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Interview

«On ne peut pas se parer d’authenticité comme on enfile un vêtement»

Avec son caractère direct et franc, elle encourage à exprimer ses opinions et à agir en conséquence: Philomena Colatrella, PDG du Groupe CSS (assurance-maladie), entretient un style de direction authentique. Comment évalue-t-elle ce style?

Robert Wildi | Texte Samuel Trümpy | Photographie

Madame Colatrella, chez CSS, on dit qu’en tant que cheffe, vous êtes accessible et directe, que vous avez l’air honnête et que vous agissez par vous-même. Etes-vous authentique ou intelligemment fédératrice? Authentique, directe et active, il s’agit en effet de caractéristiques qui me sont typiques. Je suis entièrement authentique. Je ne crois pas que l’on puisse motiver les autres avec des artifices quelconques. Cela peut fonctionner à court terme, mais au final, il est important que les collaborateurs se sentent pris au sérieux. Et ce n’est pas le cas lorsque, en tant que dirigeant, on essaie de jouer un rôle face à eux. Ou que l’on attend quelque chose d’eux que l’on est incapable de produire soi-même.

Une direction authentique est-elle donc une condition essentielle pour construire une culture d’entreprise fructueuse? Je ne généraliserais pas de la sorte. Soyons honnêtes: il est impossible pour un dirigeant d’être authentique en toute situation. Il faut trouver le bon équilibre. On ne peut pas toujours laisser ses émotions et ses pensées s’exprimer librement. Diriger, c’est aussi toujours assumer un rôle de manière professionnelle. Tout le reste n’est pas adapté aux différents défis posés par un quotidien professionnel.

„Il est important de trouver instinctivement le juste équilibre entre proximité et distance. Ces deux aspects déterminent une bonne direction.“

Il faut donc être authentique de manière calculée? Si l’on s’acharne à être authentique en toute situation, c’est justement là que l’on perd son authenticité. On ne peut pas se parer d’authenticité comme on enfile un vêtement. Le besoin d’authenticité est trop peu nuancé pour une culture d’entreprise fructueuse. Pour moi, il est plus important que les dirigeants acceptent aussi leurs faiblesses et que les relations humaines ne souffrent pas de la pression des performances et des contraintes temporelles.

Mais une fois de plus: que signifie, pour vous, une direction authentique? Pour moi, diriger de manière authentique, c’est s’orienter en premier lieu vers le coeur du sujet et avoir un comportement en tant que supérieure qui correspond à ma personnalité. Par exemple, je suis une personne qui fait face aux conflits, aux situations difficiles ou aux dilemmes en cherchant à les régler. C’est pourquoi je considère que, pour diriger d’une manière aussi authentique que possible, il ne faut pas chercher à éviter les difficultés. Cela s’inscrit totalement dans ma personnalité. Par ailleurs, je ne suis pas enfermée dans ma tour d’ivoire, mais au contraire très accessible. Je l’ai toujours été. J’aime aller à la rencontre de mes collaborateurs et leur demander ce qui fonctionne bien et ce qui coince. Il est important de trouver instinctivement le juste équilibre entre proximité et distance. Ces deux aspects déterminent une bonne direction.

Peut-on apprendre à avoir cet instinct pour l’authenticité? Au sens d’un développement personnel, il est possible, en partie, d’apprendre l’authenticité. La direction mobilise énormément la personnalité propre. Il faut donc prendre en permanence du recul, également sur soi-même. Si l’on est pas honnête vis-à-vis de soi, on ne pourra pas être un leader authentique. Au-delà de ça, les collaborateurs remarquent toujours quand on joue un rôle.

Vous avez été nommée PDG du Groupe CSS il y a trois ans et vous avez immédiatement procédé à de nombreux changements de personnel. Vouliez-vous vous imposer par cette action ou plutôt redéfinir l’orientation théorique? Ni l’un ni l’autre. J’étais déjà membre de la direction auparavant, et je n’avais pas l’impression de devoir m’imposer. Il s’agissait avant tout de rassembler les compétences nécessaires pour garantir la pérennité de l’entreprise. Il était important pour moi de créer plus de mobilité et de mieux pouvoir réagir aux défis dans le domaine de la santé.

Pour faire face au défi de l’explosion permanente des primes, vous envisagez d’augmenter la franchise à 10 000 francs. N’est-ce pas incohérent sur le plan social? En tant que leader du marché, notre devoir est d’inviter à la réflexion. Nous avons réussi à provoquer un débat politique autour du sujet de la responsabilité individuelle. Il nous faut des réformes à plusieurs niveaux pour amortir la croissance omniprésente des coûts. Nous en sommes convaincus: plus les assurés se comporteront de manière responsable, plus nous disposerons de ressources pour ceux qui en ont vraiment besoin. Vu sous cet angle, l’augmenta-tion de la franchise s’inscrit tout à fait dans un mouvement de solidarité. En revanche, il ne serait pas solidaire de courir chez le médecin pour le moindre petit problème.

« Si l’on n’est pas honnête vis-à-vis de soi, on ne pourra pas être un leader authentique.“

Vous êtes l’une des PDG de caisse maladie les mieux rémunérées de Suisse et vos idées n’ont pas été épargnées par la critique publique. Cela vous touche-t-il personnellement? La critique n’a pas glissé sur moi sans laisser de traces, mais j’ai dû apprendre à faire avec. Les esprits se sont calmés et j’ai eu plusieurs fois l’occasion d’expliquer le fait qu’une telle mesure ne violait pas le principe de solidarité.

Votre caractère direct interpelle régulièrement vos collaborateurs. Dans quelle mesure laissez-vous vos collaborateurs vous «contredire» ou être authentiques? Mon caractère direct et honnête se traduit par du respect vis-à-vis de mes collaborateurs. Pour cela, je les encourage à me contredire. En tant que CEO, je ne peux pas avoir un aperçu de toutes les facettes et évolutions, et c’est pourquoi j’ai besoin de collaborateurs qui me disent quand ils ne sont pas d’accord. En principe, chacun doit avoir le droit d’être lui-même tant que nous restons concentrés sur notre vision d’ensemble et que la collaboration dans notre équipe n’en est pas altérée.

„Ce sont justement les systèmes agiles et holacratiques qui doivent être dirigés et orchestrés – plus que jamais.“

Que pensez-vous de l’holacratie et de l’agilité? Nous vivons dans un monde qui évolue rapidement. Nos collaborateurs doivent donc s’adapter et reconsidérer leurs positions en permanence. En tant qu’entrepreneurs, nous devons fournir les structures et les cadres adaptés pour que le changement constant puisse être vécu de manière aussi positive que possible. Nous avons conscience de ce rôle. Les principes fondamentaux de notre hiérarchie chez CSS sont toujours là, mais les équipes disposent de plus en plus de responsabilités individuelles. Nous avons commencé à introduire la notion d’agilité dans toute notre équipe IT. D’autres équipes commencent à suivre cet exemple. Mais une chose est sûre: ce sont justement les systèmes agiles et holacratiques qui doivent être dirigés et orchestrés – plus que jamais. Les collaborateurs veulent et réclament de l’orientation dans ce nouvel univers de travail.

En parlant d’orientation: une authenticité marquée, comme celle de Donald Trump, par exemple, suffit-elle aujourd’hui à fédérer les foules? L’authenticité n’est pas le critère décisif. Donald Trump aime être très authentique, mais il a plusieurs fois fait preuve également de mégalomanie et de narcissisme. Ces traits de caractère lui ont peut-être été utiles. Mais ils ne vont pas dans le sens d’un monde où les valeurs humanistes, la solidarité et la justice ont de plus en plus de poids. L’authenticité, soit, mais elle ne doit pas se nourrir d’un égotisme maladif, d’une soif de pouvoir et d’un comportement égoïste, sans quoi elle bloque le chemin vers une position de force, en politique comme en économie. »

Philomena Colatrella | PDG du Groupe CSS Née en 1968, Mme Colatrella est à la tête du Groupe CSS depuis fin 2016 et a travaillé quasiment toute sa carrière dans cette entreprise d’assurance-maladie. Native de Lucerne, elle a suivi des études juridiques à l’Université de Fribourg et elle est titulaire du brevet d’avocat de ce canton. Mme Colatrella est mariée à un architecte et vit à Lucerne.

Le Groupe CSS compte aujourd’hui environ 2700 collaborateurs, assure 1,76 million de personnes et, avec un volume de primes d’environ 6,46 milliards de francs, fait partie des premières caisses-maladie, accidents et non-vie de Suisse.

«Exercer son influence sans user de manipulation, voilà la méthode la plus efficace»

Fondatrice et dirigeante d’entreprise, elle mise sur la libération du potentiel: l’ambassadrice de l’ASC Ulrike Clasen aime trouver des solutions par la collaboration.

Bonjour Ulrike. Qu’est-ce que qui vous caractérise?
Je suis curieuse de tout ce qui m’entoure et j’ai plaisir à rechercher perpétuellement de nouvelles solutions par la collaboration. Je me définis comme une chasseuse de trésor. Je me réjouis des connaissances des autres et j’ai pour principe de toujours apprendre des meilleurs. Cela me permet de développer mon réseau, d’apprendre et d’échanger.

En quoi l’influence et le pouvoir sont-ils importants?
Le pouvoir au sens de pouvoir de décision est selon moi très précieux. Mais l’utilisation du pouvoir et de l’influence pour satisfaire ses intérêts personnels est une pratique à bannir.

D’où venez-vous?
J’ai passé la première moitié de ma vie en Allemagne. J’ai grandi dans un environnement familial très protégé et stable. La deuxième partie de ma vie, en Suisse, se caractérise par des apprentissages, le leadership, une évolution ainsi qu’un large réseau.

En quoi cela vous a-t-il marquée?
Mes origines ont ancré en moi cet état d’esprit de «soutien mutuel». Mon déménagement en Suisse et le changement d’environnement ont ravivé mon désir d’apprendre tout au long de ma vie. J’ai découvert plusieurs nouveaux domaines et je suis restée curieuse de tout. C’est cet état d’esprit que je souhaite aujourd’hui transmettre.

Qu’est-ce qui vous anime dans la vie?
Apprendre et comprendre toujours plus de choses, découvrir les moyens d’améliorer, de simplifier ou d’embellir quelque chose, et la manière dont chacun peut accueillir au mieux le changement. J’aime travailler avec d’autres personnes et les aider à trouver des solutions.

Comment aidez-vous les autres?
En ayant une relation d’égal à égal. Je les écoute vraiment, je pose des questions sur le coeur même du problème, sans donner mon opinion personnelle et sans être dans le jugement. Je m’y exerce sans cesse et j’espère rester à tout moment fidèle à ma devise: laisser place au potentiel et au développement des ressources.

Quel est votre plus grand espoir pour l’avenir?
J’espère que chacun pourra suivre avec audace et espoir de nouveaux chemins dans les nouveaux milieux professionnels et traitera autrui comme son égal pour accomplir avec lui de belles choses. Cela peut fonctionner, j’en suis convaincue. On en est de plus en plus conscients et le fait de changer de perspective – ne pas se concentrer sur ce qui ne va pas ou ne convient pas, mais se tourner vers un modèle adéquat – fonctionne toujours mieux.

Comment peut-on utiliser au mieux son influence?
Chacun d’entre nous ressent le besoin d’avoir un impact. Exercer son influence sans user de manipulation, voilà la méthode la plus efficace. Ainsi, chacun est acteur et non une marionnette qui suit les consignes dans la peur. J’aimerais que nous nous demandions plus souvent ce que nous voulons, ce que nous avons à offrir et qui en aurait besoin, afin d’exercer notre influence dans l’intérêt de tous.»

Ulrike Clasen
Netzwerk Kadertraining GmbH

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«Je souhaite une plus grande mixité dans les équipes»

Le degré de pouvoir, d’influence et d’autorité reflète-t-il le grade d’un militaire? L’armée semble être le domaine dans lequel les hiérarchies sont les plus intangibles. Pourtant, sa vision de la subordination a changé elle aussi. Daniel Baumgartner, commandant de corps et chef du commandement de l’Instruction de l’armée – des fonctions qui lui confèrent de hautes compétences de direction – le sait bien.

Robert Wildi | Texte

Daniel Baumgartner, votre collaboratrice a parlé de l’«agenda du chef» lors de l’organisation de cette interview. Au sein du DDPS, les hiérarchies sont-elles encadrées par des règles claires?
Commandant de corps Daniel Baumgartner: Oui, bien que ce soit plutôt Madame Walt ma cheffe car elle seule décide de mon planning et me dit où je dois me rendre, et quand (rires). Blague à part, lorsque l’on m’appelle «chef» en interne, cela n’a rien à voir avec notre système hiérarchique quotidien. Nous nous appelons par nos noms, très souvent par nos prénoms, et notre fonctionnement est similaire à celui de n’importe quelle entreprise. Généralement, le travail s’effectue en équipe.

Mais la décision finale revient au chef.
Bien entendu, les décisions finales sont prises par les plus hautes instances exécutives et celles-ci doivent les assumer. Comme partout ailleurs, non?
Une entité qui compte 2500 collaborateurs fixes et plus de 10 000 recrues et cadres a besoin d’organisation et d’une structure d’encadrement. Il est très important pour moi d’échanger avec mes collaborateurs. C’est pourquoi la direction du commandement de l’Instruction se réunit régulièrement pour discuter, d’égal à égal, des problématiques actuelles.

Y a-t-il débat?
Bien sûr. La culture du débat s’est fermement établie au sein de l’armée et est même explicitement encouragée lors des formations à l’encadrement. Chez nous, chacun peut exprimer son point de vue, à condition qu’il le fasse de manière constructive. Mais une fois qu’une décision est prise, personne ne doit la contredire.

Cette hiérarchie horizontale s’applique-t-elle également
à l’encadrement des recrues sur le terrain?
C’est la même chose: les officiers et sous-officiers plus haut gradés prennent les décisions finales, mais ils sont tenus de favoriser l’esprit d’équipe des troupes et le débat. La capacité d’une personne à diriger une équipe dépend de sa personnalité et de sa capacité à valoriser ses subordonnés et à en tirer le meilleur dans l’intérêt de tous.

Il y a 20 ou 30 ans, l’armée ne tenait pas du tout ce discours.
La société est en constante évolution. Si l’on n’évolue pas avec elle, on est vite dépassé. Même l’armée a dû s’adapter et changer. Transparence, force de persuasion et esprit d’équipe sont désormais essentiels pour pouvoir encadrer un groupe de jeunes collaborateurs. En effet, la jeune génération est bien plus critique et remet davantage de choses en question, exactement comme dans le secteur privé. Le régime de subordination rigide, qui nourrissait jusqu’à présent les clichés sur l’armée, appartient définitivement au passé. Il n’est plus accepté.

„Aujourd’hui, la jeune génération est bien plus critique et remet davantage de choses en question.“

Est-ce une conséquence de la digitalisation qui permet aujourd’hui à chacun d’être un leader d’opinion sur les forums et les réseaux sociaux?
En partie peut-être, bien que l’armée utilise encore peu ce type de communication numérique. Nous communiquons en face à face lorsque c’est possible. Selon moi, ce type d’échange est précieux à l’heure actuelle. Mais bien entendu, le fait d’avoir grandi en pouvant obtenir et diffuser des informations à tout moment et partout se ressent dans la jeune génération.

„Les qualités demandées à un chef militaire sont similaires à celles demandées à un cadre du secteur privé.“

Ce message est-il parvenu aux oreilles des «militaires réactionnaires»?
Qu’entendez-vous exactement par «militaires réactionnaires»? Dans l’armée comme partout ailleurs, il y a encore des personnes qui haussent le ton dans certaines situations. L’effet se fait immédiatement sentir: elles perdent rapidement le lien qu’elles avaient avec leurs collaborateurs. Ces personnes ne sont pas faites pour exercer cette fonction. Mais les cas sont rares.

Les médias ont parlé de certains de ces cas. Malgré sa modernisation, l’armée est-elle toujours le théâtre d’actes de harcèlement?
Non, je ne crois pas. Les incidents mentionnés par les médias sont des cas isolés. Les médias ne parlent pas de ce qui fonctionne bien, cela n’est pas assez intéressant.

L’armée ne recherche plus des «chefs capables de s’imposer» mais des «leaders ayant l’esprit d’équipe». Qu’est-ce qui a changé concrètement dans le profil demandé?
Personnellement, j’ai toujours préféré les «leaders capables de s’imposer et ayant l’esprit d’équipe». Les qualités demandées à un chef de l’armée sont similaires à celles demandées à un cadre du secteur privé. Les chefs doivent savoir analyser les problèmes, mettre au point des solutions avec leurs subordonnés, les déployer efficacement au sein de leur équipe et gérer les situations de crise. Une approche systémique est requise partout, y compris dans l’armée.

L’armée semble toutefois attirer une nouvelle génération de dirigeants suite aux réformes.
De toute évidence, et non sans succès. En mettant en oeuvre le DEVA (n.d.l.r.: «Développement de l’armée») début 2018, l’armée a attiré plus de dirigeants hautement qualifiés que ce dont elle avait besoin.

C’est aussi un engagement.
Tout à fait. Nous devons tout d’abord motiver ces jeunes à s’engager dans l’armée pendant des semaines, des mois, voire des années. En plus d’une instruction moderne, nous devons également proposer des indemnités adaptées, à l’instar des indemnités de formation récemment mises en place. Nous avons également une obligation vis-à-vis des entreprises et des employeurs. S’ils acceptent de se passer de leurs dirigeants pendant cette période, ils doivent pouvoir en contrepartie être certains que leurs collaborateurs réintégreront l’entreprise avec un bagage solide. Pour être clair, la formation à l’encadrement dans l’armée doit permettre d’acquérir de nouvelles compétences utiles dans le secteur privé. La constitution d’un réseau en fait partie.

Et quoi d’autre?
La possibilité par exemple pour un officier de diriger, à 25 ans à peine, une équipe de 200 personnes issues des différentes régions linguistiques et de tous les niveaux de formation, et d’en faire un groupe uni. Quel autre secteur offre cette possibilité?

Pourquoi l’armée, malgré sa modernisation et sa plus grande attractivité, notamment pour les profils ambitieux, attire toujours aussi peu de femmes?
Vous touchez là un point sensible, qui nous préoccupe beaucoup. Il est vrai que nous manquons encore beaucoup de femmes aujourd’hui, comme bon nombre d’entreprises. J’aimerais une plus grande mixité dans les équipes. Cela apporterait très certainement de la valeur ajoutée à la fois aux entreprises et à l’armée. C’est une problématique sur laquelle nous travaillons.

Et vous, qu’est-ce qui vous a amené à faire carrière dans l’armée il y a plus de 30 ans?
Au début, je voulais faire un tout autre métier. Au cours de ma formation de meunier, je rêvais d’avoir mon propre moulin. Mais j’ai réalisé que cela resterait un rêve inachevé, par manque de moyens. J’ai donc cherché une alternative. Je l’ai trouvée dans l’armée et je lui suis resté fidèle.»

Daniel Baumgartner
Commandant de corps de l’armée suisse

Quel pouvoir aimeriez-vous avoir?

Daniel Baumgartner | Commandant de corps et chef de l’instruction de l’armée suisse
J’aimerais avoir le pouvoir d’instaurer en un claquement de doigts le respect
que les militaires méritent dans la société.

Gudrun Sander | Directrice du Centre de Compétence de la Diversité et de l’Inclusion de l’HSG
J’aimerais avoir le pouvoir de changer les choses, d’avoir un impact. Et pas
seulement après avoir gravi le dernier échelon d’une hiérarchie.

Franziska Driessen | Présidente du Conseil synodal de Zurich
Le pouvoir, grâce à un regard et des arguments convaincants, de faire changer
ce qui semble immuable pour certains.

Le pouvoir des stéréotypes

Tous les jours, nous sommes exposés au pouvoir des stéréotypes, qui influencent – positivement ou négativement – nos décisions. Si l’on y prête attention, ces stéréotypes peuvent nous donner plus de liberté, par exemple dans nos décisions personnelles.

Lors d’un entretien d’embauche, un homme mettant en avant ses compétences marquera des points tandis qu’une femme sera perçue comme arrogante. Ou, comme le disait si bien une publicité pour du shampoing, «He is the boss – She is bossy» («Lui, c’est le patron. Elle, elle est autoritaire). 7,5% des hommes et seulement 4% des femmes sont membres de la direction d’une entreprise. 62,6% des femmes (et seulement 46,6% des hommes) n’ont aucune fonction d’encadrement dans leur travail. Les étrangers sont souvent perçus comme moins qualifiés et les personnes plus âgées comme moins performantes. Pourtant, nous avons tous une collègue qui aime les chiffres, une cheffe de 58 ans qui déborde d’énergie et un voisin italien toujours à l’heure.

Alors, pourquoi les stéréotypes ont-ils tant de pouvoir? Parce qu’ils nous aident à limiter le nombre de données que doit traiter notre cerveau. Nous suivons des modèles qui nous viennent de notre éducation, de notre héritage culturel et de notre expérience. Les stéréotypes agissent comme un filtre.

Les capacités et compétences des personnes qui ne correspondent pas au stéréotype de genre qui leur est assigné sont alors moins visibles. Les compétences d’une femme qui postule pour diriger le chantier de construction d’un tunnel sont plus difficiles à cerner que celles d’une femme briguant un poste de directrice des ressources humaines. Lors d’un recrutement ou d’une promotion, les stéréotypes peuvent causer des erreurs de jugement et être source de
discrimination.

Par ailleurs, comme ils sont souvent inconscients, il est difficile de les identifier. Il est toutefois possible de les éviter en prenant des mesures adéquates. Lors d’un processus de recrutement, on peut par exemple rendre anonymes les informations qui ne sont pas pertinentes (nom, âge, enfants, etc.) pour la première étape de sélection. On peut également définir des critères et des consignes clairs pour les entretiens d’embauche et les entretiens annuels. Demander un second avis (principe des quatre yeux) peut également permettre d’éviter les erreurs de jugements. On se rendra vite compte de ses préjugés si l’on adopte un changement de perspective en se posant des questions du type: «Si j’avais eu un homme en face de moi,
est-ce que je lui aurais aussi demandé comment il organise la garde de ses enfants?» En principe, plus on connaît une personne, plus elle s’éloigne de l’image que l’on se fait d’elle. Lors d’un entretien d’embauche, il vaut donc mieux poser plus de questions que déduire soi-même des réponses (qui ne sont que des suppositions). Mieux vaut poser des questions complémentaires plutôt que de supposer d’emblée qu’une jeu ne mère aura perdu son ambition professionnelle. Et pourquoi pas demander aux jeunes pères s’ils ont besoin de plus de temps pour leur famille et s’ils souhaitent réduire leur temps de travail?

Prof. Dr. Gudrun Sander
Professeure à l’Université de Saint-Gall, directrice du Centre de
Compétence de la Diversité et de l’Inclusion

Faire des erreurs, c’est tabou

Bien que l’on fasse tous des erreurs, elles restent un sujet tabou dans notre culture. On a honte d’en parler. Pourtant, chacun sait qu’il a dû faire de nombreuses erreurs pour en arriver où il en est aujourd’hui. Il n’est pas rare que des CEO, généralement américains, parlent des échecs qu’ils ont connus avant de réussir.

En introduisant le principe du dinosaure, l’auteure suisse Andreia Fernandes a mis au point une méthodologie pour faire de nos «échecs spécifiques» des accélérateurs de réussite, tant sur le plan individuel qu’organisationnel. En entreprise, du fait des obstacles structurels et culturels tels que la peur de la perte de pouvoir, l’échec menace d’être tabouisé au point de devenir très risqué.

En se basant sur des études, des observations et des données, l’auteure a mis au point au cours de nombreuses sessions de conseil et de coaching en entreprise le principe du dinosaure.

Ce système analyse étape par étape la manière dont les responsables d’entreprises peuvent utiliser le «muscle de la zone de confort» et quels leviers psychologiques ils peuvent actionner pour réussir.

Elaborer avec conscience la prévoyance du 2e et 3e pilier

Le système suisse de prévoyance doit affronter de grands défis. Les facteurs démographiques, économiques
et financiers ont changé. Le bon conseil consiste à assurer individuellement et à l’avance le temps de la retraite.

C’est surtout la situation financière du 1er pilier qui est préoccupante. Vu que l’AVS est financée par le système de répartition, les travailleurs payent les rentes par leurs cotisations. Depuis 2014, les rentrées de l’AVS sont inférieures aux dépenses. Actuellement, c’est le fonds de compensation qui paie le déficit. Ce capital sera vraisemblablement utilisé en 2030.

Le transfert des risques dans le 2e pilier mène à davantage de prestations
En raison de système de répartition, l’AVS ne peut pas participer au rendement du marché des capitaux. Les taux très bas actuels ne fournissent que de maigres revenus. Grâce au transfert des risques entre les générations, la prévoyance professionnelle peut largement participer au marché financier et des capitaux – avec peu de risques pour les assurés. Le potentiel de performances dû aux conditions-cadre spéciales fait de la prévoyance professionnelle un 2e pilier fort de la prévoyance vieillesse. En outre, elle couvre des risques comme l’invalidité et le décès, ce qui assure l’existence
surtout pour les familles.

Par le rachat dans le 2e pilier, il est possible d’optimiser les impôts
En outre, les lacunes de prévoyances peuvent être comblées par le rachat dans les caisses de pension pour disposer d’une rente vieillesse plus élevés.
Le rachat permet d’optimiser les impôts, puisque le capital prévoyance est exempté des impôts sur la fortune et le revenu. Le rachat lui-même est
également déductible du revenu imposable. Il est donc souvent indiqué de faire des rachats étalés sur plusieurs années pour réduire le taux d’imposition sur le revenu.

Prévoyance individuelle par le pilier 3a
Les taux d’intérêts très bas exigent de planifier et de débuter très tôt le processus d’économies pour la vieillesse. Les initiatives individuelles et la responsabilité sont à l’ordre du jour. Un compte pilier 3a ou une solution titre 3a sont recommandés. Le preneur de prévoyance ne peut disposer des fonds investis dans un pilier 3a lié que cinq ans avant l’atteinte de l’âge de la retraite ordinaire. La contre-prestation par rapport au capital lié consiste en une réduction sur les impôts sur le revenu et la fortune du montant maximal annuel versé, actuellement de respectivement 6826 francs par personne pour celles affiliées à une caisse de pension et de 34 128 francs sans caisse de pension, ceci jusqu’au moment de toucher la retraite. Ainsi, le 3e pilier peut compléter les prestations du 1er et du 2e pilier et tenir compte des besoins et exigences individuels. Le détenteur d’un compte prévoyance 3a disposant d’un capital d’environ 50 000 francs est encouragé à en ouvrir un second pour permettre des paiements échelonnés.

Votre prévoyance
Avez-vous des questions au sujet de la prévoyance?
Adressez vos questions au spécialiste de Liberty Prévoyance à welcome@liberty.ch. Nous répondrons à votre courriel dans un délai d’une semaine. Nous restons bien entendu également à disposition pour un entretien de conseils sur place et sur rendez-vous.

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Didier De Courten

Cuisinier étoilé et hôtelier à Sierre

L’idée de génie
L’ouverture d’un hôtel et d’un restaurant au cœur de la ville de Sierre qui, à partir d’une cuisine centrale, permet d’assurer le service de deux établissements: cela permet de garantir une constante perfection des processus.
Perspective d’avenir
Mon équipe se développera de façon permanente.
La conviction
Il est capital de disposer d’une polyvalence maximale dans les entreprises: outre l’hôtel, une brasserie, un bar à vins, une boutique et un restaurant gourmet. Nous tenons à satisfaire les attentes élevées des hôtes.
La prestation de service
La créativité est le moteur de notre recherche d’excellence, en vue d’améliorer notre offre.
L’objectif
Conserver les acquis, motiver l’équipe à fournir des prestations de qualité supérieure et décrocher une nouvelle étoile au Michelin. L’hôtel-restaurant Didier de Courten à Sierre, en Valais, jouit d’une importante notoriété également au-delà de la région. Didier de Courten, «architecte du goût», enthousiasme ses hôtes par ses créations et a décroché pour l’Hôtel Terminus 19 points au Gault&Millau ainsi que deux étoiles au Michelin. Didier de Courten

La sécurité grâce à la transparence

Les dirigeants qui ont du succès développent dans leurs pratiques une sorte d’«intelligence du changement». Ils gagnent la confiance de leurs collaborateurs parce qu’ils sont honnêtes et transparents et car qu’ils répondent à toutes les questions. Autrefois, les dirigeants fermés, réservés et qui n’aimaient pas que l’on regarde dans leurs affaires étaient considérés comme professionnels.

Dans le monde du travail 4.0, les choses ont changé: «Ce ne sont pas les directives et le contrôle qui font le succès des entreprises, mais beaucoup de liberté et une grande marge de manœuvre accordée aux collaborateurs». C’est une citation d’Antoinette Weibel, professeure de gestion du personnel à l’université de Saint-Gall.

Ce nouvel état d’esprit dans le leadership débouche sur un renouveau des constats psychologiques. Le vieux rapport donnant-donnant «sécurité de l’emploi et perspectives de carrière en interne contre loyauté et dévouement» est rompu. On lui oppose désormais la transparence et la communication d’égal à égal. Voilà comment les dirigeants créent de la sécurité dans un environnement incertain.

Ulrike Classen 

Plaisir et prévention

85% des salariés aiment être encouragés de manière ludique à faire plus de sport et à prendre soin de leur santé.

Quatre heures par nuit: il y a encore quelques années, cela faisait chic d’affirmer, en tant que manager ou entrepreneur, pouvoir se contenter de peu d’heures de sommeil. Certains aimaient à faire croire n’avoir ni le besoin ni la liberté de faire du sport ou d’autres activités en dehors de la chaîne de création de valeur. Mais tout cela fait désormais partie du passé. Aujourd’hui, la prévention appartient aux domaines pour lesquels une certaine responsabilité est volontiers assumée, dans le petites, comme dans les grandes entreprises. Pas même une décennie après que des exigences en matière d’équilibre entre travail et vie privée dans les milieux professionnels aient été formulées, elle fait désormais partie de la culture d’entreprise aussi parmi les hauts gradés.

Ce phénomène est bien plus qu’un effet de mode ou qu’une course pour gagner des salariés. Les accidents, absences pour cause de maladie ou les grandes fluctuations de personnel sont de désagréables facteurs de coûts, lesquels peuvent toutefois être évités moyennant un petit investissement financier. De ce fait, l’éventail d’activités plus ou moins efficaces de promotion de la santé et du sport à destination des entreprises et avec lesquelles les assureurs et caisses-maladie entendent inciter les collaborateurs à adopter un style de vie sain s’est étoffé. Mais ces actions ont trop souvent une brève durée d’efficacité et sont perçues par les salariés comme une fastidieuse obligation . La santé ne peut pas être abordée uniquement de façon ponctuelle. La prévention et un style de vie où l’on «s’auto-soigne» doivent être en permanence présents dans les esprits, être appliqués visiblement et transmis intuitivement aux collègues.

Des approches ludiques et joyeuses en tant que partie intégrante de la culture d’entreprise promettent en revanche un succès durable. Par exemple, si les collaborateurs ont du plaisir à faire des activités physiques de prévention ou s’ils s’affrontent lors d’une compétition ludique. Une enquête représentative commandée récemment par le groupe RehaClinic et basée sur 1036 entretiens montre que pour 85% des personnes interrogées, avoir du plaisir et de la joie est un facteur de motivation important pour mettre en œuvre des mesures de prévention telles que l’activité physique.

En résumé: pas de sport sans plaisir. Les capteurs utilisés pour le Quantified-Self (mesure de soi) se prêtent parfaitement à une approche ludique et joyeuse. Ces outils sont proposés dans toutes les tailles, couleurs et catégories de prix, sous la forme de bracelets ou comme apps pour smartphone. L’analyse des pas, du temps de repos, de la fréquence cardiaque et même des phases de sommeil permet une nouvelle expérience ludique de découverte de son quotidien. Pourquoi pas, par exemple, proposer une activité qui permet de se mesurer au chef?

Quelque chose d’important et de significatif peut être atteint si on parvient à intégrer un modèle de comportement préventif dans la culture d’entreprise et à le vivre comme un principe de mentalité au sein de l’organisation. Cela nécessite que les supérieurs donnent eux-mêmes l’exemple. Comme monter les étages en comptant les marches, venir travailler à vélo ou tenir un blog d’activités sportives sur Intranet – ou tout du moins en parler.

Car un chef en bonne santé – et équilibré – est un meilleur chef.

 

Peter Sandor