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Didier De Courten

Cuisinier étoilé et hôtelier à Sierre

L’idée de génie

L’ouverture d’un hôtel et d’un restaurant au cœur de la ville de Sierre qui, à partir d’une cuisine centrale, permet d’assurer le service de deux établissements: cela permet de garantir une constante perfection des processus.

Perspective d’avenir

Mon équipe se développera de façon permanente.

La conviction

Il est capital de disposer d’une polyvalence maximale dans les entreprises: outre l’hôtel, une brasserie, un bar à vins, une boutique et un restaurant gourmet. Nous tenons à satisfaire les attentes élevées des hôtes.

La prestation de service

La créativité est le moteur de notre recherche d’excellence, en vue d’améliorer notre offre.

L’objectif

Conserver les acquis, motiver l’équipe à fournir des prestations de qualité supérieure et décrocher une nouvelle étoile au Michelin.
L’hôtel-restaurant Didier de Courten à Sierre, en Valais, jouit d’une importante notoriété également au-delà de la région. Didier de Courten, «architecte du goût», enthousiasme ses hôtes par ses créations et a décroché pour l’Hôtel Terminus 19 points au Gault&Millau ainsi que deux étoiles au Michelin.

Didier de Courten

La sécurité grâce à la transparence

Les dirigeants qui ont du succès développent dans leurs pratiques une sorte d’«intelligence du changement». Ils gagnent la confiance de leurs collaborateurs parce qu’ils sont honnêtes et transparents et car qu’ils répondent à toutes les questions. Autrefois, les dirigeants fermés, réservés et qui n’aimaient pas que l’on regarde dans leurs affaires étaient considérés comme professionnels.

Dans le monde du travail 4.0, les choses ont changé: «Ce ne sont pas les directives et le contrôle qui font le succès des entreprises, mais beaucoup de liberté et une grande marge de manœuvre accordée aux collaborateurs». C’est une citation d’Antoinette Weibel, professeure de gestion du personnel à l’université de Saint-Gall.

Ce nouvel état d’esprit dans le leadership débouche sur un renouveau des constats psychologiques. Le vieux rapport donnant-donnant «sécurité de l’emploi et perspectives de carrière en interne contre loyauté et dévouement» est rompu. On lui oppose désormais la transparence et la communication d’égal à égal. Voilà comment les dirigeants créent de la sécurité dans un environnement incertain.

Ulrike Classen 

Plaisir et prévention

85% des salariés aiment être encouragés de manière ludique à faire plus de sport et à prendre soin de leur santé.

Quatre heures par nuit: il y a encore quelques années, cela faisait chic d’affirmer, en tant que manager ou entrepreneur, pouvoir se contenter de peu d’heures de sommeil. Certains aimaient à faire croire n’avoir ni le besoin ni la liberté de faire du sport ou d’autres activités en dehors de la chaîne de création de valeur. Mais tout cela fait désormais partie du passé. Aujourd’hui, la prévention appartient aux domaines pour lesquels une certaine responsabilité est volontiers assumée, dans le petites, comme dans les grandes entreprises. Pas même une décennie après que des exigences en matière d’équilibre entre travail et vie privée dans les milieux professionnels aient été formulées, elle fait désormais partie de la culture d’entreprise aussi parmi les hauts gradés.

Ce phénomène est bien plus qu’un effet de mode ou qu’une course pour gagner des salariés. Les accidents, absences pour cause de maladie ou les grandes fluctuations de personnel sont de désagréables facteurs de coûts, lesquels peuvent toutefois être évités moyennant un petit investissement financier. De ce fait, l’éventail d’activités plus ou moins efficaces de promotion de la santé et du sport à destination des entreprises et avec lesquelles les assureurs et caisses-maladie entendent inciter les collaborateurs à adopter un style de vie sain s’est étoffé. Mais ces actions ont trop souvent une brève durée d’efficacité et sont perçues par les salariés comme une fastidieuse obligation . La santé ne peut pas être abordée uniquement de façon ponctuelle. La prévention et un style de vie où l’on «s’auto-soigne» doivent être en permanence présents dans les esprits, être appliqués visiblement et transmis intuitivement aux collègues.

Des approches ludiques et joyeuses en tant que partie intégrante de la culture d’entreprise promettent en revanche un succès durable. Par exemple, si les collaborateurs ont du plaisir à faire des activités physiques de prévention ou s’ils s’affrontent lors d’une compétition ludique. Une enquête représentative commandée récemment par le groupe RehaClinic et basée sur 1036 entretiens montre que pour 85% des personnes interrogées, avoir du plaisir et de la joie est un facteur de motivation important pour mettre en œuvre des mesures de prévention telles que l’activité physique.

En résumé: pas de sport sans plaisir. Les capteurs utilisés pour le Quantified-Self (mesure de soi) se prêtent parfaitement à une approche ludique et joyeuse. Ces outils sont proposés dans toutes les tailles, couleurs et catégories de prix, sous la forme de bracelets ou comme apps pour smartphone. L’analyse des pas, du temps de repos, de la fréquence cardiaque et même des phases de sommeil permet une nouvelle expérience ludique de découverte de son quotidien. Pourquoi pas, par exemple, proposer une activité qui permet de se mesurer au chef?

Quelque chose d’important et de significatif peut être atteint si on parvient à intégrer un modèle de comportement préventif dans la culture d’entreprise et à le vivre comme un principe de mentalité au sein de l’organisation. Cela nécessite que les supérieurs donnent eux-mêmes l’exemple. Comme monter les étages en comptant les marches, venir travailler à vélo ou tenir un blog d’activités sportives sur Intranet – ou tout du moins en parler.

Car un chef en bonne santé – et équilibré – est un meilleur chef.

 

Peter Sandor 

Six questions sur votre monde du travail 4.0

Les voix critiques sur les concepts du monde du travail 4.0 se multiplient. Assistons-nous déjà au retour du balancier après l’euphorie initiale? Celui qui n’adapte ses concepts d’espace que maintenant peut en tous cas tirer les leçons des erreurs des pionniers.

Cela fait longtemps que ce ne sont plus seulement les start-up et les sociétés technologiques internationales qui misent sur de nouveaux concepts d’espace. La construction d’un nouveau bureau ou la modernisation d’un bureau existant font souvent appel à un concept multizones, généralement en combinaison avec des travaux non territoriaux, ce qui signifie que les collaborateurs n’ont plus de place de travail personnelle, mais choisissent le scénario le mieux adapté à une certaine tâche. Les motivations sont variées:

  • Optimisation de l’utilisation des surfaces. De nombreuses études attestent que les collaborateurs ne passent en moyenne que 60% environ de leur temps au bureau, dont à peine la moitié à leur place de travail personnelle, même dans les entreprises plutôt traditionnelles. Et ces chiffres devraient encore s’accentuer, car les formes de travail flexibles augmentent au même rythme que la mobilité.
  • Amélioration du réseautage et de la communication. L’échange entre les collaborateurs est favorisé par le passage d’une structure cellulaire à un espace de travail ouvert et par des zones de rencontre accueillantes. La communication s’améliore, parce que les personnes sont plus visibles mais malheureusement aussi plus audibles dans les zones ouvertes.
  • Investissement dans l’agilité et la capacité d’innovation. De nouveaux locaux autorisent de nouvelles formes de collaboration: des thématiques de plus en plus nombreuses sont aujourd’hui réglées par des organisations de projet intersectorielles, souvent en étroite coopération avec des intervenants externes au lieu de la hiérarchie. Les espaces créatifs et de projet, et les concepts d’espace en général, lesquels permettent une adaptation rapide à de nouvelles structures organisationnelles, gagnent donc en importance.
  • Expérience de marque de bout en bout. Le logo de la société brodé dans la moquette de la zone d’entrée, les lunettes de WC et la tasse de café aux couleurs de l’identité visuelle sont de belles idées qui ont vu le jour dans les années 1980. Entre-temps, les architectes d’intérieur sont de plus en plus forts pour transposer la personnalité de marque, la vision et les valeurs dans des expériences spatiales. Celles-ci confèrent une identité, tant en interne qu’en externe.
  • Signal d’une transformation. Un nouveau bureau symbolise souvent un nouveau départ, un bouleversement. Même si l’espace ne peut jamais engendrer de transformation à lui seul, il est palpable et donc important, contrairement à la culture de travail et aux technologies.

Celui qui ne démarre que maintenant évite les erreurs de jeunesse.

Évaluer la situation individuelle

Celui qui se lance maintenant à l’assaut des nouveaux univers de travail a l’avantage de pouvoir sciemment éviter les erreurs de jeunesse, non seulement en ce qui concerne le concept d’espace mais aussi en termes de procédure. Malgré tout l’enthousiasme, il est donc utile d’analyser les études critiques sur les nouveaux concepts d’espace qui poussent actuellement comme des champignons.

Même s’il y est question de «déracinement», de «stérilité», d’«anonymat», de «réseautage forcé», d’«absence de sphère privée», de «dématérialisation», d’«économies sur le dos des collaborateurs» et donc d’une baisse d’identification et de loyauté, il ne faut pas se laisser dissuader par ce pessimisme.

Cela fait longtemps que ce ne sont plus seulement les start-up et les sociétés technologiques qui misent sur de nouveaux concepts d’espace.

Tout comme il n’y a pas de corrélation entre le taux de divorce et l’aménagement de la chambre à coucher, le concept d’espace de bureau n’a pas d’influence sur la réussite et la passion avec laquelle les gens collaborent. La réponse aux règlements de comptes destructeurs avec le monde du travail 4.0, qui sont justement très en vogue, est simple. Il faut les soumettre à une analyse tout aussi critique:

  • Quels éléments précis ont été modifiés? Ne s’agit-il, par exemple, que de l’introduction d’un concept d’open space ou aussi de l’introduction du desk sharing?
  • Quand les changements ont-ils été planifiés et mis en œuvre? Les premiers concept d’open space avaient totalement négligé la thématique du retrait et de la sphère privée, alors que les nouveaux concepts parviennent très bien à résoudre ce défi (mot clé: «Privacy Offices» démocratiques).
  • Comment les changements ont-ils été accompagnés? La communication mais aussi l’offre de formation jouent un rôle important à cet égard!
  • Comment les collaborateurs ont-ils été impliqués dans l’aménagement de la nouveauté? Il est avéré que la participation débouche non seulement sur une meilleure acceptation, mais aussi sur de meilleurs résultats et sur un renforcement de l’identification avec la nouveauté.
  • A quel point la collaboration antérieure au changement était-elle numérique? Les sociétés qui utilisent beaucoup de papier et qui sont plus familières du tube pneumatique que du cloud computing ont beaucoup de mal à s’acclimater aux concepts de desk sharing, sans passer par des étapes intermédiaires.
  • Le bilan est-il positif de part et d’autre? L’introduction des concepts d’open space en combinaison avec le desk sharing n’a de sens que si les collaborateurs bénéficient d’une certaine latitude et autonomie, afin de pouvoir organiser délibérément leur travail quotidien. Dans ce cas, ils sont également disposés à apporter un soutien constructif aux changements, autrement dit à faire abstraction de leurs éventuels désavantages individuels.

Le concept d’espace de bureau et la collaboration sont aussi peu corrélés que l’aménagement de la chambre à coucher et le taux de divorce.

Celui qui souhaite sérieusement réfléchir au thème des univers de travail 4.0 peut parfaitement citer des études euphoriques ou destructrices à l’endroit adapté. Rien ne permet cependant de faire l’impasse sur la réflexion quant aux objectifs prioritaires, aux espoirs, aux craintes et à la propre contribution à la réussite de cette transformation.

Barbara Josef

Intégration plutôt qu’onboarding

«Les processus d’onboarding qui ne soutiennent pas explicitement les nouveaux cadres dans leur intégration en encourageant l’adoption de la culture et la mise en place de relations critiques, les conduisent apparemment souvent à l’échec.»

Entre 25% et 40% de tous les postes d’encadrement pourvus sont voués à l’échec parce que les nouveaux cadres n’ont pas été correctement introduits à leurs fonctions: un outil de l’International Institute for Management Development (IMD) de Lausanne montre à présent aux entreprises dans quelle mesure leurs programmes d’onboarding intègrent correctement les nouveaux cadres dans l’entreprise.

Le professeur et auteur de bestsellers Michael D. Watkins («90 jours pour réussir sa prise de poste», Pearson Village Mondial 2010, ISBN 978-2744064470), écrit ainsi que les candidats sont certes souvent introduits aux processus et procédures dans le cadre d’un onboarding étendu, mais qu’ils ne sont généralement pas introduits à la culture de l’entreprise. Ils échouent ensuite en se confrontant aux coutumes internes, à la politique et en raison de leur incapacité à établir rapidement des relations importantes, notamment avec les pairs.

Dans une autre enquête, l’IMD a par conséquent analysé les conséquences des entretiens-conseils avec des «Transition Accelerators» – à ne pas confondre avec des coachs de direction, comme le souligne Michael D. Watkins – et constaté qu’une telle intégration complète permettait de réduire de moitié le temps nécessaire pour que les nouveaux cadres atteignent leur «vitesse de croisière».

«How transition programs accelerate executive onboarding and integration», Michael D. Watkins, IMD, Lausanne, https://www.imd.org/publications

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Apprentissage à vie

Les facteurs de réussite critique du «Young Leadership» moderne? – Il s’agit du respect, de la responsabilité personnelle, de l’état d’esprit, des questions ouvertes, du feed-back mutuel, de l’écoute, de la transparence, de la prise en compte des opinions diverses de personnes ayant vécu des expériences variées, du coaching, de l’innovation et de la formation d’une opinion «de bas en haut». Le leadership consiste à les orchestrer efficacement, mais aussi à dénicher des talents pour ces facteurs de réussite. Peu importe qu’il s’agisse d’une position dirigeante dans une PME, une start-up, le domaine du sport ou une grande entreprise.

Dans le contexte de la numérisation, j’aimerais attirer l’attention sur un domaine en particulier. Le «Young Leadership» doit s’y réinventer de fond en comble: à notre époque dynamique, notre courbe d’apprentissage doit être très raide; autrement dit, nous devons, toutes branches confondues, investir beaucoup plus de temps dans le perfectionnement. L’«apprentissage à vie» est le mot clé et c’est à mon avis le facteur de réussite le plus décisif pour la capacité d’innovation d’une entreprise. Aujourd’hui, le leadership signifie avant tout aider les gens dans l’entreprise à rester parés pour l’avenir, leur ôter la crainte de l’avenir et encourager encore plus l’innovation. Chaque personne dans l’entreprise doit avoir son plan de développement personnel. Ce plan devrait être examiné deux fois par an et adapté par écrit. Si on combine cette approche avec juste quelques paris entrepreneuriaux d’envergure («Big Bets»), on a de bonnes chances de connaître le succès avec l’un ou l’autre de ces paris.

Patrick Warnking

 

De quel métier et fonction rêviez-vous lorsque vous étiez enfant?

Ansgar Thiessen | conseiller en stratégie chez PvL Partners

«Je voulais être astronaute. J’ai toujours voulu travailler comme chercheur à bord de la navette ‹Discovery› de la NASA. J’ai souvent écouté des conférences d’astronautes (en direct, YouTube n’existait pas encore à l’époque) et j’étais fasciné par leurs comptes rendus et leurs images.»

> Ansgar Thiessen présente sa vue d’ensemble dans son analyse de ceux qui veulent encore diriger aujourd’hui.

Peter W. Graef | Partner chez IPT AG

«Enfant, je voulais être chauffeur de poids-lourd. Je trouvais cela incroyablement cool de rouler la nuit avec ces immenses camions… Quand j’étais jeune, je faisais de l’autostop et il m’est arrivé de faire Barcelone – Freiburg i.Br. à bord d’un camion. J’étais enthousiasmé. Mais la vie en a décidé autrement: j’ai continué à gravir les échelons à l’école – et il faut dire qu’il n’y a pas d’études pour devenir chauffeur de poids-lourd. Aujourd’hui, je suis content de travailler dans l’informatique, car résoudre des problèmes complexes avec les collègues et finalement plus plaisant que de rouler seul en pleine nuit…»

> Peter Graef estime que nous avons besoin de plus de conduite, même dans les entreprises agiles.

Barbara Josef | créatrices de 5to9

«Mes souhaits de carrière étaient extrêmement changeants quand j’étais enfant. J’ai longtemps voulu être serveuse à cause du superbe portemonnaie; puis hôtesse de l’air à cause des beaux uniformes. Professeur de ski et vétérinaires ont également figuré sur la liste. Aujourd’hui, j’ai un métier que j’aurais été incapable de décrire étant enfant – ne serait-ce que parce qu’il n’existait pas encore.»

> Barbara Josef à propos de la critique concernant les univers du travail 4.0 et leur gestion.

Dans quelle mesure considérez-vous la culture du leadership d’une entreprise comme importante pour le succès?

Marco Gadola | CEO Straumann Group

«La culture du leadership est un facteur décisif pour le succès de l’entreprise. Bien sûr, suivre la bonne stratégie est important. Mais en fin de compte, c’est la mise en œuvre des initiatives stratégiques qui est déterminante. Et cette dernière a lieu grâce aux collaborateurs de l’entreprise et à leur manière de travailler ensemble avec motivation.»

> Dans l’interview avec le magazine LEADER, M. Gadola en dit plus sur son approche en matière de développement d’une mentalité commune

Hans Hess | Président de Swissmem

«La culture du leadership est une composante capitale du succès d’une entreprise. Elle incarne des valeurs communes.»

> En plus de toutes les compétences de base, les vrais leaders doivent apporter des valeurs, explique Hans Hess.

Christian Huldi | Propriétaire de DataCrea AG

«Jusqu’à récemment, j’aurais clairement donné la réponse suivante: une culture du leadership positive est en corrélation directe avec le succès d’une entreprise. Toutefois, je n’en suis plus très sûr depuis que j’ai lu les biographies des managers les plus couronnés de succès de ces dernières années. Mais pour les générations suivantes (Y & Z), une culture d’entreprise forte est un atout important pour l’entreprise.»

> Le marketing basé sur les données mène au succès, même avec la nouvelle loi sur la protection des données, explique le Dr Christian Huldi.

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Nous avons besoin de davantage de cadres intermédiaires!

Connaissez-vous ce cadre intermédiaire? On le nomme Teamleader, chef de groupe ou Head of «something». Le matin, il arrive un peu plus tard. Mais le soir, il reste généralement plus longtemps. Il ne participe pas aux sprint meetings ou seulement en tant que spectateur passif: car l’aspect professionnel/technique n’est pas sa force. Il entend mesurer la productivité et réduire les coûts de 10% par an. Et on fait ce qu’il dit, car le chef c’est lui.

Les cadres intermédiaires souffrent aujourd’hui de cette image «old school Command & Control». Changement de décor: le top management rentre tout juste de la Silicon Valley. Tous sont électrisés. On a rendu visite à Netflix & Cie, on a cherché l’innovation et on a compris: nous devons devenir agiles!

On lance une initiative DevOps. Ou on introduit SAFe, etc. Des tribus, des brigades, des chapitres et des guildes voient le jour. Et soudain, on compte trop de cadres intermédiaires! Il en résulte des congés-modifications. Cette image constitue également un cliché déloyal du top management.

On lance une initiative DevOps. Ou on introduit SAFe, etc. Des tribus, des brigades, des chapitres et des guildes voient le jour. Et soudain, on compte trop de cadres intermédiaires! Il en résulte des congés-modifications. Cette image constitue également un cliché déloyal du top management.

Supposons que le cadre intermédiaire est (serait) en fait un People Manager et non un seigneur du silo, ce que l’on avait fait de lui dans l’opération précédente. Et supposons que nous parlions d’une grande entreprise, avec un service informatique interne et des centaines de collaborateurs.

En s’appuyant sur une entreprise aussi importante et complexe, les «agilistes» se plaisent à propager la loi de Conway: quiconque possède une structure opérationnelle et organisationnelle complexe élaborera des solutions et des applications tout aussi complexes. Chaque service fait «son truc». Le service pratique l’optimisation (des coûts), mais personne n’optimise au-delà des frontières du silo. Le résultat devient donc incroyablement complexe et lent. Et des cadres sont requis pour s’assurer que la somme des «trucs» produira une solution viable. Ce n’est bien sûr pas ce que nous voulons, raison pour laquelle les entreprises agiles ont des équipes si possible autonomes qui peuvent décider de tout.

Mais: à quel point la structure opérationnelle et organisationnelle des grandes entreprises peut-elle être «simple»? Comment se présente la structure organisationnelle d’une organisation agile à 100% avec, disons 5000 collaborateurs?

Elle ne diffère sans doute pas de la structure actuelle. La différence est le fait des cadres intermédiaires! Ils assurent le lien entre les équipes multifonctionnelles, quasi autonomes, et les autres fonctions et processus de base de l’entreprise. Mais leur rôle n’est plus de Command & Control. Ils sont désormais des «Mission Commander».

Quelles sont les missions du nouvel encadrement intermédiaire?

  • Formuler les objectifs
  • Créer les conditions-cadres
  • Introduire les compétences appropriées dans l’équipe
  • Donner l’exemple d’une communication transparente
  • Être le coach et le catalyseur pour chaque membre de l’équipe
  • Améliorer sans cesse les processus
  • Articuler les résultats comme un atout commercial
  • Assurer la gouvernance, la compliance et la gestion des risques

Le Mission Command requiert plus de conduite. Et pas par l’équipe. Les équipes ne se dirigent pas elles-mêmes. Les équipes ont des leaders. Et seul peut être un leader, celui qui a des followers. Ce rôle n’est pas octroyé par un titre. Le titre des nouveaux cadres intermédiaires importe peu. L’essentiel est qu’ils dirigent! Les collaborateurs ne veulent pas siéger dans des cercles holacratiques et mener des discussions à n’en plus finir pour prendre des décisions. Ils ont au contraire besoin de leaders inspirants et motivants qui méritent d’être suivis. Il n’y aura pas de «forme d’organisation agile idéale» qui conviendra à toutes les entreprises. Il serait donc d’autant plus important de noter dans tous les manuels et instructions visant la transformation en organisations agiles: «Ne sous-estimez pas les cadres intermédiaires – mais faites-en de vrais leaders».

Peter Graef

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Comparaison

La start-up médicale zurichoise Cutiss et l’entreprise lausannoise créatrice de logiciels médicaux Mindmaze évoquent la zone de tension entre réglementation et créativité.

Fabienna Hartmann-Fritsch (droite) est CTO et Claudia Sax Steffen Manager Administrative de la société CUTISS AG sise à Zurich. Elle fabrique des substituts de peau personnalisés, actuellement en phase de tests cliniques. Ces substituts de peau peuvent aider les patients qui souffrent d’altérations cutanées, comme des brûlures ou des corrections de cicatrice, requérant un traitement chirurgical.

Tej Tadi est le fondateur de MINDMAZE, une spinoff de l’EPFL , créée en 2012. Elle développe des interfaces homme-machine intuitives pour les patients et utilisateurs dans différents domaines. L’entreprise sise à Lausanne possède des filiales à San Francisco, au Royaume-Uni, en France et en Roumanie. © 2016 Robert Huber

La réglementation constitue-t-elle un frein à la créativité de votre entreprise?

Tej Tadi, Mindmaze: Oui et non. Le domaine médical est certes réglementé, mais de manière très pragmatique. Le respect des directives de réglementation peut certes freiner le développement, c’est un fait, mais cela ne signifie pas forcément que la créativité s’en trouve altérée. Lorsque l’on approfondit l’étude du marché de façon à obtenir une vue d’ensemble du processus global et des objectifs en termes de sécurité et de performance, il devient plus aisé de saisir le bien-fondé de la réglementation et de comprendre que créativité et réglementation peuvent coexister.

Claudia Sax Steffen et Fabienne Hartmann-Fritsch, Cutiss: Nous sommes actifs dans le domaine des études cliniques, où réglementation et contrôles jouent un rôle déterminant. Avant d’approcher le domaine clinique, il est possible de procéder à de nombreux tests et tenter de mettre en œuvre les idées novatrices et créatives. Par contre, dès que l’on touche aux applications à l’être humain, non seulement la réglementation peut constituer un frein, mais elle peut même carrément porter un coup fatal à une idée créative.

Où se situe le conflit essentiel et où des compromis sont-ils réalisables?

Mindmaze: Le lancement sur le marché d’une toute nouvelle technologie est une affaire complexe – surtout à cause de la réglementation. Il est nécessaire de faire appel au monitoring, à la surveillance et d’apporter des preuves concrètes afin d’obtenir une autorisation. Faute de précautions, un produit précurseur peut devenir caduc avant même de pouvoir être considéré comme apte au marché. Des compromis sont possibles dès lors que l’on associe au processus d’autorisation les Best Practices issues d’autres domaines d’activités.

Cutiss: Les compromis sont impossibles en matière de recherche clinique. La sécurité est toujours prioritaire lorsqu’il est question d’utilisation sur l’être humain. De nombreux points doivent être satisfaits avant que la mise en œuvre d’une nouvelle idée créative devienne réalité.

La créativité requiert aussi un certain pilotage: à quoi ressemble votre gestion des idées?

Mindmaze: Avec une vision claire et une équipe exceptionnelle – ce dont nous pouvons fort heureusement nous targuer – nous pouvons poser les jalons dans un délai acceptable, sans devoir rogner sur la créativité. Pour y parvenir, il faut permettre à l’équipe de développer ses forces, et veiller à ce que chacun demeure concentré sur l’objectif.

Cutiss: Dans notre cas, la gestion des idées est la recherche fondamentale. Grâce à une activité d’expérimentation permanente, elle génère de nouvelles découvertes, souvent surprenantes. Pour ce faire, il convient de tester, clarifier et optimiser de nouvelles approches, et essayer de développer de nouvelles idées.