«Exercer son influence sans user de manipulation, voilà la méthode la plus efficace»

Fondatrice et dirigeante d’entreprise, elle mise sur la libération du potentiel: l’ambassadrice de l’ASC Ulrike Clasen aime trouver des solutions par la collaboration.

Bonjour Ulrike. Qu’est-ce que qui vous caractérise?
Je suis curieuse de tout ce qui m’entoure et j’ai plaisir à rechercher perpétuellement de nouvelles solutions par la collaboration. Je me définis comme une chasseuse de trésor. Je me réjouis des connaissances des autres et j’ai pour principe de toujours apprendre des meilleurs. Cela me permet de développer mon réseau, d’apprendre et d’échanger.

En quoi l’influence et le pouvoir sont-ils importants?
Le pouvoir au sens de pouvoir de décision est selon moi très précieux. Mais l’utilisation du pouvoir et de l’influence pour satisfaire ses intérêts personnels est une pratique à bannir.

D’où venez-vous?
J’ai passé la première moitié de ma vie en Allemagne. J’ai grandi dans un environnement familial très protégé et stable. La deuxième partie de ma vie, en Suisse, se caractérise par des apprentissages, le leadership, une évolution ainsi qu’un large réseau.

En quoi cela vous a-t-il marquée?
Mes origines ont ancré en moi cet état d’esprit de «soutien mutuel». Mon déménagement en Suisse et le changement d’environnement ont ravivé mon désir d’apprendre tout au long de ma vie. J’ai découvert plusieurs nouveaux domaines et je suis restée curieuse de tout. C’est cet état d’esprit que je souhaite aujourd’hui transmettre.

Qu’est-ce qui vous anime dans la vie?
Apprendre et comprendre toujours plus de choses, découvrir les moyens d’améliorer, de simplifier ou d’embellir quelque chose, et la manière dont chacun peut accueillir au mieux le changement. J’aime travailler avec d’autres personnes et les aider à trouver des solutions.

Comment aidez-vous les autres?
En ayant une relation d’égal à égal. Je les écoute vraiment, je pose des questions sur le coeur même du problème, sans donner mon opinion personnelle et sans être dans le jugement. Je m’y exerce sans cesse et j’espère rester à tout moment fidèle à ma devise: laisser place au potentiel et au développement des ressources.

Quel est votre plus grand espoir pour l’avenir?
J’espère que chacun pourra suivre avec audace et espoir de nouveaux chemins dans les nouveaux milieux professionnels et traitera autrui comme son égal pour accomplir avec lui de belles choses. Cela peut fonctionner, j’en suis convaincue. On en est de plus en plus conscients et le fait de changer de perspective – ne pas se concentrer sur ce qui ne va pas ou ne convient pas, mais se tourner vers un modèle adéquat – fonctionne toujours mieux.

Comment peut-on utiliser au mieux son influence?
Chacun d’entre nous ressent le besoin d’avoir un impact. Exercer son influence sans user de manipulation, voilà la méthode la plus efficace. Ainsi, chacun est acteur et non une marionnette qui suit les consignes dans la peur. J’aimerais que nous nous demandions plus souvent ce que nous voulons, ce que nous avons à offrir et qui en aurait besoin, afin d’exercer notre influence dans l’intérêt de tous.»

Ulrike Clasen
Netzwerk Kadertraining GmbH

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«Je souhaite une plus grande mixité dans les équipes»

Le degré de pouvoir, d’influence et d’autorité reflète-t-il le grade d’un militaire? L’armée semble être le domaine dans lequel les hiérarchies sont les plus intangibles. Pourtant, sa vision de la subordination a changé elle aussi. Daniel Baumgartner, commandant de corps et chef du commandement de l’Instruction de l’armée – des fonctions qui lui confèrent de hautes compétences de direction – le sait bien.

Robert Wildi | Texte

Daniel Baumgartner, votre collaboratrice a parlé de l’«agenda du chef» lors de l’organisation de cette interview. Au sein du DDPS, les hiérarchies sont-elles encadrées par des règles claires?
Commandant de corps Daniel Baumgartner: Oui, bien que ce soit plutôt Madame Walt ma cheffe car elle seule décide de mon planning et me dit où je dois me rendre, et quand (rires). Blague à part, lorsque l’on m’appelle «chef» en interne, cela n’a rien à voir avec notre système hiérarchique quotidien. Nous nous appelons par nos noms, très souvent par nos prénoms, et notre fonctionnement est similaire à celui de n’importe quelle entreprise. Généralement, le travail s’effectue en équipe.

Mais la décision finale revient au chef.
Bien entendu, les décisions finales sont prises par les plus hautes instances exécutives et celles-ci doivent les assumer. Comme partout ailleurs, non?
Une entité qui compte 2500 collaborateurs fixes et plus de 10 000 recrues et cadres a besoin d’organisation et d’une structure d’encadrement. Il est très important pour moi d’échanger avec mes collaborateurs. C’est pourquoi la direction du commandement de l’Instruction se réunit régulièrement pour discuter, d’égal à égal, des problématiques actuelles.

Y a-t-il débat?
Bien sûr. La culture du débat s’est fermement établie au sein de l’armée et est même explicitement encouragée lors des formations à l’encadrement. Chez nous, chacun peut exprimer son point de vue, à condition qu’il le fasse de manière constructive. Mais une fois qu’une décision est prise, personne ne doit la contredire.

Cette hiérarchie horizontale s’applique-t-elle également
à l’encadrement des recrues sur le terrain?
C’est la même chose: les officiers et sous-officiers plus haut gradés prennent les décisions finales, mais ils sont tenus de favoriser l’esprit d’équipe des troupes et le débat. La capacité d’une personne à diriger une équipe dépend de sa personnalité et de sa capacité à valoriser ses subordonnés et à en tirer le meilleur dans l’intérêt de tous.

Il y a 20 ou 30 ans, l’armée ne tenait pas du tout ce discours.
La société est en constante évolution. Si l’on n’évolue pas avec elle, on est vite dépassé. Même l’armée a dû s’adapter et changer. Transparence, force de persuasion et esprit d’équipe sont désormais essentiels pour pouvoir encadrer un groupe de jeunes collaborateurs. En effet, la jeune génération est bien plus critique et remet davantage de choses en question, exactement comme dans le secteur privé. Le régime de subordination rigide, qui nourrissait jusqu’à présent les clichés sur l’armée, appartient définitivement au passé. Il n’est plus accepté.

„Aujourd’hui, la jeune génération est bien plus critique et remet davantage de choses en question.“

Est-ce une conséquence de la digitalisation qui permet aujourd’hui à chacun d’être un leader d’opinion sur les forums et les réseaux sociaux?
En partie peut-être, bien que l’armée utilise encore peu ce type de communication numérique. Nous communiquons en face à face lorsque c’est possible. Selon moi, ce type d’échange est précieux à l’heure actuelle. Mais bien entendu, le fait d’avoir grandi en pouvant obtenir et diffuser des informations à tout moment et partout se ressent dans la jeune génération.

„Les qualités demandées à un chef militaire sont similaires à celles demandées à un cadre du secteur privé.“

Ce message est-il parvenu aux oreilles des «militaires réactionnaires»?
Qu’entendez-vous exactement par «militaires réactionnaires»? Dans l’armée comme partout ailleurs, il y a encore des personnes qui haussent le ton dans certaines situations. L’effet se fait immédiatement sentir: elles perdent rapidement le lien qu’elles avaient avec leurs collaborateurs. Ces personnes ne sont pas faites pour exercer cette fonction. Mais les cas sont rares.

Les médias ont parlé de certains de ces cas. Malgré sa modernisation, l’armée est-elle toujours le théâtre d’actes de harcèlement?
Non, je ne crois pas. Les incidents mentionnés par les médias sont des cas isolés. Les médias ne parlent pas de ce qui fonctionne bien, cela n’est pas assez intéressant.

L’armée ne recherche plus des «chefs capables de s’imposer» mais des «leaders ayant l’esprit d’équipe». Qu’est-ce qui a changé concrètement dans le profil demandé?
Personnellement, j’ai toujours préféré les «leaders capables de s’imposer et ayant l’esprit d’équipe». Les qualités demandées à un chef de l’armée sont similaires à celles demandées à un cadre du secteur privé. Les chefs doivent savoir analyser les problèmes, mettre au point des solutions avec leurs subordonnés, les déployer efficacement au sein de leur équipe et gérer les situations de crise. Une approche systémique est requise partout, y compris dans l’armée.

L’armée semble toutefois attirer une nouvelle génération de dirigeants suite aux réformes.
De toute évidence, et non sans succès. En mettant en oeuvre le DEVA (n.d.l.r.: «Développement de l’armée») début 2018, l’armée a attiré plus de dirigeants hautement qualifiés que ce dont elle avait besoin.

C’est aussi un engagement.
Tout à fait. Nous devons tout d’abord motiver ces jeunes à s’engager dans l’armée pendant des semaines, des mois, voire des années. En plus d’une instruction moderne, nous devons également proposer des indemnités adaptées, à l’instar des indemnités de formation récemment mises en place. Nous avons également une obligation vis-à-vis des entreprises et des employeurs. S’ils acceptent de se passer de leurs dirigeants pendant cette période, ils doivent pouvoir en contrepartie être certains que leurs collaborateurs réintégreront l’entreprise avec un bagage solide. Pour être clair, la formation à l’encadrement dans l’armée doit permettre d’acquérir de nouvelles compétences utiles dans le secteur privé. La constitution d’un réseau en fait partie.

Et quoi d’autre?
La possibilité par exemple pour un officier de diriger, à 25 ans à peine, une équipe de 200 personnes issues des différentes régions linguistiques et de tous les niveaux de formation, et d’en faire un groupe uni. Quel autre secteur offre cette possibilité?

Pourquoi l’armée, malgré sa modernisation et sa plus grande attractivité, notamment pour les profils ambitieux, attire toujours aussi peu de femmes?
Vous touchez là un point sensible, qui nous préoccupe beaucoup. Il est vrai que nous manquons encore beaucoup de femmes aujourd’hui, comme bon nombre d’entreprises. J’aimerais une plus grande mixité dans les équipes. Cela apporterait très certainement de la valeur ajoutée à la fois aux entreprises et à l’armée. C’est une problématique sur laquelle nous travaillons.

Et vous, qu’est-ce qui vous a amené à faire carrière dans l’armée il y a plus de 30 ans?
Au début, je voulais faire un tout autre métier. Au cours de ma formation de meunier, je rêvais d’avoir mon propre moulin. Mais j’ai réalisé que cela resterait un rêve inachevé, par manque de moyens. J’ai donc cherché une alternative. Je l’ai trouvée dans l’armée et je lui suis resté fidèle.»

Daniel Baumgartner
Commandant de corps de l’armée suisse

Quel pouvoir aimeriez-vous avoir?

Daniel Baumgartner | Commandant de corps et chef de l’instruction de l’armée suisse
J’aimerais avoir le pouvoir d’instaurer en un claquement de doigts le respect
que les militaires méritent dans la société.

Gudrun Sander | Directrice du Centre de Compétence de la Diversité et de l’Inclusion de l’HSG
J’aimerais avoir le pouvoir de changer les choses, d’avoir un impact. Et pas
seulement après avoir gravi le dernier échelon d’une hiérarchie.

Franziska Driessen | Présidente du Conseil synodal de Zurich
Le pouvoir, grâce à un regard et des arguments convaincants, de faire changer
ce qui semble immuable pour certains.

Le pouvoir des stéréotypes

Tous les jours, nous sommes exposés au pouvoir des stéréotypes, qui influencent – positivement ou négativement – nos décisions. Si l’on y prête attention, ces stéréotypes peuvent nous donner plus de liberté, par exemple dans nos décisions personnelles.

Lors d’un entretien d’embauche, un homme mettant en avant ses compétences marquera des points tandis qu’une femme sera perçue comme arrogante. Ou, comme le disait si bien une publicité pour du shampoing, «He is the boss – She is bossy» («Lui, c’est le patron. Elle, elle est autoritaire). 7,5% des hommes et seulement 4% des femmes sont membres de la direction d’une entreprise. 62,6% des femmes (et seulement 46,6% des hommes) n’ont aucune fonction d’encadrement dans leur travail. Les étrangers sont souvent perçus comme moins qualifiés et les personnes plus âgées comme moins performantes. Pourtant, nous avons tous une collègue qui aime les chiffres, une cheffe de 58 ans qui déborde d’énergie et un voisin italien toujours à l’heure.

Alors, pourquoi les stéréotypes ont-ils tant de pouvoir? Parce qu’ils nous aident à limiter le nombre de données que doit traiter notre cerveau. Nous suivons des modèles qui nous viennent de notre éducation, de notre héritage culturel et de notre expérience. Les stéréotypes agissent comme un filtre.

Les capacités et compétences des personnes qui ne correspondent pas au stéréotype de genre qui leur est assigné sont alors moins visibles. Les compétences d’une femme qui postule pour diriger le chantier de construction d’un tunnel sont plus difficiles à cerner que celles d’une femme briguant un poste de directrice des ressources humaines. Lors d’un recrutement ou d’une promotion, les stéréotypes peuvent causer des erreurs de jugement et être source de
discrimination.

Par ailleurs, comme ils sont souvent inconscients, il est difficile de les identifier. Il est toutefois possible de les éviter en prenant des mesures adéquates. Lors d’un processus de recrutement, on peut par exemple rendre anonymes les informations qui ne sont pas pertinentes (nom, âge, enfants, etc.) pour la première étape de sélection. On peut également définir des critères et des consignes clairs pour les entretiens d’embauche et les entretiens annuels. Demander un second avis (principe des quatre yeux) peut également permettre d’éviter les erreurs de jugements. On se rendra vite compte de ses préjugés si l’on adopte un changement de perspective en se posant des questions du type: «Si j’avais eu un homme en face de moi,
est-ce que je lui aurais aussi demandé comment il organise la garde de ses enfants?» En principe, plus on connaît une personne, plus elle s’éloigne de l’image que l’on se fait d’elle. Lors d’un entretien d’embauche, il vaut donc mieux poser plus de questions que déduire soi-même des réponses (qui ne sont que des suppositions). Mieux vaut poser des questions complémentaires plutôt que de supposer d’emblée qu’une jeu ne mère aura perdu son ambition professionnelle. Et pourquoi pas demander aux jeunes pères s’ils ont besoin de plus de temps pour leur famille et s’ils souhaitent réduire leur temps de travail?

Prof. Dr. Gudrun Sander
Professeure à l’Université de Saint-Gall, directrice du Centre de
Compétence de la Diversité et de l’Inclusion

Faire des erreurs, c’est tabou

Bien que l’on fasse tous des erreurs, elles restent un sujet tabou dans notre culture. On a honte d’en parler. Pourtant, chacun sait qu’il a dû faire de nombreuses erreurs pour en arriver où il en est aujourd’hui. Il n’est pas rare que des CEO, généralement américains, parlent des échecs qu’ils ont connus avant de réussir.

En introduisant le principe du dinosaure, l’auteure suisse Andreia Fernandes a mis au point une méthodologie pour faire de nos «échecs spécifiques» des accélérateurs de réussite, tant sur le plan individuel qu’organisationnel. En entreprise, du fait des obstacles structurels et culturels tels que la peur de la perte de pouvoir, l’échec menace d’être tabouisé au point de devenir très risqué.

En se basant sur des études, des observations et des données, l’auteure a mis au point au cours de nombreuses sessions de conseil et de coaching en entreprise le principe du dinosaure.

Ce système analyse étape par étape la manière dont les responsables d’entreprises peuvent utiliser le «muscle de la zone de confort» et quels leviers psychologiques ils peuvent actionner pour réussir.

Elaborer avec conscience la prévoyance du 2e et 3e pilier

Le système suisse de prévoyance doit affronter de grands défis. Les facteurs démographiques, économiques
et financiers ont changé. Le bon conseil consiste à assurer individuellement et à l’avance le temps de la retraite.

C’est surtout la situation financière du 1er pilier qui est préoccupante. Vu que l’AVS est financée par le système de répartition, les travailleurs payent les rentes par leurs cotisations. Depuis 2014, les rentrées de l’AVS sont inférieures aux dépenses. Actuellement, c’est le fonds de compensation qui paie le déficit. Ce capital sera vraisemblablement utilisé en 2030.

Le transfert des risques dans le 2e pilier mène à davantage de prestations
En raison de système de répartition, l’AVS ne peut pas participer au rendement du marché des capitaux. Les taux très bas actuels ne fournissent que de maigres revenus. Grâce au transfert des risques entre les générations, la prévoyance professionnelle peut largement participer au marché financier et des capitaux – avec peu de risques pour les assurés. Le potentiel de performances dû aux conditions-cadre spéciales fait de la prévoyance professionnelle un 2e pilier fort de la prévoyance vieillesse. En outre, elle couvre des risques comme l’invalidité et le décès, ce qui assure l’existence
surtout pour les familles.

Par le rachat dans le 2e pilier, il est possible d’optimiser les impôts
En outre, les lacunes de prévoyances peuvent être comblées par le rachat dans les caisses de pension pour disposer d’une rente vieillesse plus élevés.
Le rachat permet d’optimiser les impôts, puisque le capital prévoyance est exempté des impôts sur la fortune et le revenu. Le rachat lui-même est
également déductible du revenu imposable. Il est donc souvent indiqué de faire des rachats étalés sur plusieurs années pour réduire le taux d’imposition sur le revenu.

Prévoyance individuelle par le pilier 3a
Les taux d’intérêts très bas exigent de planifier et de débuter très tôt le processus d’économies pour la vieillesse. Les initiatives individuelles et la responsabilité sont à l’ordre du jour. Un compte pilier 3a ou une solution titre 3a sont recommandés. Le preneur de prévoyance ne peut disposer des fonds investis dans un pilier 3a lié que cinq ans avant l’atteinte de l’âge de la retraite ordinaire. La contre-prestation par rapport au capital lié consiste en une réduction sur les impôts sur le revenu et la fortune du montant maximal annuel versé, actuellement de respectivement 6826 francs par personne pour celles affiliées à une caisse de pension et de 34 128 francs sans caisse de pension, ceci jusqu’au moment de toucher la retraite. Ainsi, le 3e pilier peut compléter les prestations du 1er et du 2e pilier et tenir compte des besoins et exigences individuels. Le détenteur d’un compte prévoyance 3a disposant d’un capital d’environ 50 000 francs est encouragé à en ouvrir un second pour permettre des paiements échelonnés.

Votre prévoyance
Avez-vous des questions au sujet de la prévoyance?
Adressez vos questions au spécialiste de Liberty Prévoyance à welcome@liberty.ch. Nous répondrons à votre courriel dans un délai d’une semaine. Nous restons bien entendu également à disposition pour un entretien de conseils sur place et sur rendez-vous.

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Didier De Courten

Cuisinier étoilé et hôtelier à Sierre

L’idée de génie

L’ouverture d’un hôtel et d’un restaurant au cœur de la ville de Sierre qui, à partir d’une cuisine centrale, permet d’assurer le service de deux établissements: cela permet de garantir une constante perfection des processus.

Perspective d’avenir

Mon équipe se développera de façon permanente.

La conviction

Il est capital de disposer d’une polyvalence maximale dans les entreprises: outre l’hôtel, une brasserie, un bar à vins, une boutique et un restaurant gourmet. Nous tenons à satisfaire les attentes élevées des hôtes.

La prestation de service

La créativité est le moteur de notre recherche d’excellence, en vue d’améliorer notre offre.

L’objectif

Conserver les acquis, motiver l’équipe à fournir des prestations de qualité supérieure et décrocher une nouvelle étoile au Michelin.
L’hôtel-restaurant Didier de Courten à Sierre, en Valais, jouit d’une importante notoriété également au-delà de la région. Didier de Courten, «architecte du goût», enthousiasme ses hôtes par ses créations et a décroché pour l’Hôtel Terminus 19 points au Gault&Millau ainsi que deux étoiles au Michelin.

Didier de Courten

La sécurité grâce à la transparence

Les dirigeants qui ont du succès développent dans leurs pratiques une sorte d’«intelligence du changement». Ils gagnent la confiance de leurs collaborateurs parce qu’ils sont honnêtes et transparents et car qu’ils répondent à toutes les questions. Autrefois, les dirigeants fermés, réservés et qui n’aimaient pas que l’on regarde dans leurs affaires étaient considérés comme professionnels.

Dans le monde du travail 4.0, les choses ont changé: «Ce ne sont pas les directives et le contrôle qui font le succès des entreprises, mais beaucoup de liberté et une grande marge de manœuvre accordée aux collaborateurs». C’est une citation d’Antoinette Weibel, professeure de gestion du personnel à l’université de Saint-Gall.

Ce nouvel état d’esprit dans le leadership débouche sur un renouveau des constats psychologiques. Le vieux rapport donnant-donnant «sécurité de l’emploi et perspectives de carrière en interne contre loyauté et dévouement» est rompu. On lui oppose désormais la transparence et la communication d’égal à égal. Voilà comment les dirigeants créent de la sécurité dans un environnement incertain.

Ulrike Classen 

Plaisir et prévention

85% des salariés aiment être encouragés de manière ludique à faire plus de sport et à prendre soin de leur santé.

Quatre heures par nuit: il y a encore quelques années, cela faisait chic d’affirmer, en tant que manager ou entrepreneur, pouvoir se contenter de peu d’heures de sommeil. Certains aimaient à faire croire n’avoir ni le besoin ni la liberté de faire du sport ou d’autres activités en dehors de la chaîne de création de valeur. Mais tout cela fait désormais partie du passé. Aujourd’hui, la prévention appartient aux domaines pour lesquels une certaine responsabilité est volontiers assumée, dans le petites, comme dans les grandes entreprises. Pas même une décennie après que des exigences en matière d’équilibre entre travail et vie privée dans les milieux professionnels aient été formulées, elle fait désormais partie de la culture d’entreprise aussi parmi les hauts gradés.

Ce phénomène est bien plus qu’un effet de mode ou qu’une course pour gagner des salariés. Les accidents, absences pour cause de maladie ou les grandes fluctuations de personnel sont de désagréables facteurs de coûts, lesquels peuvent toutefois être évités moyennant un petit investissement financier. De ce fait, l’éventail d’activités plus ou moins efficaces de promotion de la santé et du sport à destination des entreprises et avec lesquelles les assureurs et caisses-maladie entendent inciter les collaborateurs à adopter un style de vie sain s’est étoffé. Mais ces actions ont trop souvent une brève durée d’efficacité et sont perçues par les salariés comme une fastidieuse obligation . La santé ne peut pas être abordée uniquement de façon ponctuelle. La prévention et un style de vie où l’on «s’auto-soigne» doivent être en permanence présents dans les esprits, être appliqués visiblement et transmis intuitivement aux collègues.

Des approches ludiques et joyeuses en tant que partie intégrante de la culture d’entreprise promettent en revanche un succès durable. Par exemple, si les collaborateurs ont du plaisir à faire des activités physiques de prévention ou s’ils s’affrontent lors d’une compétition ludique. Une enquête représentative commandée récemment par le groupe RehaClinic et basée sur 1036 entretiens montre que pour 85% des personnes interrogées, avoir du plaisir et de la joie est un facteur de motivation important pour mettre en œuvre des mesures de prévention telles que l’activité physique.

En résumé: pas de sport sans plaisir. Les capteurs utilisés pour le Quantified-Self (mesure de soi) se prêtent parfaitement à une approche ludique et joyeuse. Ces outils sont proposés dans toutes les tailles, couleurs et catégories de prix, sous la forme de bracelets ou comme apps pour smartphone. L’analyse des pas, du temps de repos, de la fréquence cardiaque et même des phases de sommeil permet une nouvelle expérience ludique de découverte de son quotidien. Pourquoi pas, par exemple, proposer une activité qui permet de se mesurer au chef?

Quelque chose d’important et de significatif peut être atteint si on parvient à intégrer un modèle de comportement préventif dans la culture d’entreprise et à le vivre comme un principe de mentalité au sein de l’organisation. Cela nécessite que les supérieurs donnent eux-mêmes l’exemple. Comme monter les étages en comptant les marches, venir travailler à vélo ou tenir un blog d’activités sportives sur Intranet – ou tout du moins en parler.

Car un chef en bonne santé – et équilibré – est un meilleur chef.

 

Peter Sandor 

Six questions sur votre monde du travail 4.0

Les voix critiques sur les concepts du monde du travail 4.0 se multiplient. Assistons-nous déjà au retour du balancier après l’euphorie initiale? Celui qui n’adapte ses concepts d’espace que maintenant peut en tous cas tirer les leçons des erreurs des pionniers.

Cela fait longtemps que ce ne sont plus seulement les start-up et les sociétés technologiques internationales qui misent sur de nouveaux concepts d’espace. La construction d’un nouveau bureau ou la modernisation d’un bureau existant font souvent appel à un concept multizones, généralement en combinaison avec des travaux non territoriaux, ce qui signifie que les collaborateurs n’ont plus de place de travail personnelle, mais choisissent le scénario le mieux adapté à une certaine tâche. Les motivations sont variées:

  • Optimisation de l’utilisation des surfaces. De nombreuses études attestent que les collaborateurs ne passent en moyenne que 60% environ de leur temps au bureau, dont à peine la moitié à leur place de travail personnelle, même dans les entreprises plutôt traditionnelles. Et ces chiffres devraient encore s’accentuer, car les formes de travail flexibles augmentent au même rythme que la mobilité.
  • Amélioration du réseautage et de la communication. L’échange entre les collaborateurs est favorisé par le passage d’une structure cellulaire à un espace de travail ouvert et par des zones de rencontre accueillantes. La communication s’améliore, parce que les personnes sont plus visibles mais malheureusement aussi plus audibles dans les zones ouvertes.
  • Investissement dans l’agilité et la capacité d’innovation. De nouveaux locaux autorisent de nouvelles formes de collaboration: des thématiques de plus en plus nombreuses sont aujourd’hui réglées par des organisations de projet intersectorielles, souvent en étroite coopération avec des intervenants externes au lieu de la hiérarchie. Les espaces créatifs et de projet, et les concepts d’espace en général, lesquels permettent une adaptation rapide à de nouvelles structures organisationnelles, gagnent donc en importance.
  • Expérience de marque de bout en bout. Le logo de la société brodé dans la moquette de la zone d’entrée, les lunettes de WC et la tasse de café aux couleurs de l’identité visuelle sont de belles idées qui ont vu le jour dans les années 1980. Entre-temps, les architectes d’intérieur sont de plus en plus forts pour transposer la personnalité de marque, la vision et les valeurs dans des expériences spatiales. Celles-ci confèrent une identité, tant en interne qu’en externe.
  • Signal d’une transformation. Un nouveau bureau symbolise souvent un nouveau départ, un bouleversement. Même si l’espace ne peut jamais engendrer de transformation à lui seul, il est palpable et donc important, contrairement à la culture de travail et aux technologies.

Celui qui ne démarre que maintenant évite les erreurs de jeunesse.

Évaluer la situation individuelle

Celui qui se lance maintenant à l’assaut des nouveaux univers de travail a l’avantage de pouvoir sciemment éviter les erreurs de jeunesse, non seulement en ce qui concerne le concept d’espace mais aussi en termes de procédure. Malgré tout l’enthousiasme, il est donc utile d’analyser les études critiques sur les nouveaux concepts d’espace qui poussent actuellement comme des champignons.

Même s’il y est question de «déracinement», de «stérilité», d’«anonymat», de «réseautage forcé», d’«absence de sphère privée», de «dématérialisation», d’«économies sur le dos des collaborateurs» et donc d’une baisse d’identification et de loyauté, il ne faut pas se laisser dissuader par ce pessimisme.

Cela fait longtemps que ce ne sont plus seulement les start-up et les sociétés technologiques qui misent sur de nouveaux concepts d’espace.

Tout comme il n’y a pas de corrélation entre le taux de divorce et l’aménagement de la chambre à coucher, le concept d’espace de bureau n’a pas d’influence sur la réussite et la passion avec laquelle les gens collaborent. La réponse aux règlements de comptes destructeurs avec le monde du travail 4.0, qui sont justement très en vogue, est simple. Il faut les soumettre à une analyse tout aussi critique:

  • Quels éléments précis ont été modifiés? Ne s’agit-il, par exemple, que de l’introduction d’un concept d’open space ou aussi de l’introduction du desk sharing?
  • Quand les changements ont-ils été planifiés et mis en œuvre? Les premiers concept d’open space avaient totalement négligé la thématique du retrait et de la sphère privée, alors que les nouveaux concepts parviennent très bien à résoudre ce défi (mot clé: «Privacy Offices» démocratiques).
  • Comment les changements ont-ils été accompagnés? La communication mais aussi l’offre de formation jouent un rôle important à cet égard!
  • Comment les collaborateurs ont-ils été impliqués dans l’aménagement de la nouveauté? Il est avéré que la participation débouche non seulement sur une meilleure acceptation, mais aussi sur de meilleurs résultats et sur un renforcement de l’identification avec la nouveauté.
  • A quel point la collaboration antérieure au changement était-elle numérique? Les sociétés qui utilisent beaucoup de papier et qui sont plus familières du tube pneumatique que du cloud computing ont beaucoup de mal à s’acclimater aux concepts de desk sharing, sans passer par des étapes intermédiaires.
  • Le bilan est-il positif de part et d’autre? L’introduction des concepts d’open space en combinaison avec le desk sharing n’a de sens que si les collaborateurs bénéficient d’une certaine latitude et autonomie, afin de pouvoir organiser délibérément leur travail quotidien. Dans ce cas, ils sont également disposés à apporter un soutien constructif aux changements, autrement dit à faire abstraction de leurs éventuels désavantages individuels.

Le concept d’espace de bureau et la collaboration sont aussi peu corrélés que l’aménagement de la chambre à coucher et le taux de divorce.

Celui qui souhaite sérieusement réfléchir au thème des univers de travail 4.0 peut parfaitement citer des études euphoriques ou destructrices à l’endroit adapté. Rien ne permet cependant de faire l’impasse sur la réflexion quant aux objectifs prioritaires, aux espoirs, aux craintes et à la propre contribution à la réussite de cette transformation.

Barbara Josef