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Peter Hogenkamp évoque le paradoxe de la liberté de choix et la crainte de rater quelque chose

Lors de sa nomination en 2010 comme nouveau Responsable des médias numériques par NZZ, un murmure a parcouru la scène suisse des médias: en effet, Peter Hogenkamp, fondateur de start-ups (Zeix AG, Usability-Agentur et Blogwerk AG, pionnier du content marketing), s’était déjà taillé un nom bien au-delà de la ville de Zurich en tant que passionné de la numérisation progressive. C’est lui qui a posé les jalons de la distribution électronique de ce quotidien bien établi, puis créé, à la demande de la direction, un des premiers paywalls fonctionnels du paysage médiatique suisse. En 2013, son besoin de passer à la vitesse supérieure a pris le dessus et il a quitté le NZZ pour se consacrer à l’entrepreneuriat: aujourd’hui en tant que principal actionnaire et CEO de sa troisième start-up, Scope Content AG, il conçoit de nouveaux modèles pour le journalisme à l’ère de l’information.

Vous vivez la numérisation. Elle apporte essentiellement une multitude de nouvelles opportunités. De l’avis général, entreprises et employés doivent toutefois prendre le virage de la spécialisation. Est-ce un antagonisme?

Pas vraiment, puisque la diversité repose sur la division du travail. Le côté positif d’Internet, du nuage et de manière générale de l’univers numérique est l’atomisation des processus: ils sont répartis entre de nombreux participants. Dans mon entreprise actuelle, Scope Content AG, nous avons au départ essayé de programmer nous-mêmes le logiciel d’indexation des sources Internet: il s’agit d’un travail extrêmement chronophage. Aujourd’hui, nous achetons cette opération sous forme de prestation de service auprès d’une entreprise israélienne spécialisée en la matière. Au prix de 99 dollars par mois. Je peux acheter une quantité de prestations et d’opérations que je devais autrefois effectuer moi-même. Et pour être honnête, j’aimerais en acheter encore bien davantage: l’établissement de ma note de frais, par exemple. Je gagnerais ainsi du temps pour les choses que je sais mieux faire.

Jusqu’ici, vous avez dirigé trois start-ups. Quelle est l’importance de la diversité dans l’entrepreneuriat?

Je la trouve très importante et l’on ne doit cesser de s’employer activement à la promouvoir, car la diversité ne vient pas d’elle-même. Au départ, aucune femme ne travaillait chez Scope. Nous savons aujourd’hui que la perspective féminine nous a fait défaut. Peu importe à quel point nous avons conscience de ce phénomène, chacun de nous tend à chercher sa propre bulle filtrante.

Vous vous vouez à épurer des contenus spécialisés issus du flux de nouvelles. N’est-ce pas là réduire la diversité à un choix restreint?

On peut parler de paradoxe du choix. Les individus souhaitent disposer d’un maximum d’options possibles, puis sont dépassés par l’ampleur du choix. Une scène du film de Kathryn Bigelow «Démineurs» me vient à l’esprit pour illustrer ce phénomène: on y voit un soldat américain de retour d’Irak assailli de doutes au supermaché devant le vaste choix de céréales pour le petit-déjeuner.

Grâce aux études de marché américaines, nous savons aussi que la diversité idéale est «trois». Petit, moyen et grand – nature, ketchup, moutarde.

Exactement le paradoxe se retrouve là où les gens ne veulent pas devoir eux-mêmes limiter leur choix, car ils souffrent déjà de devoir le faire. Chacun se sent stressé par les nombreuses newsletters auquel il est abonné, mais personne n’en résilie l’abonnement: par crainte de rater quelque chose. Désormais, je me sers activement du phénomène Fomo (Fear of missing out) dans mes acquisitions. Personne ne répond tout de suite aux prises de contact, car tous estiment que Monsieur Hogenkamp s’annoncera sans aucun doute une nouvelle fois dans quelques jours, car il doit bien posséder un système de rappel. J’ai pris l’habitude d’adopter une approche passive-agressive après quelques jours: «Trois possibilités s’offrent à nous: a) Nous nous rencontrons. b) Je reprendrai contact avec vous, à vous de me dire quand. Ou c) Je supprime votre adresse et vous n’entendrez plus parler de moi.» – C’est le moment où les gens répondent. Ils ne veulent pas courir le risque d’ignorer à jamais ce que j’aurais eu à leur proposer.

Dans quelle situation vous êtes-vous déjà senti étranger et comment êtes-vous parvenu à vous intégrer à nouveau?

Yvonne Seiler-Zimmermann | Professeure à la Haute École de Lucerne

«Je me souviens d’une expérience durant un cours d’éducation canine, où je ne me suis certes pas sentie tout à fait étrangère, mais exposée et minoritaire. Notre compagnon à quatre pattes était, une fois de plus, le seul chien à ne pas comprendre les exercices. Les autres participants ne trouvaient pas cela drôle du tout. Lorsque – pour le plus grand plaisir de tous les chiens – j’ai tiré de ma poche une bonne saucisse de Vienne pour la distribuer aux toutous présents, j’ai eu l’impression d’être à nouveau de la partie et acceptée. Le mode de fonctionnement animalier semble donc être similaire à celui des humains…»

> Vous en saurez plus sur Yonne Seiler-Zimmermann à partir de la page 12.

David Leutwyler | Directeur de l’association Maison des Religions

«Je me sens étranger lorsque je découvre quelque chose qui s’avère différent de ce que j’attendais: un apéritif sucré, un rituel autour d’un feu, lorsque je dois retirer mes chaussures pour entrer dans une église. Mais également lorsque j’entends des blagues racistes dites «inoffensives», quand je suis confronté au zèle missionnaire ou si quelqu’un détourne son regard avec détachement au beau milieu d’un entretien. Par contre, si j’ai déjà eu l’occasion de vivre une première fois quelque chose de différent, je me sens moins étranger lorsque cela se reproduit.»

> Vous en saurez plus sur David Leutwyler à la page 17.

Roman Probst | Directeur de MARKETING-Probst GmbH

«Après la vente d’une entreprise en 2016, j’ai décidé de faire le pèlerinage de Saint-Jacques-de-Compostelle. Après trois mois de marche, de Winterthour jusqu’en Espagne, je me suis senti quelque peu étranger à Zurich à mon retour: de la sobriété modeste à l’abondance évidente. Je me suis vite réadapté à notre style de vie et ‘réintégré’, mais je vis aujourd’hui encore de façon bien plus consciente.»

> Vous en saurez plus sur Roman Probst à la page 32.

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Quand l’innovation et le développement durable rencontrent le design

JUNGLE FOLK

La philosophie à la base du label Jungle Folk consiste à fabriquer et vendre des vêtements pour femmes intemporels, en matériaux de qualité. Des vêtements qui transmettent des ondes positives aux gens: aussi bien la cliente qui les porte parce qu’elle s’y sent bien que ceux qui les fabriquent, car ils représentent bien plus dans la production que seulement des machines qui exécutent quotidiennement les mêmes mouvements. Jungle Folk travaille en étroite collaboration avec des couturières et des artisans dans le monde entier. La collaboration avec Jungle Folk leur assure un développement durable, grâce à une rémunération équitable d’une part, et à leur intégration dans le processus de développement d’autre part.

Une fabrication écologique et équitable

Lorsque Pauline Marie Treis, la créatrice de Jungle Folk, a commencé à s’intéresser au secteur de la mode, elle a eu un choc. Non seulement parce que ce secteur se classe deuxième, juste derrière le pétrole, en termes de pollution, mais aussi parce que des gens dans le monde entier travaillent dans des conditions souvent proches de l’esclavage pour que le «monde développé» puisse acheter des vêtements bon marché. À l’époque, Pauline Treis a effectué de nombreux voyages en Amérique latine, et la pauvreté qu’elle y a vue l’a touchée. Sa motivation première pour créer un label de mode équitable était donc très personnelle. Elle a commencé à projeter et à produire des collections avec de petites coopératives et des partenaires dans le monde entier, dans le respect de la devise «Trade not Aid».

La créatrice est extrêmement exigeante dans le choix des matériaux et elle est très attentive à leur provenance; les pièces de Jungle Folk sont exclusivement fabriquées dans des tissus certifiés écologiques et équitables. En termes de design, la jeune femme développe des coups de cœur portables. Elle a pour volonté de concevoir des vêtements que les femmes aiment et qu’elles portent donc régulièrement. Car c’est également l’un des aspects du développement durable à ses yeux: il ne s’agit pas de créer des pièces aussi farfelues que possible, qui seront portées une fois et prendront ensuite la poussière dans un placard, estime la créatrice.

Elle qualifie ainsi fort à propos de «Never Out Of Season» les pièces intemporelles qui figurent en permanence dans sa collection. Les clients savent ainsi qu’ils peuvent retrouver sans cesse certaines pièces. Par exemple quand la blouse bleue Olivia devient la pièce qu’on préfère et qu’on souhaite avoir la même en noir. Jungle Folks fabrique en outre des éditions limitées de pièces plus élaborées, qui demandent beaucoup de savoir-faire, par exemple en matière de tricot, de macramé ou de bijoux.

Il ne s’agit pas de créer des pièces aussi farfelues que possible qui seront portées une fois et prendront ensuite la poussière dans un placard.

Pauline Treis voit Jungle Folk comme une sorte de communauté dans laquelle les «faiseurs» sont liés aux clients finaux. L’entrepreneuse essaie sans cesse de développer cet aspect. Ainsi, elle recherche constamment de nouveaux producteurs ayant des matériaux ou des techniques spéciaux. Elle collabore exclusivement avec des producteurs petits et moyens, qui peuvent lui garantir la transparence. La créatrice rêve de responsabiliser et de relier des gens dans le monde entier à l’avenir. Dès à présent, elle travaille avec des coopératives sur la côte Caraïbe de la Colombie, dans les Andes péruviennes, au Nord de l’Inde ou en Bosnie. La trentenaire souhaite instaurer une nouvelle forme de transparence dans le secteur de la mode en permettant aux clients d’en savoir plus sur un vêtement et sur sa fabrication en ligne.

La reconversion et ses enjeux

Pauline Treis a débuté dans l’univers de la mode dans le cadre d’une reconversion. Peut-être s’est-elle précipitée un peu naïvement, estime la jeune femme qui n’avait aucune expérience de la mode ni de l’économie. Mais elle a beaucoup appris les premières années, explique-t-elle. Au fil du temps, elle a professionnalisé la marque et lui a permis de croître jusqu’à ce qu’elle correspondance à ce qu’elle s’était imaginé.

Les pièces de Jungle Folk sont exclusivement fabriquées dans des tissus certifiés écologiques et équitables.

Ce véritable «one women show» a parfois été difficile à gérer compte tenu de l’ampleur de la tâche, se souvient Pauline Treis. L’élaboration des designs, les prototypes, le développement des tissus et les commandes, la logistique, la vente et le site Internet. Ce défi a permis à la jeune entrepreneuse de progresser dans de nombreux domaines. Et il lui a valu la croissance organique requise pour mettre en place les structures qui lui permettent désormais de contrôler la création et l’ensemble de la production des pièces de Jungle Folk.

Pauline Marie Treis
créatrice de Jungle Folk

SELFNATION

Il n’est pas facile de trouver des vêtements adaptés, et quasiment impossible de trouver des jeans qui vont bien. Une étude a montré que les femmes essayaient en moyenne 18 jeans et les hommes 12 avant d’en trouver qui conviennent. C’est exactement ce qu’ont vécu les créateurs de SELFNATION, Andreas Guggenbühl et Micheal Berli, quand ils allaient acheter des jeans avec leurs amies. L’expérience virait souvent à la frustration, à force d’essayer de nombreux jeans et de n’en trouver aucun qui aille vraiment. C’est à partir de cette anecdote qu’est née en 2013 Selfnation, la marque des jeans parfaits sur mesure, conjointement avec le Creative Director Sandra Guggenbühl et une designeuse.

Une personnalisation pour chaque client

Avec deux créatifs berlinois, Guggenbühl et Berli ont développé leur innovation absolue, qui allie design et technologie. Ils l’ont fait en ayant toujours en tête leur vision révolutionnaire: créer un jean parfait, associant style, confort et une coupe parfaite. Après de longues nuits de labeur, l’idée a donné naissance à un algorithme spécial à partir duquel un patron individuel est créé pour chaque client après saisie de ses mensurations.

Les manufactures fabriquent quotidiennement des pièces uniques personnalisées, en appliquant les techniques traditionnelles de la couture.

Deux choses sont requises pour passer commande: un mètre ruban et un accès Internet. Une vidéo guide le client pas à pas le long du processus de prise de mesures. Lorsque celui-ci est achevé, un modèle en 3D du bas du corps est créé en quelques secondes. On contemple ainsi pour la première fois son propre pantalon dans une perspective à 360°. On peut voir le pantalon sous toutes ses coutures, comme devant un miroir. Pour cette expérience unique, SELFNATION utilise une technologie plusieurs fois primée et développée à l’EPF Zurich. Le résultat: avoir son pantalon préféré qui ne sied comme aucun autre!

Le développement durable est essentiel

Les manufactures de SELFNATION fabriquent quotidiennement des jeans et des chinos uniques personnalisés, en appliquant les techniques traditionnelles de la couture.» Le développement durable est essentiel: SELFNATION achète tous les ingrédients et le denim en Allemagne, en Suisse ou en Italie. Les boutons de pantalon proviennent par exemple d’une entreprise métallurgique de 120 ans à Wuppertal en Allemagne, et les étiquettes en cuir d’une petite société dans le Nord-Est de l’Italie.

Premier fabricant de denim au monde, Italdenim fait partie du Greenpeace Detox Commitment, garantissant ainsi l’utilisation exclusive de matériaux sans substances nocives. Le denim est fabriqué au nord de Milan grâce à un procédé de tissage spécial du coton, et il contient en outre une petite part d’élasthanne. Cette combinaison confère au jean une sensation de confort tout au long de la journée.

Grâce à un algorithme spécial, un patron individuel est créé pour chaque client après saisie de ses mensurations.

La durabilité est également assurée par la production sur demande. Sur l’ensemble des vêtements produits dans le monde, 20 à 30% ne sont jamais vendus ou portés et finissent directement aux ordures. Ce n’est pas le cas avec SELFNATION. Car ce n’est qu’après avoir passé commande dans la boutique en ligne que l’entreprise réalise le patron et produit le pantalon, minimisant ainsi les excédents de matériaux de qualité.

Matteo Delbrück
Head of Marketing SELFNATION


ON

Les chaussures de running On combinent ce que des chaussures conventionnelles ne parviennent pas à associer. La chaussure de running suisse qui stupéfie encore le monde de la course à pied est née d’une idée révolutionnaire. La chaussure On procure une nouvelle sensation de running, axée sur le plaisir.

Quelle est la philosophie à la base des chaussures On?

Nous sommes persuadés que nous sommes nés pour courir, mais pas sur un sol dur. C’est pourquoi nous nous sommes intéressés à nos besoins de coureurs à pied: un atterrissage en douceur combiné avec une poussée ferme représente le principe de base de la technologie Cloud brevetée de nos chaussures On. Autrement dit, les chaussures n’amortissent que quand un amortissement est requis. Cela se traduit par une sensation de course particulière, que les débutants et les athlètes de haut niveau apprécient pareillement et qui fait tout simplement plaisir!

Les chaussures sont engineered in Switzerland à 100%.

Qu’est-ce qui rend ces chaussures de running uniques?

Les chaussures de running On combinent ce qui ne pouvait pas être associé jusqu’à présent: une chaussure d’entraînement souple et entièrement amortie qui permet au coureur d’atterrir en douceur, et une chaussure de compétition ferme qui pousse vers l’avant. Les chaussures soutiennent ainsi un mouvement naturel. Elles sont engineered in Switzerland à 100%, notre siège principal est à Zurich, et présentent un design minimaliste: aucun élément de la chaussure n’est uniquement décoratif, chaque détail remplit une fonction. On a déjà remporté plusieurs prix de design et de technologie, notamment le Prix Design Suisse et l’ISPO Product Of The Year Award pour la meilleure chaussure de running performante.

Qu’est-ce qui a incité les créateurs à développer la chaussure de cette manière?

Comme précisé ci-dessus, nous étions persuadés que l’amortissement devait être plus astucieux. Nous réalisons le nouveau mode d’amortissement avec des éléments en caoutchouc ingénieux (nous qualifions les éléments creux de «clouds»), qui sont devenus la marque de fabrique de la société On. Au début, tous nous ont dit que nous étions fous, mais après avoir essayé les chaussures, nous avons régulièrement entendu: «la sensation est très différente». C’est d’ailleurs de ces premières réactions qu’est né le nom de notre marque: «it feels different, it feels like switched on», nous ont déclaré les premiers coureurs tests. Notre logo On est donc un commutateur positionné sur «On», mais vous avez dû vous en rendre compte par vous-même.

Aucun élément de la chaussure n’est uniquement décoratif, chaque détail remplit une fonction.

Quelle est la vision, le souhait pour l’avenir? Quelle est l’évolution?

Nous sommes actuellement la marque de chaussures de running qui compte le plus grand nombre de nouveaux fans dans le monde. Nous en sommes bien sûr très heureux et souhaitons pouvoir continuer à susciter l’enthousiasme de nombreux coureurs avec le feeling de course On. Nous allons desservir de nouveaux marchés dans les prochaines années et développer notre marque à l’international. En plus de notre siège principal à Zurich, nous avons d’autres sites à Portland (Oregon, États-Unis), Yokohama (Japon) et Melbourne (Australien). Les chaussures On sont actuellement disponibles dans plus de 50 pays dans le monde grâce à de très bons canaux de distribution.

David Allemann
cofondateur de On

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Le travail flexible en Suisse par l’exemple des CFF

Les CFF s’engagent en public pour un travail flexible et font également partie des créateurs de l’initiative Work Smart. Pourquoi?

Les CFF sont membre fondateur de l’initiative Work Smart et encouragent conjointement avec d’autres employeurs suisses les formes de travail flexibles. Les collaborateurs doivent jouir d’une liberté maximale pour organiser leur journée et avoir la possibilité de travailler en différents endroits. Notre essai pilote interne en 2013 a montré que la motivation et la productivité étaient ainsi améliorées. Parallèlement, cette flexibilité autorise une gestion respectueuse des ressources. En tant que prestataire de mobilité, les CFF contribuent ainsi activement à l’organisation de solutions de transport axées sur les clients et abordables.

Il n’empêche que la plupart des travailleurs circulent encore aux heures de pointe?

La mobilité pendulaire est bien souvent une question d’habitude: de nombreuses personnes se déplacent ainsi de la même manière depuis des années, alors qu’elles auraient parfois la possibilité de choisir d’autres trains. Les changements d’habitude et des horaires de travail différents suscitent toujours du scepticisme, voire des résistances de la part de nombreux supérieurs et collègues. La culture du présentéisme qui règne en de nombreux endroits pose problème.Parallèlement, il ne faut pas oublier que certaines branches et professions n’ont plus cette possibilité ou qu’elle est très limitée, par exemple dans le commerce de détail ou dans le secteur de la santé.

Quels sont les aspects à prendre en compte par les cadres dont les collaborateurs réclament davantage de flexibilité?

Celui qui vient tôt au travail et reste longtemps au bureau est encore perçu comme quelqu’un de particulièrement assidu. Or un temps de présence prolongé ne se traduit pas automatiquement par de bonnes performances. Un changement de mentalité est donc requis dans cette relation. Accorder de la flexibilité a aussi beaucoup à voir avec la confiance. Un changement de système s’opère de préférence pas à pas et en étroite concertation. Il est important de fixer des objectifs ensemble et de conclure des accords concernant les conditions-cadres, par exemple le canal par le biais duquel les avancées dans le travail son présentées et à quel rythme.

Les collaborateurs des CFF font-ils preuve de flexibilité dans leurs déplacements?

Les CFF veulent donner l’exemple. Nous encourageons donc les modèles de travail flexibles et incitons nos collaborateurs à voyager davantage en dehors des heures de pointe, en travaillant par exemple à domicile le matin et en ne prenant le train pour se rendre au bureau qu’à 10 heures. Sur plus de 30’000 collaborateurs des CFF, 9000 travaillent dans des métiers proposant des formes de travail flexibles. Typiquement, il s’agit de personnes occupant des fonctions centrales, de collaborateurs de projet ou de responsables techniques. Ils disposent de postes de travail ultramodernes, équipés d’un ordinateur portable, d’un smartphone, d’un VPN, de Skype, etc. Ils sont ainsi en mesure d’accomplir leur travail n’importe où.

Quelles sont selon vous les raisons pour lesquelles de nombreux travailleurs en Suisse pratiquent la mobilité pendulaire plutôt que de changer de domicile?

La Suisse est en effet un peuple de pendulaires. On n’aime pas quitter son domicile, l’endroit où se situe le cœur de la vie sociale personnelle. Sans compter que les loyers ont fortement augmenté ces dernières années dans les centres urbains et qu’un changement s’accompagne souvent d’une hausse du loyer. À cela s’ajoute que la mobilité est plutôt bon marché pour les grands voyageurs et que le réseau des TP est si bien développé que même des distances relativement importantes se prêtent à la mobilité pendulaire.

La numérisation a en outre donné naissance à de nouvelles possibilités pour franchir les distances. Vous avez certainement entendu parler des nomades numériques: des individus hautement qualifiés qui vivent par exemple en Thaïlande et fournissent des services informatiques à des sociétés américaines.

Comment voyez-vous l’évolution du flux de pendulaires au cours des 10 prochaines années? Peut-on entrevoir des tendances?

La population suisse augmente, tout comme la mobilité. Nous tablons sur une hausse de la mobilité d’environ 50% au cours des 15 prochaines années. Nous nous y adaptons et procédons si possible à des aménagements. Mais ceux-ci sont coûteux et les investissements sont suivis de décennies d’entretien. Il est plus efficace de mieux utiliser les ressources existantes, sur le rail comme sur la route. Autrement dit, de mieux les répartir sur l’ensemble de la journée et de mieux occuper les places vides dans le train et dans la voiture.

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Sabine Gerber