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«Nous ne nous cantonnons pas aux traditions de 1831»

En sept générations, le groupe Bossard a transformé un petit commerce local de vis en un fabricant national, puis en un leader mondial du marché des techniques d’assemblage. Selon le président de son Conseil d’admi­nistration, Thomas Schmuckli-Grob, la réussite de cette entreprise n’est pas le résultat d’une recette de fa­mille secrètement gardée. Ou peut-être que si?

Quel est le secret de la longévité du groupe Bossard?
Thomas Schmuckli-Grob: La fierté et la joie d’entreprendre et de proposer à nos clients du monde entier des produits porteurs de sens. Par exemple, quand Stadler Rail livre un nouveau composant pour le train Flirt, nous partageons son enthousiasme car nous avons pu y contribuer. Il en est de même lorsque ABB met en place le robot YuMi. Nous sommes également aux côtés de John Deere, Dela­val et bien d’autres entreprises. Cette joie d’entreprendre nous a été transmise par la génération de nos parents et nos grands-parents et nous la transmettons à notre tour à nos enfants.

Au cours de ses 185 ans d’existence, l’entreprise a-t-elle connu des périodes de crise ou menaçant son existence même?
L’entreprise est en fait née d’une crise: le commerce florissant de la soie et du tissu de la famille Kolin entre Milan et Zoug connaît des difficultés à la fin du XVIIIe siècle lorsque la Révolution française éclate. Maria Paula Kolin et son mari, Franz Kaspar Bossard, sont contraints de quitter le marché de la soie. C’est alors qu’ils créent un commerce de vis. Pendant quatre générations, ce sont surtout les femmes qui dirigent l’entreprise, tandis que les hommes sont souvent dans la politique ou l’armée.

Récemment, l’entreprise a connu deux coups durs, sources de crises: en 2001, le président du Conseil d’administration Peter Boss­ard est décédé au cours de la fusillade du Parlement de Zoug. Et en 2004, son frère, le CEO Heinrich Bossard, a été victime d’un crash aérien.

Comment la famille a-t-elle fait face à ces coups du sort?
Notre famille était choquée, triste et très touchée, et a connu une crise grave. Ce sont nos collègues, à tous les niveaux de direction, de tous les services et de tous les sites qui nous ont aidés à surmonter cette situation difficile. Ils ont assumé encore plus de responsabilités et ont réelle­ment porté l’entreprise, ainsi que notre famille. C’est grâce à eux que nous, la septième génération, avons pu reprendre des forces et nous poser une question cruciale: pouvons-nous collaborer à la tête de l’entreprise? En avons-nous les capacités? Et voulons-nous vraiment assumer cette responsabilité?

„Les actions de collaborateurs témoignent de notre conviction: c’est le personnel de Bossard qui fait la réussite de notre famille et de notre entreprise.“

Depuis, comment l’entreprise s’est-elle développée?
Je souhaiterais mettre en avant trois points: tout d’abord, nous avons réussi à répondre uniformément aux besoins de nos clients du monde entier, avec la même passion et les mêmes produits et services. Nous proposons les mêmes services de conseil en ingénierie, les mêmes solutions de logistique et les mêmes produits à ABB en Chine, à Turgi (Argovie) ou en Pologne. De plus, nous avons connu une forte croissance, notamment grâce à nos acquisitions. Nous nous sommes rapidement et largement implantés en Allemagne sur un marché nouveau et important pour nous, tout comme aux Etats-Unis. Enfin, nos services innovants, en logistique par exemple avec notre «SmartBin» – un système de gestion des petites pièces avec approvisionnement automatique grâce à des capteurs – , sont très appréciés par nos clients.

Quelle est la place de la tradition aujourd’hui?
Nous visons une croissance qualitative. Nous ne voulons pas nous développer à n’importe quel prix, même si nous devons y accorder plus de temps. La tradition est encore très importante dans nos relations avec nos collaborateurs et collaboratrices. Carl et Walter Bossard, de la cinquième génération, ont transformé un petit commerce local en une entreprise nationale et introduit les actions de collaborateurs. Ils étaient convaincus que l’entreprise ne pouvait se développer que si des collaborateurs et collaboratrices perfor­mants étaient impliqués. Avec ces actions, ils ont donné un signal clair et témoigné d’une conviction qui ne nous a pas quittés: ce sont les cadres et le personnel de Bossard qui font la réussite de notre famille et de notre entreprise.

L’entreprise a-t-elle parfois traîné la tradition comme un boulet?
Depuis que j’y travaille, soit environ 20 ans, ce n’a jamais été le cas. C’est probablement dû au fait que nous ne nous cantonnons pas à la tradition de 1831. La famille apporte constamment de nouvelles idées et méthodes et adopte une approche libérale. Nous faisons preuve d’ouverture d’esprit, de responsabilité et de pragmatisme. La preuve: Kurt Reichlin, extérieur au groupe, a pris la tête du Conseil d’administration pendant les années de crises de 2001–2007 et David Dean, CEO «externe», dirige avec succès l’entreprise sur le plan opérationnel depuis près de 20 ans. Lorsque les meilleurs talents la dirigent, l’entreprise progresse.

„En tant que partisan de notre forme de démocratie, je défends les systèmes qui permettent un équilibre des pouvoirs. J’apprécie les dirigeants qui savent écouter.“

La société majoritaire contrôlant Bossard est la holding Kolin, qui détient toutes les actions Bossard des 36 membres de la famille et de la fondation d’entreprise familiale, ainsi que 28% du capital et 56% des voies à l’Assemblée générale. Quelles sont les réper­cussions de cette structure pour vous, en tant que président du Conseil d’administration?
Il est très précieux d’avoir un actionnaire principal dont on connaît les intentions et dont je connais l’ADN. C’est gage de stabilité, de prévisi­bilité et, dans notre cas, de vision à long terme, donc de durabilité.

Dans quelle mesure cette structure limite-t-elle votre pouvoir?
Sur la question du pouvoir, en tant que Suisse et partisan de notre forme de démocratie, je défends les systèmes qui permettent un équilibre des pouvoirs. Dans les affaires, j’apprécie les cadres qui partagent le pouvoir, savent écouter et qui dirigent avec des arguments, de la passion et une grande force de persuasion.

En 2005, les membres de la famille ont établi une directive qui définit entre autres la manière dont doit être dirigée l’entreprise.
Elle commence par la phrase suivante: «Business first». Cela signifie que tout ce que nous faisons doit permettre la prospérité du groupe Bossard. Les familles Bossard laissent beaucoup d’argent dans la holding Kolin et renoncent à des dividendes élevés. Pourquoi? D’abord pour économiser en prévention d’une crise, mais également pour pouvoir cofinancer à tout moment des in­vestissements durables. «Business first», cela signifie également qu’en cas de doute, les besoins de l’entreprise sont prioritai­res.

Daniel Bossard, fils de Heinrich Bossard, prendra bientôt la tête des opérations du groupe. Cela ne vous posera-t-il pas de problème de devoir contrôler, en tant que président du Conseil d’administration, le cousin de votre femme?
Daniel et moi nous connaissons et travaillons ensemble depuis 20 ans. Ce qui va changer, c’est que nous serons respectivement président du CA et CEO. Et je m’en réjouis. Il sera à la tête de la direction du groupe et sera chargé d’en diriger les affaires cou­rantes. Au sein du Conseil d’administration, nous aurons pour mission de mener Bossard sur la voie d’un avenir prospère. A l’heure actuelle, la priorité du conseil est de préparer l’avenir dans un environnement complexe qui comporte de nombreux points d’interrogation. Pour le moment, le contrôle de la direction de l’entreprise passe au second plan. »

Dr Thomas Schmuckli-Grob
Président du Conseil d’administration
du groupe Bossard

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La tradition: plus qu’une histoire

Les cadres ne sont pas les seuls à devoir raconter une histoire intéressante pour se présenter sous leur meilleur jour. Les entreprises aussi. L’histoire d’une entreprise révèle la manière dont elle ancre ses valeurs traditionnelles dans l’avenir. L’identité d’une entreprise repose en partie sur sa tradition – une caractéristique à ne pas sous-estimer, qui revêt à nouveau une grande importance.

Se posent alors de nombreuses questions, auxquelles nous allons tenter de répondre dans cette édition de LEADER, la publication de l’ASC: comment les entreprises et les cadres parviennent-ils à un équilibre entre conservation des traditions et changement, face à l’évolution très rapide de l’économie et de la société? Com­ment les entreprises se développent-elles? A quelles traditions restent-elles fidèles? Pour réussir, une entreprise a-t-elle réellement besoin d’avoir une histoire? Qu’est-ce que l’héritage matériel et immatériel? Comment entretenir et créer une tradition tout en restant moderne? Qu’implique la tradition pour le travail et le leadership? Comment tirer parti de ses échecs pour se renouveler? Les valeurs et les traditions sont-elles des atouts ou des entraves pour l’avenir?

Il est également intéressant de savoir comment les entrepreneurs donnent des orientations à leurs collaborateurs, en quoi ils s’intègrent à la société et au monde poli­tique et dans quels domaines ils exercent une influence. Les exemples et les retours d’expérience apportent des élé­ments de réponse à ces questions et vous donnent des pistes de réflexion quant aux développements dans votre environnement.

Thomas Weibel
Président de l’association ASC

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Pas de réussite possible sans histoire

Dénommée Trisa depuis 1948, la société est aujourd’hui presque synonyme de brosses à dents, bien qu’elle propose des appareils électroménagers ainsi que des produits de soins des cheveux et de beauté. Les brosses à dents restent toutefois son coeur de marché. Elle en produit près d’un million par jour.

Un quart des produits a moins de 3 ans
Il est surprenant que Trisa soit restée fidèle, à travers les siècles, à son produit de grande consommation et à son site en Suisse, un pays très cher. Pourquoi n’a-t-elle pas depuis longtemps délocalisé sa production en Extrême-Orient, comme tant d’autres? Le CEO Adrian Pfenninger invoque le lien entre la tradition et l’inno­vation qui, selon lui, se nourrissent l’une l’autre. A ses yeux, l’innovation n’est en aucun cas une «disruption», une rupture avec le passé. «Il s’agit plutôt de la pour­suite d’une histoire», indique-t-il. Le processus de re­nouvellement permanent, qu’il a mis en place dans l’entreprise, est le fruit du «Trisa Spirit» – la culture d’entreprise introduite par la génération précédente au début des années 1960. «Notre père et l’ensemble de la direction ont adopté le Trisa Spirit au cours d’une phase de transition critique: Trisa était trop petite pour survivre mais trop grande pour mourir», explique Adrian Pfenninger.

Les responsables de l’époque ont opté pour une stra­tégie de développement cohérente qui vise la position de leader mondial sur le plan technologique et de l’in­novation. Un nouveau site de production a vu le jour à Triengen en 1964 – le symbole de ce nouveau départ. Dans le même temps, l’entreprise a abandonné le salaire à la tâche et a mis en place et placé au coeur du Trisa Spirit la participation aux résultats pour tous les collaborateurs. Elle a consolidé sa philosophie en imposant la parité au sein du Conseil d’administration en 1971.

Cette nouvelle orientation a permis à Trisa de devenir une entreprise moderne et innovante, en témoigne la production de la première brosse à dents électrique (en 1978) et de la première brosse à dents sonique ma­nuelle (2004). Grâce à cette nouvelle stratégie, Trisa a créé plusieurs centaines d’emplois à Triengen et a multiplié par 20 son chiffre d’affaires. Aujourd’hui, elle emploie 1100 personnes. Celles-ci sont assistées par 550 robots dans le cadre du processus de produc­tion en grande partie numérisé. Andreas Pfenninger explique que l’entreprise s’est fixée pour objectif am­bitieux d’avoir un quart de ses produits créé il y a moins de trois ans. Pour ce faire, l’entreprise a besoin d’un dispositif systématique de gestion des innovations, composé de différents cercles interdisciplinaires, auxquels peuvent contribuer tous les collaborateurs intéressés.

Selon A. Pfenninger, l’ADN de Trisa ne réside pas dans le produit, la brosse à dents. «C’est le Trisa Spirit, qui existe depuis plusieurs générations, qui donne à notre entreprise sa personnalité unique», indique-t-il. Sa philosophie confère à l’entreprise une stabilité en interne ainsi que la flexibilité dont elle a besoin. Le CEO souligne que la vaste connaissance du secteur acquise à travers les générations reste cruciale pour anticiper les difficultés et les changements. «Toutefois, la tradition peut être problématique si elle est perçue, à tort, comme un refuge et empêche de se remettre en question», alerte A. Pfenninger.

Dans quelle mesure leadership et tradition sont-ils liés?
Stewi a une tout autre relation avec la tradition. Son nom est composé des initiales de Walter Steiner Senior, qui a créé l’entreprise en 1943 à Winterthour. Stewi est un mot que toutes les Suissesses connaissent, sans être au courant de son origine. C’est au plus tard dans les années 1960 que ses étendoirs solides en aluminium et en plastique développent leur noto­riété. Bientôt, les «Stewi» envahissent tous les jar­dins suisses. Le produit est si apprécié qu’il se vend presque tout seul pendant un temps. Mais l’entre­prise se repose trop vite et trop longtemps sur sa suc­cess-story. La résistance du produit et l’absence de nouveau produit innovant la plongent dans une spi­rale négative. La deuxième génération de Steiner, une communauté héréditaire dirigée par Walter Junior, ne parvient pas à inverser la tendance. Après plusieurs années dans le rouge, elle jette l’éponge en 2016.

L’entreprise doit sa renaissance à Stephan Ebnöther et Lorenz Fäh. Les deux entrepreneurs rachètent la société car ils sont convaincus que le produit, parfait en soi, a un grand potentiel. En toute logique, ils opèrent une rupture totale avec l’ancienne direction de l’entreprise. «La direction d’une entreprise relève du présent et n’a pas grand-chose à voir avec la tradi­tion», affirme Stephan Ebnöther. «Et, à l’ère de l’entre­prise moderne, lorsque préserver la tradition revient à ne plus se remettre en question, c’est dangereux», poursuit-il.

C’est malheureusement exactement ce qui s’était passé avec l’ancienne direction de Stewi. «Lorsque nous avons racheté l’entreprise, la réponse à nos questions était souvent ‹cela fait plus de 20 ans que nous faisons comme cela›», explique S. Ebnöther. Au sujet de la place de la tradition, il est très clair: «La tradition doit se rapporter à la philosophie de l’entreprise. Chez Stewi, c’est par exemple l’ambition de fabriquer les meilleurs étendoirs à linge du monde.»

Pour ce faire, les nouveaux propriétaires prennent de nouvelles mesures dans différents domaines: la fabrication, le marketing et le produit en lui-même. Le «Stewi» existe désormais en version à commande électrique, qui sera bientôt connectée à internet et utilisable dans une Smart Home. Si S. Ebnöther et L.Fäh devaient lancer une nouvelle tradition, ce serait la volonté constante de changement et le courage d’innover.

… car le coton reste du coton 
Le fabricant de tentes «Spatz», un spin-off de la société zurichoise Pfadi, s’est comme qui dirait pris les pieds dans ses propres fils. Le créateur de l’entreprise, Hans Behrmann, achète en 1935 du tissu, du fil et de la ficelle pour 200 francs à ses collègues qui font eux-mêmes leurs tentes et s’installe à son compte. Il produit bien­tôt des tentes pour les scouts, les unions chrétiennes suisses, les Jubla et d’autres organisations de jeunesse de toute la Suisse. Spatz connaît son âge d’or dans les années 1960 et emploie alors plus d’une douzaine de femmes devant des machines à coudre.

Alors que les tentes en nylon et en polyester fabriquées en Asie, moins chères, inondent le marché, les tentes Spatz fabriquées intégralement en Suisse, des piquets en alu aux toiles en coton, sont en difficulté. Hans Behr­mann décède en 1999. Les collaborateurs rachètent l’entreprise. Pendant plusieurs années, Spatz se dirige, sans stratégie claire, vers le naufrage assuré. Fin 2015, la société aurait coulé si Olivier Lüthold, ancien navigateur sportif, n’avait pas créé Spatz Zelte & Repara­turen AG. En janvier 2016, ce coach en start-up che­vronné achète aux enchères la fabrique traditionnelle de tentes de la masse en faillite de son ancien proprié­taire. Olivier Lüthold fait également intervenir la Segelklinik de Wädenswil et Transa, vendeur de pro­duits destinés aux activités de plein air.

Les repreneurs de Spatz se sont lancés dans une stra­tégie de niche très claire, dans laquelle – ironie du sort – la tradition joue un rôle important. En clair: les superbes tentes en coton doivent rester de superbes tentes en coton. «Elles ont encore de nombreux adeptes et sont d’une qualité exceptionnelle», argue O. Lüthold. C’est vrai: le tissu respirant assure une température agréable même lorsqu’il fait chaud, contrairement aux toiles en plastique, et résiste au moins aussi bien que ces dernières face au vent et au mauvais temps. Désor­mais, le produit est vendu comme une «tente vintage» ou la «Rolls de l’outdoor». Dans le même temps, O. Lüthold souhaite toutefois ranimer la flamme de l’innovation grâce à laquelle l’entreprise se démar­quait autrefois, notamment lorsqu’elle a inventé la tente à double paroi. Signe de cette volonté: après son rachat, Spatz a développé la première tente légère en coton. «Aujourd’hui, l’innovation est centrale, tant dans le design que dans le choix des matériaux et les techniques de couture», affirme O. Lüthold. Il laisse entendre que, pour ce faire, l’entreprise est contrainte de se délester de quelques éléments du passé.

De la roue en bois au snowboard

Pour les amateurs de sports d’hiver, «Nidecker» est synonyme de snowboard. Pourtant, l’entreprise fami­liale dont le siège est situé à Rolle dans le canton de Vaud est née avant ce sport relativement jeune, bien avant même. Henry Nidecker Ier a commencé en 1887 par créer une menuiserie, qui fabriquait notamment des roues en bois.

„En 2008, Nidecker était dans le rouge. Le marché était en berne et on avait sous-estimé la tendance du freestyle.“

Aujourd’hui, la société est dirigée par Henry Nidecker V.

A 33 ans, il est à la tête de l’entreprise depuis dix ans. Il la dirige actuellement avec ses frères Xavier (31 ans) et Cédric (26 ans). Nidecker s’est imposée sur plu­sieurs générations comme fabricant de skis très inno­vant. Même lors du boom du snowboard dans les an­nées 1980, elle a une longueur d’avance. Le savoir-faire technologique de l’entreprise était légendaire. Pour­tant, elle connaît par la suite des années difficiles. En 2008 par exemple, alors que la cinquième génération est sur le point de prendre la tête de l’entreprise, celle-ci est dans le rouge, et ce pour deux raisons. D’une part, le marché est en berne. D’autre part, l’entreprise sous-estime totalement la tendance du freestyle, qui s’impose face aux planches de courses et de carving. La cinquième génération n’a pas d’autre choix que de réinventer Nidecker.

Désormais, l’entreprise familiale est un acteur mon­dial, même si cela ne se voit pas à son siège vaudois dans lequel règne une ambiance de start-up. Avec ses cinq marques Yes, Jones, Now, Flow et Nidecker, l’entreprise couvre l’ensemble du marché du snowboard. Grâce à de nombreux rachats, elle talonne Burton, le leader mondial. Sur les 300 collaborateurs, 50 travaillent au siège de Rolle, principalement au développement, au design et au marketing, tandis que l’intégralité de la production a été délocalisée. Aujourd’hui, les planches sont principalement fabriquées en Extrême-Orient. Le groupe s’appuie sur un réseau de 50 fournisseurs présents dans 17 pays et de 2000 revendeurs dans 40 pays. Henry N. V ne souhaite pas divulguer le chiffre d’affaires mais avec près d’un demi-million d’articles vendus, Nidecker est en meilleure forme que jamais. La cure de jouvence entreprise par la cinquième géné­ration a visiblement revigoré le plus ancien fabricant d’articles de sport.

Thierry Kunz, directeur marketing, sait mieux que quiconque si et dans quelle mesure la tradition y a contribué. Cet ancien snowboarder professionnel était directeur marketing chez Nidecker sous la direction de la quatrième génération, avant de faire carrière à l’international. En 2015, la cinquième génération l’a rappelé. Thierry Kunz pense que «Nidecker est, et a toujours été, une machine à idées qui s’appuie sur des collaborateurs innovant au quotidien».

Contrairement à ce qui était le cas auparavant, les innovations concernent aujourd’hui non seulement les technologies, mais également le marketing et les services. T. Kunz – observateur neutre – est également convaincu que les gènes de Nidecker se transmettent de génération en génération. «Cet ADN libère, même dans les périodes difficiles, des forces insoupçonnées qui ont aidé et continueront, je l’espère, à aider l’entre­prise à l’avenir.»

Pirmin Schilliger 

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Rester fidèle à ses valeurs au fil du temps

En tant qu’entrepreneuse de la deuxième génération, je ne peux tout simplement pas imaginer une vie sans valeurs telles que l’honnêteté, le respect, la politesse et l’humilité. Ces valeurs traditionnelles ont-elles encore leur place dans une société mo­derne?

Alpnach Norm a été créée par mon père, Theo Breisacher, selon des valeurs de courage, de confiance en soi et de constance. Il a tiré sa motivation et son énergie pour l’entrepreneuriat de son enfance et des conséquences des deux guerres mondiales. Après avoir vécu des traumatismes que l’on ne souhaite pas revivre, on développe des connaissances et des stratégies pour se façonner un avenir meilleur. Si ces stratégies sont fructueuses, on poursuit sur cette voie et on se fixe des objectifs toujours plus ambitieux, qui suscitent l’intérêt. Cette stratégie a formidablement réussi à mon père, grâce à son immense créativité et sa droiture. Il savait qu’il ne pouvait réussir durablement qu’avec des collaborateurs loyaux et motivés. Il leur a transmis ses valeurs, les a véritable­ment intégrés à l’entreprise et les a menés à la réussite, grâce à sa crédibilité et son autorité naturelle.

J’ai pris la tête de l’entreprise en 1996 et j’en suis l’unique propriétaire depuis 2008. Mon père est encore mon modèle en ma­tière de leadership. Bien sûr, il y a eu quelques changements: aujourd’hui, les équipes ne veulent plus être dirigées par un patriarche comme lui. Je comprends mon rôle de patronne et d’interlocutrice. Je tutoie mes collaborateurs et les traite sur un pied d’égalité. Toutefois, je transmets au quotidien les valeurs qui sont profondément ancrées en moi, j’encourage et dirige mon équipe, comme le faisait mon père. Et je ne fais pas de promesse que je ne peux pas tenir. Ainsi, je reste crédible et mon leadership est respecté par mon équipe. Si je suis favorable à l’autorité? Le dictionnaire en donne la définition suivante: «Influence basée sur la tradition, le pouvoir et les compétences et notoriété en résultant.» Je m’identifie plutôt bien à cette défi­nition. Sur la page de notre site internet présentant notre portrait, nous indiquons ceci: «Nous travaillons dans le présent et pour l’avenir avec le savoir du passé.» Je suis convaincue que ces vertus entrepreneuriales d’antan ont toujours leur place au­jourd’hui et je vais m’évertuer à les incarner et les transmettre chaque jour. »

Brigitte Breisacher
Dirigeante et propriétaire d’Alpnach Norm-Schrankelemente AG à Alpnach

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Du chantier à la penderie

Les sacs de ciment vides se transforment en matière première, pour donner naissance à des articles de mode stylés, uniques, et qui contribuent à la protection de l’environnement au Cambodge. L’upcycling est à l’œuvre: l’entrepreneur suisse Nicolas Huxley produit des objets uniques destinés au marché suisse à partir de matériel jetable cambodgien.

Des déchets aussi loin que porte le regard. Année après année, au Cambodge, quantité d’emballages jetables se retrouvent sur la route, notamment des sacs de ciment en matière synthétique, à profusion. Tandis que les touristes les foulent sans y prêter attention, Nicolas Huxley, fondateur et directeur d’Elephbo , a eu l’idée, au cours d’un voyage, de développer un label de mode suisse durable: des accessoires stylés créés à partir de sacs de ciment recyclés.

Entre homme d’affaires et optimisateur du monde

Visionnaire, convaincu de pouvoir créer quelque chose de nouveau à partir de déchets et de parvenir à réaliser une bonne œuvre sur place grâce à son entrepreneuriat social, Nicolas, titulaire d’un diplôme de gestion d’entreprise, a quitté en 2015 son poste sûr de conseiller. Quelques billets d’avion et deux ans plus tard, Elephbo a non seulement établi des relations durables au Cambodge, mais aussi engrangé des connaissances sur la manière de réinvestir les profits de manière efficiente.

L’heureuse combinaison entre homme d’affaires et optimisateur du monde produit le meilleur des effets en termes de travail, de vie et environnement local. En Suisse également, les idées de Nicolas Huxley trouvent leur validation. Le label, avec ses sacs fabriqués à partir d’emballages de ciment, a été présenté dans le cadre d’une campagne de levée de fonds. Il a su convaincre, ce qui a permis de collecter plus de 34 000 francs.

Des pièces uniques durables

Les logos des fabricants de ciment apposés sur les sacs sont de parfaits accroche-regards.

Le résultat est plus que séduisant. Les sacs de ciment, grâce à leur matière synthétique, sont non seulement extrêmement robustes et légers, mais encore attractifs, grâce aux logos colorés des fabriques de ciment qu’ils exhibent. Combinés à des matériaux sélectionnés manuellement, les sacs de ciment donnent le jour à des pièces uniques assorties d’une plus-value. «Ce qui nous distingue très clairement des concepts similaires, c’est la qualité de fabrication de nos produits», déclare Nicolas, qui dessine personnellement chaque pièce.

Passionné de voyages, il attache de l’importance non seulement à un design d’exception, mais également au caractère fonctionnel de ses produits. Ses sources d’inspiration? Elles se trouvent tant dans la simplicité fonctionnelle suisse que dans la vitalité cambodgienne. C’est justement cet amour du détail dans l’artisanat traditionnel et le design extravagant qui confèrent leur caractère exceptionnel aux produits Elephbo. Des bagages pour le week-end aux sacs à dos, en passant par les casquettes et sneakers: la start-up zurichoise crée des produits spectaculaires, qui confèrent à chaque tenue sa petite touche particulière.

Non seulement les matériaux sélectionnés à la main, mais aussi les partenaires triés sur le volet en Europe et en Asie doivent satisfaire les attentes élevées du label en matière de qualité et de commerce équitable. Une collaboration n’est envisagée qu’avec les entreprises de tradition qui satisfont ces attentes et dont l’équité des conditions de travail est régulièrement contrôlée par des partenaires externes. Contrairement à de nombreuses entreprises de FastFashion, la transparence est et reste la priorité absolue, afin que le client n’ignore rien du processus de fabrication de son nouveau produit préféré.

Nicolas aussi a dû apprendre que les débuts ne sont pas toujours roses. «Les problèmes simples que l’on rencontre au quotidien lorsque l’on se déplace dans des pays en voie de développement nous ont donné beaucoup de fil à retordre», précise-t-il. Les barrières linguistiques ont constitué une difficulté de taille pour sa communication avec ses collaborateurs cambodgiens. Quant à tout abandonner à cause de ces obstacles? Non, ce n’est pas le genre de Nicolas, qui n’y voit pas un écueil infranchissable, mais un défi à relever.

Sharing is caring

Depuis sa fondation il y a trois ans, Elephbo ne s’est pas limité à bousculer le marché des articles de mode durables, mais a également produit de nombreux effets au Cambodge. Plus de 25 000 sacs de ciment ont été recyclés et dix nouveaux postes de travail créés pour des personnes dans le besoin: «C’est précisément ce succès qui nous motive à continuer et renforce notre vision» précise le fondateur. Le label de mode zurichois est particulièrement attaché à l’engagement social sur place. Il collabore d’ores et déjà avec des organisations à but non lucratif locales, dans le cadre de nouveaux projets.

Et c’est loin d’être terminé. L’équipe d’Elephbo s’attache sans cesse à innover, à modifier ses produits et à rechercher des méthodes de production encore plus durables. Pour la nouvelle collection, une technique de laminage développée par l’entreprise a été lancée. Celle-ci confère une résistance supérieure aux accessoires en sacs de ciment, par tous les temps et dans toutes les circonstances. L’utilisation du cuir a été dans la mesure du possible écartée pour céder la place au cuir végane dans tous les nouveaux sacs à dos et bagages.

Motivée par sa mission d’accroître le caractère durable de l’industrie de la mode d’aujourd’hui et de s’engager pleinement en faveur de l’amélioration des conditions, Elephbo travaille actuellement à des collections nationales à partir de sacs de ciment du Rwanda, du Bénin et du Zimbabwe. Les premiers tests ont d’ores et déjà été réalisés avec succès, pour le lancement du label dans des domaines complètement nouveaux (production de meubles tels que bureaux ou chaises de bar), toujours naturellement à partir également de sacs de ciment usagés.

Rebecca Neumayr

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Ne pas asphyxier les germes de la créativité

Notre économie vit de l’innovation et de l’entrepreneuriat. Les start-up ont cependant besoin de temps pour pouvoir commercialiser avec succès leurs idées créatives. Les dispositions et textes légaux peuvent asphyxier de tels projets. Les recherches indiquent qu’en termes de régulation, la Suisse se meut entre «progressive» et «rétrograde».

Le drone industriel Elios a été développé en Suisse. Il sert à l’exploration de terrains impraticables. Photo courtesy of Flyability

Lausanne ouvre son ciel: aucune autre ville européenne n’exerce pareille attirance sur les entreprises de l’industrie en pleine expansion des drones. L’École polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL) joue bien entendu un rôle déterminant dans ce contexte. D’innombrables universitaires passionnés de technique y acquièrent, presque à la chaîne, les connaissances techniques ardemment recherchées dans le cadre du développement d’objets volants intelligents.

S’y ajoute la proximité de l’industrie horlogère et d’une multitude d’entreprises technologiques innovatrices, localisées dans l’ensemble de la Suisse romande. Celles-ci permettent à Lausanne d’offrir des conditions propices et d’avoir une longueur d’avance sur les autres sites de développement des drones.

Ainsi, les entreprises lausannoises Sensefly et Pix4D se sont établies ces dernières années comme leaders mondiaux du marché dans le domaine des applications de mesure à l’aide de petits drones. De nombreuses start-up locales s’inspirent de ce succès.

L’entreprise Flyability , fondée en 2014, évolue de manière très prometteuse. Elle a développé les premiers drones dotés d’une coque extérieure résistante à la corrosion, qui trouvent notamment leur emploi dans le cadre des travaux de secourisme. Son fondateur et CEO, Patrick Thévoz, est confiant: il sait qu’il peut compter à Lausanne sur les spécialistes indispensables pour une évolution vers un avenir commercial prospère.

Mais l’EPFL à elle seule ne saurait faire de Lausanne la métropole de l’industrie des drones. Le fait que cette ville soit située en Suisse constitue également un avantage concurrentiel de poids. «Notre pays est favorable au marché du drone et donc relativement libéral en termes de réglementation», déclare Patrick Thévoz. Les autorités sont plus ouvertes vis-à-vis de la technologie et des nouveaux développements que dans les autres pays européens, où la jungle administrative prend des proportions gigantesques, ne serait-ce que pour les vols de test. Bien entendu, l’industrie des drones est soumise à un catalogue de règlements relativement dense, en raison de sa présence dans l’espace aérien public. «Mais nous ressentons en Suisse une attitude bienveillante et un soutien de la part de l’État, ce qui augmente significativement la sécurité en termes de planification et de coûts», ajoute Patrick Thévoz.

Autoréglementation partielle au sein de la blockchain

Une autre jeune entrepreneuse considère elle aussi la réglementation locale comme «principle-based» et elle a choisi, pour le développement de sa start-up sur le futur marché global, de faire de la Suisse le domicile légal de celle-ci. Olga Feldmeier souhaite en effet redistribuer les cartes du marché blockchain avec son entreprise Smart Valor .

Olga Feldmeier, CEO Smart Valor. © RnD photography

Par «principle-based», j’entends le fait que l’État, ici, ne cherche pas à tout réglementer jusque dans les moindres détails, mais agit comme guide et avec discernement, sans perdre de vue le potentiel économique possible des start-up. «Cette approche, que peu d’autres pays ont adoptée, a par exemple permis, en 2016, de trouver avec l’autorité de surveillance du marché financier un accord dans le «cas Xapo» et de faire venir en Suisse le plus grand gérant de bitcoin.»

Étant donné que la blockchain se trouve encore dans sa phase de développement initiale, il convient de veiller à éviter toute réglementation superflue. «Il est nécessaire de laisser la possibilité à la branche de se développer et ainsi de pouvoir s’améliorer continuellement», prône Olga Feldmeier. Il ne faut pas non plus oublier que les entreprises établies de longue date dans les domaines des finances et de l’informatique constituent un moteur pour cette industrie annexe. Le marché est ainsi partiellement autorégulé de manière saine.

«Il va sans dire qu’il ne faut pas perdre de vue les risques potentiels», ajoute la jeune entrepreneuse. Elle salue le fait que différents acteurs organisent et réglementent dans «une mesure raisonnable» la blockchain en Suisse. Début 2018, la Finma a ainsi publié des directives contraignantes concernant la manière dont un capital public peut être constitué sous forme numérique à des fins entrepreneuriales, sur la base de technologies blockchain. Outre les représentants des grands investisseurs, une task-force du Département fédéral des finances ainsi que différents conseillers juridiques spécialisés sont également consultés.

Promotion d’une interface vers l’économie et la science

Urs Gasser est par exemple régulièrement consulté par la Confédération dans le cadre de questions réglementaires relatives à la «Cyber Security». Ce juriste né à Soleure est professeur à la Harvard Law School et dirige le Berkman Klein Center for Internet & Society . Il est fondamentalement convaincu qu’«en Suisse, le droit n’est plus utilisé comme instrument qui prescrit ce que l’on ne doit pas faire, mais davantage comme garantie de liberté et d’épanouissement».

Cependant, dans un passé encore proche, on pouvait dire que certains domaines étaient soumis à une surréglementation. Urs Gasser appelle par exemple à une amélioration du droit relatif à la protection des données, car la Suisse peine selon lui à rattraper son retard en matière de technologies actuelles et développements du marché du «Big Data». Le juriste soulève aussi différentes questions en suspens au niveau du droit de la concurrence et renvoie notamment à la gestion des nouvelles plateformes numériques. «Dans ce domaine, les autorités ont impérativement besoin de davantage d’interfaces orientées vers la recherche et l’économie, afin de discerner à temps les tendances et pouvoir bénéficier d’un échange de connaissances.»

Urs Gasser aimerait aussi voir le législateur faire preuve de plus de courage en termes d’expérimentation dans ces domaines. Les exemples positifs, comme l’actuelle «offensive Crypto» ou l’introduction d’un espace exempt d’autorisations («espace de liberté») pour les prestataires de technologies financières innovantes (fintech), indiquent à son avis la voie à suivre. À l’avenir, les start-up non seulement des domaines fintech, blockchain et de l’industrie des drones, mais aussi tous les autres développeurs de modèles d’affaires numériques devraient pouvoir faire progresser leurs idées créatives en bénéficiant de conditions-cadres améliorées. Pour ce faire, de nouveaux concepts sont indispensables, afin de pouvoir continuellement garantir la capacité d’apprentissage adéquate du droit et de la législation, ajoute Urs Gasser. «Il y a dans ce domaine, incontestablement, un besoin de rattrapage au niveau institutionnel.»

Utiliser les fonds des caisses de pension dans un esprit futuriste

Un potentiel d’amélioration considérable au niveau de la promotion étatique de l’activité économique a aussi été dégagé par un groupement constitué d’entrepreneurs, économistes et politiciens suisses actifs ou retraités, qui s’engagent dans le cadre de la fondation suisse pour l’avenir en vue d’accroître les chances de lancement de jeunes entreprises. Le but premier de la fondation est d’aplanir les obstacles fiscaux pour les start-up, tout en abolissant les prescriptions comptables qui compliquent les investissements de capital-risque des caisses de pension.

Henri B. Meier , 82 ans, ancien chef de division de la Banque mondiale, chef financier chez Roche, entrepreneur biotech et ardent promoteur de start-up, de même que fondateur d’une chaire de gestion financière d’entreprise à l’Université de Bâle et de l’École d’entrepreneuriat de l’Université de St-Gall (HSG), est l’un des principaux activistes favorables à la relève entrepreneuriale.

Le mentor de la fondation suisse pour l’avenir critique le fait que les start-up innovantes et orientées vers l’avenir, tributaires d’un capital important et de durées d’investissement prolongées, soient précisément les plus pénalisées. «Avant même qu’elles puissent lancer leur activité, elles doivent verser à Berne une partie de leurs ‹germes› ou capital initial sous forme de droits de timbre.» À ces droits s’ajoute, dans de nombreux cantons, un impôt sur la fortune, perçu sur le capital qui leur est nécessaire. «Cela a eu pour fâcheuse conséquence le déplacement vers l’étranger de la plupart des fonds d’épargne constitués en Suisse.»

Henri B. Meier et ses comparses de la fondation suisse pour l’avenir s’engagent non seulement pour l’allègement fiscal des jeunes entrepreneurs créatifs, mais également en faveur d’une abolition rapide des normes bureaucratiques, qui ont connu un véritable boom ces dernières années. «Pour dix employés, les PME ont actuellement besoin d’une onzième personne chargée de remplir tous les formulaires nécessaires.»

Selon cet ancien manager et entrepreneur hautement qualifié, le plus grand potentiel de maintien du standard de vie suisse réside dans la création d’un fonds d’avenir solide, constitué à l’aide des fonds des caisses de pension. Le travail de persuasion a déjà largement commencé. «Le constat selon lequel la Suisse a besoin d’intermédiaires pour le capital-risque est désormais notoire», déclare Henri B. Meier.

Tout comme le constat que les sociétés de Venture Capital sont indispensables à l’État, en tant qu’intermédiaires de capital-risque dans le cadre de la promotion de l’innovation et de la croissance. Dans ce contexte, il félicite les États-Unis, où des success-stories telles que Google, Facebook, etc. ont notamment vu le jour, car les caisses de pension nationales investissent actuellement près de 5% de leur fortune sous forme de capital-risque. «Si les caisses de pension suisses en faisaient de même, près de 40 milliards de francs de capital-risque pourraient être épargnés d’ici 25 ans, et utilisés dans le cadre de la promotion de l’économie des start-up.»

Une partie pourrait certainement être affectée à la branche des drones, qui se situe elle aussi dans la phase initiale de son évolution, à l’instar de bon nombre d’autres industries, qui s’aventurent en terrain inconnu sur le plan technologique et numérique. En ce qui concerne les prescriptions légales, les appareils volants sont confrontés à plusieurs défis de taille. D’un côté il est question de dispositions relatives à l’utilisation de drones au-dessus des zones à forte densité de population, tandis qu’on évoque d’autre part des vols autonomes dépassant le champ de vision et la distance de contrôle des pilotes. Dans ce contexte, des règlements et lois contraignants en termes de sécurité et de responsabilité sont nécessaires afin, par exemple, de permettre l’exploitation commerciale d’un service de livraison de paquets par drones. Patrick Thévoz ne s’engage pas en première ligne dans les négociations avec les autorités, car ses drones Flyability ne sont pour l’heure utilisés qu’à l’intérieur. Mais ses collègues lausannois l’ont informé qu’un esprit de coopération souffle sur les pourparlers.

Robert Wildi

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Le service n’est pas un coup de chance

Les entreprises entendant satisfaire leurs clients doivent pratiquer une culture de prestation de services: il est impératif d’avoir une volonté constante de s’améliorer et de se fixer des objectifs mesurables.

Quand le service d’un prestataire est-il jugé particulièrement positif par les clients? Lorsqu’à leur yeux il revêt la forme d’un «service très personnel et compétent» et «d’une attitude compréhensive, prévenante et simple face aux souhaits particuliers et réclamations». Ce sont en tout cas les deux arguments clients les plus souvent cités dans un sondage en ligne ouvert sur le thème «Dire merci – un changement de perspective».

Voici les facteurs clés suivants, qui constituent des avantages concurrentiels pour obtenir un degré de satisfaction élevé des clients:

  • la résolution rapide des problèmes
  • une véritable estime, perceptible par le client, au niveau du conseil, du processus d’achat et dans le cadre du suivi de la clientèle
  • une expérience client agréable

Il est nécessaire d’avoir une vision et des objectifs mesurables pour instaurer un processus d’amélioration continu dans l’entreprise.

Dans les étages supérieurs, comme celui des responsables Marketing et Vente, les personnes interrogées sont unanimes: pour traduire dans les faits une communication clients chaleureuse, il faut faire appel à des modèles et incitations qui favorisent le service à la clientèle, une culture du feedback ouverte, et il faut bannir l’étroitesse d’esprit. Des valeurs-cibles mesurables permettent de mettre en relief le processus d’amélioration continu dans l’entreprise. Cela encourage à rester à l’affût, à se mettre régulièrement dans la peau du client et à établir une culture du oui, favorable à une extension du service.

Le plus grand défi cité par les personnes interrogées est l’exigence d’immédiateté des clients en réponse à leurs attentes. Les entreprises y répondent par l’introduction d’un plus grand nombre d’outils de soutien destinés à leurs collaborateurs, par exemple la mise à disposition d’iPads pour le processus de conseil.

Et l’importance du service clients va encore croître à l’avenir. C’est ce que révèle une étude de BearingPoint, «Mensch und Maschine im Kundenservice, 2017» (Hommes et machines au service clients, 2017).

Un PowerPoint n’est pas idéal pour suggérer aux collaborateurs un comportement de service adéquat. Les chefs sont appelés à montrer l’exemple, en adoptant eux-mêmes le comportement attendu.

La différence et l’effet positif se remarquent dès lors que les collaborateurs s’entraînent à la communication orientée clients et qu’ils l’intériorisent, par exemple dans les situations délicates. Ils font preuve de davantage d’assurance et réagissent de manière hautement professionnelle face aux clients. Pour renforcer les collaborateurs, outre la formation produits, de plus en plus de programmes de développement de la personnalité sont proposés.

Convaincant lui aussi, l’argument d’un responsable Marketing: les collaborateurs doivent posséder une image claire des valeurs d’entreprise formulées, y réfléchir et pouvoir s’y identifier afin d’être authentiques et de pouvoir assumer leur rôle d’ambassadeurs de la marque lorsqu’ils se trouvent confrontés aux clients en magasin.

Voici quelques exemples de la façon dont l’attitude basée sur les valeurs de la marque a été ancrée dans les différentes entreprises:

  • la «culture du oui», c’est: le «non» n’existe pas chez nous. Nous allons trouver une solution qui fonctionne.
  • «Ce que nous faisons, nous le faisons par conviction», cela signifie: nous nous intéressons à la personne derrière la fonction, derrière la profession et derrière la maladie.
  • «Fiabilité» signifie: innovation, précision, qualité, durabilité et service, toutes caractéristiques qui imprègnent l’ADN de notre entreprise.

Ce qui n’est pas mesurable n’a que peu de chances: un consensus essentiel au succès est la mesurabilité de la qualité et de la compétence du service. Des sondages auprès des clients et des visites de clients mystères sont réalisés régulièrement.

Ce n’est que lorsque la philosophie de l’amélioration constante aura été instaurée dans l’entreprise – par exemple au moyen de briefings d’équipe quotidiens, d’une présence attentive et motivante du personnel d’encadrement – qu’une culture du service unique et efficace pourra être développée. Et, comme les entreprises interrogées l’ont révélé, un tel service est bénéfique pour les affaires.

Renforcer la culture du service

  • Fixez des incitations mesurables (également transsectorielles), favorables au service à la clientèle.
  • Renforcez l’assurance des collaborateurs par le biais de formations régulières (par exemple situations complexes).
  • Un changement de perspective vous permettra de conscientiser vos collaborateurs par rapport au fait qu’ils sont les ambassadeurs de la marque.
  • Informez vos collaborateurs, favorisez une culture du feedback ouverte et montrez-leur, par votre attitude, ce que vous attendez d’eux.

Petra Rüegg 

Diversité et intégration en cuisine

Il existe quantité de restaurants. Malgré les innombrables possibilités, je constate régulièrement que l’offre varie relativement peu. Personnellement, j’adore expérimenter et je cherche toujours à créer quelque chose de différent. Je n’apprécie toutefois pas le terme diversité. Les cartes des mets interminables m’agacent et au restaurant, je ne veux pas devoir choisir entre sushi, pizza et cuisine thaï. Moins est souvent synonyme de plus.

Je participe actuellement à un projet sur une île privée dans les Caraïbes. Nous essayons là-bas de tout réduire à l’essentiel. En https://www.swissleaders.org/wp-admin/admin.php?page=wpml-translation-management%2Fmenu%2Ftranslations-queue.php&return_url=%2Fwp-admin%2Fpost.php%3Fpost%3D5725%26action%3Dedit%26lang%3Dde&job_id=372effet, dans mon métier, j’ai constaté que la plupart des clients appréciaient toujours davantage la simplicité. Les produits saisonniers et régionaux séduisent tout particulièrement. J’essaie dans ma cuisine d’éviter tout ce qui n’est pas vraiment indispensable. En Suisse, je préfère ainsi renoncer aux crevettes surgelées. Par contre, j’apprécie d’autant plus les particularités et la diversité des ingrédients que les différents pays me proposent sur place. Lors d’un engagement sur la Costa Careyes au Mexique, j’ai par exemple préparé un en-cas à bas de figues de Barbarie, accompagné d’un granité rafraîchissant à base de Mezcal.

J’estime avoir une chance inouïe, grâce à mon travail, de pouvoir voyager dans le monde entier. Cela me permet de recueillir partout de nouvelles idées, que je peux ensuite intégrer à mes créations. J’aime partager mes découvertes et expériences avec des amateurs d’art culinaire. Je le fais également volontiers hors de la cuisine, sur les réseaux sociaux et cette année dans mon nouveau Trip Magazin .

Ralph Schelling
Ralph Schelling est un cuisiner suisse hors pair, lauréat en 2008 de la Swiss Culinary Cup. Il met actuellement son savoir-faire à disposition dans des cuisines privées et lors de manifestations dans le monde entier. En tant que «cuisinier de la jeune génération», il détaille régulièrement ses créations sur Instagram et dans sa rubrique du magazine «Anabelle».

Panama – plaque tournante du monde

Laisser sa pirogue voguer à travers la jungle, danser la salsa sur une terrasse en attique et observer le va-et-vient sur la deuxième voie navigable du monde de par son importance. Voilà qui est possible, à Panama, et en l’espace de 24 heures. Un voyage organisé par Kuoni au pays des contrastes.

D’une main, je tiens fermement mon appareil photo, de l’autre je me cramponne à une branche pour ne pas glisser pieds nus dans la boue. Tandis que j’avance d’un pas hésitant, Guillermo se faufile vers la berge, à l’aise comme un écureuil dans les arbres. «Nous y sommes presque», dit-il. Le parc national de Chagres offre un contraste saisissant avec Panama City, ses gratte-ciels pâles comme des billets de dollars, avec leurs piscines et bars en attique, ses colonnes de véhicules qui grondent à travers les rues aux heures de pointe. Là, dans cette réserve naturelle, on découvre des arbres grands comme des dinosaures, on hume les doux effluves des orchidées Coryanthes et on observe des papillons aux immenses ailes bleu-azur virevolter tels mille points irisés.

De nos jours, le canal de Panama a transformé le pays en plaque tournante mondiale.

Sur les traces des Indiens Embera

Nous grimpons sur la berge et rejoignons Guillermo. Il appartient à la tribu des Indiens Embera, la seule parmi les 7 tribus indigènes de Panama à accueillir des touristes. Soudain, nous percevons un cri dans la luxuriante végétation qui nous entoure. À une douzaine de mètres au-dessus de nos têtes, des capucins se balancent sur une branche. «Ils sont curieux et nous observent», explique Guillermo. Nous le suivons toujours plus loin dans la jungle, sur un sol composé de terre humide, de cailloux acérés et de mousse souple. Derrière une corniche, un eldorado se dévoile à nos yeux: comme sortie de nulle part, une cascade scintillante se déverse dans un bassin naturel. J’adorerais m’y baigner, mais notre guide veut regagner la rive du fleuve et présenter son village à notre groupe avant que la pluie ne s’abatte sur nous.

Le Rio Chagres assure une fonction essentielle pour la forêt vierge et la vie des Embera, mais également pour le Panama tout entier.

Nous prenons place dans une pirogue, tandis que Guillermo se place à l’avant, muni d’un bâton lui servant de gouvernail. Son ami Emilio, assis près du moteur, lui fait signe. Peu après, nous voguons à travers un paysage bucolique et enchanteur. Et tandis que je laisse libre cours à mes pensées, je distingue soudain – à bonne distance – une paire d’yeux dépassant de la surface de l’eau. «Un crocodile», nous informe Emilio sur un ton nonchalant.

Río Chagres – le canal de Panama

Le Rio Chagres assure une fonction essentielle pour la forêt vierge et la vie des Embera, mais également pour le Panama tout entier. Voici plusieurs centaines d’années, les conquistadors convoyaient l’or volé au Pérou via le Chagres et l’Atlantique jusqu’en Espagne. Aujourd’hui, le canal de Panama a transformé le pays en plaque tournante mondiale, puisque près de six pour cent du trafic international de marchandises y transite. Entre 2007 et 2016, ce chef-d’œuvre de la technique a été agrandi et devrait à l’avenir rapporter plus de trois milliards de dollars annuels à l’État. À titre de comparaison: avant les transformations, des cargos chargés d’un maximum de 4 400 containers pouvaient passer l’écluse. Aujourd’hui, les bateaux peuvent embarquer jusqu’à 13 000 containers. À l’aide de procédures ultra-modernes, les exploitants du canal règlent la circulation fluviale 24 h/24 h, 365 jours par an. Depuis la terrasse du centre des visiteurs de Miraflores, on peut observer les bateaux transiter de l’Atlantique vers le Pacifique et vice-versa. Vous pourrez également jouir de ce panorama, un délicieux verre de Prosecco à la main, depuis le restaurant en attique.

Le parc national de Chagres offre un contraste saisissant avec Panama City

Préserver culture et tradition

Ici, dans la jungle, à tout juste deux heures de voiture de Panama City, on est définitivement bien loin du tintement des coupes de champagne. Nous atteignons la rive du village de Guillermo, où les femmes nous accueillent. Elles portent des pagnes et des chaquiras, bustiers décorés de perles et de pièces de monnaie qu’elles transmettront un jour à leurs filles. Les femmes nous guident jusqu’à une hutte construite sur pilotis. C’est à ce moment-là que la pluie commence à tomber. Et ce n’est pas une quelconque averse, mais bien une pluie tropicale: brève mais intense, avec des gouttes de la taille d’un poing. Une vision extraordinaire. La jeune Embera Yari nous explique pour quelle raison les toits en feuilles de palmier retiennent si bien la pluie. Le secret réside dans un enfumage soigneusement dosé de l’intérieur, ce que garantissent les activités culinaires. Nous avons la chance de pouvoir éprouver ses talents de cuisinière: un délicieux poisson et des bananes frites nous sont servis dans une feuille de palmier.

De nombreuses traditions des indiens Embera se sont perdues depuis que le statut de parc national a été attribué à la région du Chagres en 1984.

Les Embera essaient par tous les moyens de préserver leur culture. De nombreuses traditions se sont toutefois perdues depuis que le statut de parc national a été attribué à la région du Chagres en 1984 et qu’il n’est plus possible de pêcher et chasser partout. Cela s’observe surtout parmi les jeunes générations, qui ne vivent encore comme leurs ancêtres que durant les week-ends. Les enfants sont scolarisés dans les villages par des enseignants de Panama City, dans toutes les branches sauf l’informatique. «Qui aurait besoin d’un ordinateur en pleine jungle?» plaisante Yari. Elle nous conduit dans la maison communautaire, où les hommes jouent de la musique et exposent leurs créations artisanales. Nous passons de table en table et j’autorise une jeune fille à me peindre un tatouage temporaire. Elle utilise pour cela du jus du jenipapo, qui agit sur la peau comme le henné. Lorsque nous prenons place dans la pirogue, la pluie tropicale reprend. Mon tatouage coule.

Tout est si beau à Panama

Plusieurs heures plus tard, je suis sur la terrasse en attique du Hard Rock Hotel. Dans le ciel, les étoiles scintillent, tandis qu’à mes pieds s’étendent les lumières de la métropole. La vieille ville, el Casco Viejo, avec ses anciennes maisons de maître, coexiste pacifiquement avec les gratte-ciels modernes et souligne les contrastes omniprésents. Le matin, je marchais encore pieds nus dans la jungle, et je tournoie à présent à une hauteur vertigineuse dans mes chaussures de salsa. La voix de la superstar panaméenne Rubén Blades résonne dans les haut-parleurs, les premiers couples se forment sur la piste de danse. Janosch, l’auteur de livres pour enfants, avait raison. Tout est si beau à Panama.

Inspiration pour votre prochain voyage: www.kuoni.ch

Ostojic Magdalena

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La diversité protège contre l’écueil du simplisme

Voici quelques mois, j’ai eu une discussion avec un homme du mon âge, sur un sujet qui ne cesse de me préoccuper. Il avait attentivement étudié notre association «Maison des Religions – dialogue des cultures», lu des articles de presse, participé à des manifestations et parlé avec différentes personnes entrant et sortant de notre bâtiment situé sur la Place de l’Europe. Ce faisant, il lui était apparu à quel point chacun de nous vit dans sa propre bulle. Il m’a cité à titre d’exemple sa propre situation et celle de son cercle d’amis. En adaptant ses propos à ma personne, cela signifierait: nous – mes amis et moi – sommes désormais pratiquement tous parents, nous langeons des enfants ou nous nous demandons à quelle dose les jeux vidéo sont encore sains pour eux, nous sommes stressés et n’avons pas suffisamment de temps pour l’essentiel (?), nous nous intéressons au prochain titre de champion d’YB (!), parlons des séries Netflix (que nos femmes regardent), essayons de vivre de la façon la plus écologique possible (bien à l’abri toutefois dans notre zone de confort) et élisons les mêmes personnes au Parlement. Cela vous est-il familier? Vos amis sont-ils eux aussi sur la même longueur d’ondes que vous?

Dans mon travail c’est totalement différent: la grande diversité humaine au sein de la Maison des Religions m’aide à ne pas considérer mon univers comme un absolu, à toujours me laisser surprendre par d’autres manières de penser, à en apprendre davantage au sujet des perspectives différentes et enfin aussi sur moi-même: dans quel état d’esprit serais-je si mes frères et sœurs vivaient dans un endroit où règne l’insécurité? Et si sur la base de mes expériences, je commençais à considérer comme un véritable privilège cette liberté d’expression protégée par la Constitution dont nous jouissons? Et si je refusais d’écrire des courriels, par crainte des nombreuses fautes que je commets dans la langue du pays où je vis? Et si, malgré mon origine bernoise, on me parlait sans cesse en allemand standard en raison de mon physique atypique ? Et si secrètement l’on attendait toujours de moi que je me distancie explicitement des terribles attentats terroristes ? Ou encore: et si ma vie actuelle n’était qu’un bref passage de mon existence dans la chaîne de mes réincarnations?

La diversité est source d’inspiration – Mais la diversité est aussi source de tracas: que ce soit au sein de la Maison des Religions ou à d’autres endroits où des gens cohabitent: il est fatiguant de clarifier des questions, supporter ce qui nous irrite et analyser les avis que nous ne comprenons pas de prime abord. Je reste pourtant fermement convaincu que la diversité protège contre l’écueil du simplisme.

David Leutwyler