an der Bereitschaft dazu zweifelt Matthias Mölleney. «Aus meiner Erfahrung ist es in der Regel so, dass Menschen und Führungskräfte mit einer anderen inneren Haltung eben gar kein Interesse an dieser Selbstentwicklung zu mehr Authentizität haben. Solange ihnen die vorhandenen Machtstrukturen andere Möglichkeiten bieten, werden sie eher diese Instrumente nutzen.»

Authentizität allein ist nicht wertvoll
Dass es vor allem an der Authentizität liegt, dass jemand eine gute und erfolgreiche Führungskraft abgeben kann, wird von verschiedenen Experten und Expertinnen derweil in Zweifel gezogen. Der Diskussion um «gottgegebene» Charaktereigenschaften, die jemand zur authentischen Führung legitimiert oder nicht, kann Magdalena Hoffmann nicht viel abgewinnen. Für die Leiterin des Weiterbildungsstudiengangs Philosophie+ Management an der Universität Luzern hat sie fast schon den Anstrich des «Auserwähltseins». Damit werde die Bedeutung der Authentizität in einer
Art und Weise überhöht, die Hoffmann unplausibel und schon fast gefährlich findet. Denn für sich allein betrachtet ist Authentizität aus ihrer Sicht nicht besonders wertvoll. «Der Gesamtwert ergibt sich vielmehr aus der Frage, ob eine authentische Person, ganzheitlich betrachtet, eher positive oder negative Züge trägt.»

Diese positiven oder negativen Wellen übertragen sich bei authentischer Führung rasch auf die Mitarbeitenden. Dies beschrieb der amerikanische Autor David Foster Wallace im Kapitel «Inspiration zu authentischen und echten Führungspersonen» seines Bestsellerwerks «Der Spass an der Sache – alle Essays» sehr treffend und süffig. «Eine echte und authentische
Führungsperson ist jemand, der die Menschen dank seiner besonderen Macht, seinem Charisma und seinem Vorbildcharakter inspirieren kann, und ‹inspirieren› ist hier empathisch und nicht als Klischee gemeint. Eine echte Führungspersönlichkeit kann uns irgendwie dazu bringen, gewisse Dinge zu tun, die wir tief in unserem Innern für gut halten und gern tun würden, die wir in der Regel aber allein nicht zustande bringen.» Oder: «Die wahre Autorität einer Führungsperson ist eine Macht, die man ihr freiwillig überträgt, und man überlässt sie ihr nicht resigniert oder widerwillig, sondern glücklich; es fühlt sich richtig an.» Als letzten amerikanischen Präsidenten mit echten Führungsqualitäten bezeichnet Wallace John F. Kennedy.

Gerade das Beispiel JFK ist wiederum eher Wasser auf die Mühlen jener, welche die Erlernbarkeit eines authentischen Führungsstils in Zweifel ziehen. «Es sind vielmehr naturgegebene Prägungen eines Menschen, vermutlich seine DNA, die ihn authentisch erscheinen lassen», so die Überzeugung von Filiz Scarcella, die als selbstständiger Coach zahlreiche CEO in Führungs- und Managementfragen berät. Für sie gibt es kein «authentisches Führen», sondern nur «authentische Menschen», die erfolgreich führen. Als viel wichtigere Vorstufe dazu bezeichnet sie die Identität. «Wir müssen Authentizität nicht lernen wollen, sondern vielmehr uns selbst neu entdecken und herausfinden, ob wir in eine bestimmte Rolle passen oder nicht», rät sie allen Menschen, ganz egal ob in Führungs-positionen oder nicht. Insofern betrachtet Scarcella Authentizität denn auch nicht als Fähigkeit,sondern als persönliche Entscheidung, sich selbst zu sein. «Diesen Entscheid fällen in der Regel nur starkePersönlichkeiten, denn Authentizität schafft Sichtbarkeit, und Sichtbarkeit schafft Angriffsfläche.»

„Authentizität schafft Sichtbarkeit, und Sichtbarkeit schafft Angriffsfläche.“

Filliz Scarcella

Authentizität als Ausrede
Dass genau diese Visibilität jeder und jedes einzelnen Mitarbeitenden in der heutigen Unternehmenswelt notgedrungen wächst, hängt mit dem Wandel zu immer agileren Strukturen und dem Abbau von starren Hierarchien zusammen. Kein Wunder deshalb, dass Coachings für Themen wie Selbstmarketing und «Self Branding» seit rund 15 Jahren ein lineares Nachfragewachstum erleben, wie auch Petra Wüst bestätigt. «Mitarbeitende auf allen Stufen stehen heute viel mehr in der Pflicht, ihren Beitrag sichtbar zu machen und zu zeigen, welche Leistungen sie erbringen und
welchen Mehrwert sie stiften.»

Je kleiner das Unternehmen, desto sichtbarer wird jeder Mitarbeitende. «In kleineren, familiär geführten Firmen findet man authentische Führungs-kräfte daher tendenziell häufiger als in Grossunternehmen», glaubt Matthias Mölleney. Als Beispiele, die er selbst bestens kennt, nennt er Daniel Humbel, CEO von Transa, oder die beiden Freitag-Brüder, die in ihrem Unternehmen Hierarchien konsequent abgeschafft haben. «Erfolgreiche authentische Führungskräfte sind nicht immer leicht zu erkennen, weil sie Führung meistens als Dienstleistung an den Geführten verstehen und deswegen nicht immer selbst im Mittelpunkt stehen wollen.»

Da unterscheiden sie sich kolossal von den grossen, für authentisch befundenen Figuren auf der politischen Weltbühne, die sich beim Verkauf ihres Egoproduktes gegenseitig übertreffen. David Foster Wallace drückte
es so aus: «Auch ein wahrhaftig grosser Verkäufer ist noch keine Führungs-persönlichkeit, weil das ultimative, vorrangige Motiv des Verkäufers Eigennutz ist. JFK, Martin Luther King oder Gandhi waren grosse Verkäufer. Aber sie waren mehr als das. Das konnten die Leute riechen. Dieses komische kleine bisschen Mehr. Das hatte mit ‹Charakter› zu tun.»

Dass Wallace, der 2008 verstarb, den amtierenden Präsidenten im Weissen Haus in diese Aufzählung von schillernden Führern mit Charakter mit reingenommen hätte, darf bezweifelt werden.

„Erfolgreiche authentische Führungskräfte sind nicht immer leicht zu erkennen.“

Petra Wüst

Dazu hat auch Petra Wüst eine klare Ansicht. «Oft wird fälschlicherweise auch ungehobeltes und unbelehrbares Verhalten als ‹authentisch› verklärt.» Dies beobachtet sie auch auf Unternehmensebene. Die Rechtfertigung «ich bin halt so» zeuge dann eher von Schwäche und Uneinsichtigkeit denn von Echtheit. Jedes beliebige Verhalten mit dem Deckmäntelchen «Authentizität» sozusagen reinzuwaschen, sei unreflektiert – und habe mit guter Führung nichts zu tun.
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Im Gespräch

«Authentizität kann man sich nicht überstülpen wie ein Kleidungsstück»

Sie polarisiert mit ihrer direkten und geradlinigen Art, Ansichten zu äussern und auch danach zu handeln: Philomena Colatrella, CEO der Krankenkasse CSS Gruppe, pflegt einen authentischen Führungsstil. Wie beurteilt sie diesen selbst?

Robert Wildi | Text
Samuel Trümpy | Fotografie

Frau Colatrella, aus dem CSS-Umfeld hört man, dass Sie als Chefin nahbar und direkt sind, ehrlich wirken und selbst anpacken. Sind sie authentisch oder eine clevere Motivatorin?
Nahbar, direkt und anpackend, das sind tatsächlich typische Wesenszüge von mir. Da bin ich durch und durch authentisch. Ich glaube nicht daran, mit irgendwelchen Tricks andere Menschen motivieren zu können. Kurzfristig mag das funktionieren, aber im Endeffekt geht es darum, dass sich Mitarbeitende ernst genommen fühlen. Das ist nicht der Fall, wenn man als Führungskraft versucht, ihnen etwas vorzuspielen. Oder etwas von ihnen zu verlangen, das man selbst nicht vorlebt.

Ist also authentisch führen eine Grundbedingung, um eine erfolgreiche Betriebskultur aufzubauen?
Das kann man nicht generell so sagen. Seien wir ehrlich: Eine Führungskraft kann unmöglich in jeder Situation authentisch sein. Es kommt auf den richtigen Mix an. Man kann seinen Emotionen und Gedanken nicht jederzeit freien Lauf lassen. Führen bedeutet immer auch, auf professionelle Art und Weise eine Rolle einzunehmen. Alles andere wird den unterschiedlichen Herausforderungen im Berufsleben nicht gerecht.

„Wichtig dabei ist, dass man ein gutes Gespür für Nähe und Distanz hat. Beides ist für eine aufrechte Führung wichtig.“

Berechnend eingesetzte Authentizität?
Wer krampfhaft in jeder Lebenslage authentisch sein möchte, ist genau genommen bereits nicht mehr authentisch. Authentizität kann man sich nicht überstülpen wie ein Kleidungsstück. Für eine erfolgreiche Betriebskultur ist der Ruf nach Authentizität zu wenig differenziert. Wichtiger erscheint mir, dass Führungskräfte auch Schwächen zulassen und dass vor lauter Performance- und Zeitdruck das Zwischenmenschliche nicht zu kurz kommt.

Trotzdem nochmals: Was heisst für Sie authentische Führung?
Authentische Führung bedeutet für mich, sich in erster Linie an der Sache zu orientieren und dass die eigenen Verhaltensweisen als Vorgesetzte auch
meinem Wesen entsprechen. Ich bin zum Beispiel ein Mensch, der Konflikte, schwierige Situationen oder Dilemmata anspricht und sie auch austragen möchte. Zu einer möglichst authentischen Führung gehört für mich deshalb, Schwierigkeiten nicht aus dem Weg zu gehen. Das entspricht durchaus meiner Persönlichkeit. Zudem bin ich nicht in einem Elfenbeinturm, sondern sehr nahbar. Das war schon immer so. Ich gehe gerne auch aktiv auf Mitarbeitende zu und frage, was gut läuft und wo es gerade hapert. Wichtig dabei ist, dass man ein gutes Gespür für Nähe und Distanz hat. Beides ist für eine aufrechte Führung wichtig.

Kann man dieses Gespür für Authentizität lernen?
Im Sinne einer Persönlichkeitsentwicklung ist Authentizität bedingt schon lernbar. Führen hat sehr viel mit der eigenen Persönlichkeit zu tun. Das setzt voraus, dass man sich immer auch mit sich selbst auseinandersetzt. Wer gegenüber sich selbst nicht ehrlich ist, wird nicht authentisch führen
können. Abgesehen davon merken es die Mitarbeitenden, wenn man ihnen etwas vormacht.

Sie sind vor drei Jahren bei der CSS zur CEO ernannt worden und haben sofort zahlreiche personelle Wechsel vorgenommen. Wollten Sie da vor allem den Tarif durchgeben, oder ging es primär um eine inhaltliche Neuausrichtung?
Weder noch. Ich war ja zuvor schon Mitglied der Geschäftsleitung und hatte nicht im Geringsten das Gefühl, ich müsse den Tarif durchgeben. Mir ging und geht es in erster Linie darum, die notwendigen Kompetenzen am Tisch zu haben, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Mir war es wichtig, dass wir beweglicher werden und besser auf die Heraus-forderungen im Gesundheitswesen reagieren können.

Um auf die Herausforderung der anhaltenden Prämienexplosion zu reagieren, denken Sie über die Erhöhung der Franchise auf 10 000 Franken nach. Ist das nicht asozial?
Als Marktführerin stehen wir in der Pflicht, Denkanstösse zu platzieren. Es ist gelungen, den politischen Dialog rund um das Thema Eigenverant-wortung anzustossen. Es braucht aber Reformen auf verschiedenen
Ebenen, um das ausufernde Kostenwachstum zu dämpfen. Wir sind überzeugt: Je eigenverantwortlicher sich die Versicherten verhalten, desto mehr verbleibt für jene, die es wirklich nötig haben. Unter diesem Aspekt betrachtet, hat eine Erhöhung der Franchise sehr wohl etwas mit Solidarität zu tun. Unsolidarisch ist es hingegen, wegen jeder Kleinigkeit zum Arzt zu rennen.

„Wer gegenüber sich selbst nicht ehrlich ist, wird nicht authentisch führen können.“

Als eine der bestverdienenden Krankenkassen-CEO in der Schweiz mussten Sie für solche Ideen auch viel öffentliche Kritik einstecken. Trifft Sie das persönlich?
Die Kritik ist nicht spurlos an mir vorbeigegangen, aber ich musste lernen, damit zu leben. Die Wogen haben sich ja auch wieder geglättet, und ich konnte mehrfach darlegen, warum so eine Massnahme das Prinzip der Solidarität nicht verletzt.

Mit Ihrer direkten Art dürften Sie auch betriebsintern immer wieder anecken. Wie viel «Widerrede» oder Authentizität lassen Sie bei Mitarbeitenden zu?
Meine direkte, ehrliche Art endet beim Respekt gegenüber den Mitarbeitenden. Ich ermuntere dazu, mir auch zu widersprechen. Als CEO kann ich unmöglich alle Facetten und Entwicklungen im Überblick haben, deshalb bin ich auf Mitarbeitende angewiesen, die die Hand erheben, wenn sie etwas kritisch sehen. Grundsätzlich soll jeder er selbst sein dürfen, solange das grosse Ganze nicht aus den Augen verloren geht und die Zusammenarbeit im Team nicht negativ tangiert wird.

„Gerade in agilen und holokratischen Systemen braucht es Führung und Orchestrierung – mehr denn je.“

Was halten Sie von Holacracy und Agile?
Wir leben in einer sich schnell verändernden Welt. Das fordert vor allem unsere Mitarbeitenden heraus, sich stetig anzupassen und ihr Verhalten zu überdenken. Unsere Rolle als Unternehmer ist es, die passenden Rahmenbedingungen und Strukturen zur Verfügung zu stellen, um den stetigen Wandel so positiv wie möglich zu gestalten. Wir nehmen diese
Rolle wahr. Die Grundzüge unserer CSS-Management- Hierarchie bestehen zwar noch, jedoch sind die Teams mit immer mehr Eigenverantwortung ausgestattet. Wir haben etwa vor Jahren begonnen, unser gesamtes IT-Team agil aufzustellen. Andere Teams folgen diesem Beispiel gerade. Eines steht aber fest: Gerade in agilen und holokratischen Systemen braucht es Führung und Orchestrierung – mehr denn je. Die Mitarbeitenden wollen und fordern auch in der neuen Arbeitswelt Orientierung.

Stichwort Orientierung: Reicht heute eine ausgeprägte Authentizität, Beispiel Donald Trump, um die Massen hinter sich zu scharen? Authentizität ist nicht das ausschlaggebende Kriterium. Donald Trump mag sehr authentisch sein, aber ihm wird verschiedentlich auch Grössenwahn und Narzissmus attestiert. Diese Eigenschaften waren ihm vielleicht nützlich. Das ist aber nicht im Sinne einer Welt, in der humanistische Werte, Solidarität und Gerechtigkeit wieder mehr Gewicht erhalten. Authentizität ist schön und gut. Wenn sie sich aus einer krankhaften Ich-Bezogenheit, einem Machthunger und einem egoistischen Verhalten speist, sollte sie den Weg in eine Machtposition versperren, ob in der Politik oder in der Wirtschaft.
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Philomena Colatrella | CEO CSS Gruppe
Colatrella mit Jahrgang 1968 führt die CSS Gruppe seit Ende 2016 und hat praktisch ihre ganze Karriere im Krankenversicherungskonzern verbracht. Geboren und aufgewachsen in Luzern, studierte sie Rechtswissenschaften an der Universität Fribourg und besitzt das Luzerner Anwaltspatent. Colatrella ist mit einem Architekten verheiratet und lebt in Luzern.

Die CSS Gruppe beschäftigt heute rund 2700 Mitarbeitende, versichert 1,76 Millionen Menschen und zählt mit einem Prämienvolumen von rund 6,46 Milliarden Franken zu den führenden Schweizer Kranken-, Unfall- und Sachversicherern.